ibm范文10篇-ag尊龙app

ibm范文篇1

总体来说非常一般。总结下经验，去ibm实习已经一个月了这个是自己人生第一次实习。以便暑期实习参考：

很多人建议要少说话，1.要学会融入在来这个实习之前我就和高年级有大公司实习经验的同学聊过很多关于实习中应该主意的问题。多听，多看别人如何说话，处理事情。理解就是少说话就意味着少问问题。但在现实中，起码在ibm不是这样的因为如果你一周3天不怎么说话，别人还可以理解你因为是刚刚来的小朋友，什么都不熟悉，比较怕，所以少说话。但时间长了别人会以为你性格就是这样，闷闷的最后就导致你难以融入整个大圈子。难以融入的后果就是最后大家都慢慢孤立你自己也觉得孤独，慢慢的就被淘汰了

所以你需要每人人的帮助。尽管很多时候你不知道这个人对你将来有没有用，2.广结人脉因为你个新来的什么都不知道。或者是这个人很难接触，都要想尽一切办法来接近他解他谈话，慢慢插入他谈话，进入他圈子。这个至关重要！

解别人，3.多问问题可以说多问问题是前两个的手段。因为只有你多别人问问题了才可能慢慢接触别人。认识并开始熟悉别人。这样在很多情况，如果你需要什么帮忙，会真心的来帮你帮助你解决你需要解决的问题。

因为别人基本上让你做的事情都是很基础的事情，4.有目标的做事这点非常重要。但这个时候你要有自己的一个判断，为什么要做这件事情，目的什么，要达到什么样的标准，什么的手段比较好，不是教给我手段就一定是最好的从中我又能学到什么？毕竟实习一方面我帮公司创造价值，另一方面我也要自己也要得到想要学到东西。如果很盲目，自己慢慢就迷失了只知道自己低头做事情，但最后自己学到多少呢？问问自己，微乎其微。

ibm范文篇2

总体来说非常一般。总结下经验，去ibm实习已经一个月了这个是自己人生第一次实习。以便暑期实习参考：

很多人建议要少说话，1.要学会融入在来这个实习之前我就和高年级有大公司实习经验的同学聊过很多关于实习中应该主意的问题。多听，多看他人如何说话，处置事情。理解就是少说话就意味着少问问题。但在现实中，起码在ibm不是这样的因为如果你一周3天不怎么说话，他人还可以理解你因为是刚刚来的小朋友，什么都不熟悉，比较怕，所以少说话。但时间长了他人会以为你性格就是这样，闷闷的最后就导致你难以融入整个大圈子。难以融入的后果就是最后大家都慢慢孤立你自己也觉得孤独，慢慢的就被淘汰了

所以你需要每人人的协助。尽管很多时候你不知道这个人对你将来有没有用，2.广结人脉因为你个新来的什么都不知道。或者是这个人很难接触，都要想尽一切方法来接近他解他谈话，慢慢拔出他谈话，进入他圈子。这个至关重要!

解别人，3.多问问题可以说多问问题是前两个的手段。因为只有你多他人问问题了才可能慢慢接触他人。认识并开始熟悉他人。这样在很多情况，如果你需要什么帮助，会真心的来帮你协助你解决你需要解决的问题。

因为他人基本上让你做的事情都是很基础的事情，4.有目标的做事这点非常重要。但这个时候你要有自己的一个判断，为什么要做这件事情，目的什么，要达到什么样的规范，什么的手段比较好，不是教给我手段就一定是最好的从中我又能学到什么?终究实习一方面我帮公司发明价值，另一方面我也要自己也要得到想要学到东西。如果很盲目，自己慢慢就迷失了只知道自己低头做事情，但最后自己学到多少呢?问问自己，微乎其微。

ibm范文篇3

1.要学会融入。在来这个实习之前我就和高年级有大公司实习经验的同学聊过很多关于实习中应该主意的问题。很多人建议要少说话，多听，多看别人如何说话，处理事情。我的理解就是少说话就意味着少问问题。但在现实中，起码在ibm，不是这样的。因为如果你一周3天不怎么说话，别人还可以理解你，因为是刚刚来的小朋友，什么都不熟悉，比较怕，所以少说话。但时间长了，别人会以为你的性格就是这样，闷闷的，最后就导致你难以融入整个大圈子。难以融入的后果就是最后大家都慢慢孤立你，你自己也觉得孤独，慢慢的就被淘汰了。

2.广结人脉。因为你是个新来的，什么都不知道，所以你需要每个人的帮助。尽管很多时候你不知道这个人对你将来有没有用，或者是这个人很难接触，你都要想尽一切办法来接近他们，了解他们的谈话，慢慢插入他们的谈话，进入他们的圈子。这个至关重要!

3.多问问题。可以说多问问题是前两个的手段。因为只有你多别人问问题了，才可能慢慢接触别人，了解别人，认识并开始熟悉别人。这样在很多情况，如果你需要什么帮忙，他们会真心的来帮你，帮助你解决你需要解决的问题。

4.有目标的做事。这点非常重要，因为别人基本上让你做的事情都是十分基础的事情，但这个时候你要有自己的一个判断，我为什么要做这件事情，目的是什么，要达到什么样的标准，什么的手段比较好，是不是教给我的手段就一定是最好的，从中我又能学到什么?毕竟实习一方面我是帮公司创造价值，另一方面我也要自己也要得到我想要学到的东西。如果很盲目，自己慢慢就迷失了，只知道自己低头做事情，但最后自己学到多少呢?问问自己，微乎其微。

5.自己创造机会。因为你是个新来的，别人不会说主动关心你，不会再像在大学里，老师会告诉你要做什么，好像有个保姆一样告诉你每一步都要走什么。但在公司，这个保姆再也没有了，这条路需要你自己走，自己去试。当你什么都不知道的时候，尝试就变的很重要。因为只有你自己经过自己的判断，去尝试了，才知道这件事情到底行不行，有什么其他的解决方法。这个就是创造机会，同时自己也在提高。

6.多思考。原来本以为，我自己思考的已经够多了，但实际上还是远远不够的。当你没去做一件事情，至少要思考最基本的几个问题：我在做这样的事的过程中会遇到哪些问题，如果发生这样的情况我应该怎样去解决。尽可能多的去问别人，多问，多听别人的建议，而不能就凭一股小孩子的冲劲，什么都不知道，就开始乱来。这样最后的结果虽然可能达到了，但自己又真正学到什么呢?只是自己为了完成而完成，这样是没有任何意义的。其实做每件事之前，所问，所听，所思考，所沟通，才是最重要的。反而到去正真去做事情的时候，只不过是个试验的场地，看看自己的这些的判断是否正确。公务员之家

ibm范文篇4

关键词故障解决hpsibm高性能计算机

引言

ibm高性能计算机系统承担中国气象局主要的天气气候业务科研模式运行，系统在2004年末安装以来，运行一直比较平稳。在整个系统中，数据交换是通过ibmhps(highperformanceswitch)网络实现的，通过switch网络为用户的并行作业提供通信。如果switch网络出现问题，就会影响模式的运行效率，甚至可以导致整个系统不能使用。在2006年9月21日，科研分区的switch网络故障，导致了整个科研分区的瘫痪，9月24日故障恢复；此次故障对数值预报系统和动力气候模式预测系统的业务模式没有影响，只是涉及了科研分区的用户和作业。

1故障基本情况

1．1故障现象

2006年9月21日，科研分区的系统性能下降，用户作业的运算速度比较慢，检查发现hps(highperformanceswitch)[1]网络的通信状态大面积出现异常，影响了gpfs(generalparallelfilesystem)[2]数据文件系统和作业管理软件ldlevel的正常运行，导致用户无法使用数据空间和正常提交用户作业，最终导致了用户无法使用科研分区；在switch网络通信正常后，gpfs文件系统中的有些文件不能正常访问。

1．2处理过程

在故障发生后，为了确保不影响业务，论文对系统上运行的业务模式分析并做应急处理。系统承担的业务模式包括数值预报业务模式系统和动力气候模式系统，这些业务模式都运行在业务分区，但是动力气候模式系统的用户空间挂接在科研分区的服务节点上，为了避免维护科研分区时影响业务，紧急切换hacmp(highavailableclustermulti—processing)，使文件系统挂接在业务分区。

在确保业务可以稳定运行后，由于当时用户已无法使用科研分区，因此首先申请对科研分区进行停机维护，然后分析并解决故障，处理过程如下。

(1)分析hps网络通信数据，发现f45一s11和f46一s07的两块主板上的芯片内部通信不正常，决定更换这两块主板；但由于备件新损的原因，只有一块主板可用，只更换了f46一s07switch的主板。

(2)在重新加电启动完毕后，仍有大量的hps网络不能通信，导致gpfs不能稳定工作，用户无法正常提交作业。

(3)用switch管理界面检查switch状态时，显示大量节点存在光纤卡故障的报错，但光纤卡的状态指示灯显示正常，更换了5块光纤卡进行检测，没有作用，故排除了大批量光纤卡故障的可能。

(4)收集switch的snap数据传给美国实验室，对数据进行分析；经过数据的多次收集传递，美国实验室switch产品专家对底层数据进行分析后，建议对f20、f21、f22、f24、f28、f30、f34、f36、f38、f45、f46、f47、f48、f49、f50机柜进行电源微码刷新，刷新为统一的26a6版本后，switch网络恢复正常。

(5)系统启动后，对科研分区进行检查，发现不能正常访问gpfs文件系统，3个文件系统均报i／o读的错误，但可以正常写入数据；fsl可以用mmfsck命令进行修复，但fs2和fs3均各有一个nsd(net—workshareddisk)的状态为“down”状态，然后手工启动gpfs文件系统，整个系统恢复正常。

2故障原因分析

2．1控制信号传输过程

从图1可见，ibm高性能计算机系统是通过硬件控制终端hmc(hardwaremanagementconsole)对主机和switch的硬件进行控制，通过hmc上的snm(switchnetworkmanager)软件管理hps，在hmc上启动fnmd(federationnetworkmanagerdaemon)进程，实现对hps网络的配置、初始化、监视、控制、恢复、分析和诊断。此功能与节点是否安装操作系统无关，因为这些指令直接由hmc发起，控制指令都是通过电源传输的，只要电源正常，就会响应执行，switch的拓扑结构是在电源启动的过程中通过自检获得的。

每个hmc系统有一个rs232串口连接csp(commonserviceprocessor)[2]，毕业论文实现对主机的控制和管理，如开机、关机、关闭系统、重新启动等；有两个rs422串口分别连接节点和switch机柜的两个bpa(bulkpowerassembly)电源，实现对bpa的监视和firmware管理。所有的hps都是通过bpa提供电源，对于每一个switch，通过hmc将信号发送给bpa，再通过bpa将控制信息通过switch的dca(distributedconverterassembly)电源传送给switch，来实现对switch的管理。

2．2switch初始化实现的功能

在启动switch之前，首先要确保hmc已经正常启动；在switch机柜加电后，由ssp(switchserviceprocessor)控制switch的加电过程，在每一个switch芯片的寄存器中记录本地以及相邻芯片的机柜号、端口号等信息。

在节点机柜加电后，每个sni芯片寄存器中保存自己的机柜号和gx-bus信息，并将这些信息传输给相邻的sni芯片寄存器。

由hmc节点启动fnm进程，对所有的硬件控制器初始化，配置fnm网络；网络配置好以后对fnm初始化，fnm将与每个激活的switch和sni网络部件通信；将frame、chip、port、route、switch等信息都保存在寄存器中，节点转入lpar状态后将信息保存在内存中，switch初始化完毕。

2．3故障原因分析

在2006年6月到9月期问，科研分区共更换了7块bpa机柜电源、8块switchdca电源、8块p655dca节点电源。

由于ibm高性能计算机系统的有些电源模块被更换，并且有些备件号发生了变化，虽然新备件可以实现对原备件的替代功能，但是新旧电源备件的微码版本部分存在不一致；而switch的控制信息是通过hmc—bpa—dca进行传送，电源相关部件微码版本的不一致影响了信息的正常传送，进而影响switch的网络初始化，不能得到正确的网络拓扑结构，导致不能建立正常的switch通路；而通过刷新一次机柜电源bpa同版本微码，使电源模块上的通信进程状态重新初始化(归零操作)，清除了电源模块上的错误通信信息记录，可以将控制信息正确传送，重新建立了正确的网络通路。

gpfs文件系统不能正常读写主要是由于switch网络通信不稳定，gpfs的通信频繁发生中断，所以gpfs的文件系统也会频繁异常上线或离线(mount或umount状态)，使gpfs文件系统控制的有些硬盘上的nsd(networkshareddisk)控制信息不一致，gpfs为了保证数据的安全性，系统自动对此nsd进行了隔离操作。

3故障事件的分析和启发

从这次发生的故障情况来看，由于在系统本身设计和日常维护的过程中考虑了高可靠性和对于用户数据的一致性管理，因此在科研分区出现问题的情况下，并没有影响业务作业的正常运行，这是对系统高可靠性的一次检验；但同时通过这次故障事件，也发现了我们的许多不足，并且也为日常维护提供了一个经验和教训。

3．1系统可靠性验证

由于在系统设计上考虑了用户文件系统高可用性的设计以及全局的用户环境一致性，职称论文同时在日常维护工作中对用户文件系统都做了备份，因此对业务用户没有造成影响。

3．2系统本身的问题

switch设备故障率比较高：从系统投入运行以来，switch设备的故障率就比较高。2006年5月1日到10月31日期问，科研分区就出现了39次switch硬件故障，其中光纤卡故障22次，铜卡故障6次，主板故障1次、电源故障10次；业务分区有17次switch硬件故障，其中光纤卡故障8次，电源故障9次。

故障诊断定位难：在对switch设备维护时，光纤卡和铜卡的故障诊断相对容易，故障现象明显，有冗余连接，一般不影响系统和用户的正常使用；而switch背板故障及电源微码不一致等故障，则不容易定位具体的故障点，对系统的影响也比较大。

3．3日常维护及管理问题

日常维护不够深入：在日常的维护过程中，主要还是停留在处理现象明显的软硬件故障，并没有对系统的一些潜在故障进行分析研究，而且对系统了解不够深入，在出现大的故障时不知如何判断处理。

管理流程不完善：从本次故障来看，备件不能满足在重大情况下的处理要求；厂家凯时k66会员登录的技术支持不畅通，响应速度慢，这都直接延长了故障恢复时问。

4后续工作和建议

此次故障发生后，陆续完成和制定了一些工作计划。

(1)完成了业务分区电源微码的检查。察看了业务分区switch的微码版本，发现也存在需要重新安装的警告提示，但是由于报错的机柜比较少，并没有对系统造成影响，目前已经完成对业务分区电源微码的统一刷新。

(2)制定了ibm高性能计算机系统业务应急备份方案。当遇到紧急情况时，能够快速评估当前状况并进行处理。

(3)完成了系统存储资源的扩充。扩大了目前用户的存储资源，并满足了业务应用系统备份的资源需求。

(4)完成了hpgs系统的微码升级。2007年4月已经将整个系统hps的servicepack版本级别升级到21。

(5)加强管理。督促厂家人员完善技术紧急支持的响应速度和流程，保证凯时k66会员登录的技术支持的畅通；同时要确保备件的充足可用。

(6)加强维护手段和交流。在日常维护中，工作总结不仅是满足于简单的问题解决，需要深入分析诊断，找到问题的真正原因，避免潜在的隐患故障；同时要多通过学习以及技术交流，加深对全系统的了解，不断提高维护水平，提高自己的故障解决能力。

5结束语

此次故障虽然没有对我们的业务造成影响，但是通过此次故障情况，我们看到了我们还存在的许多不足，需要我们在以后的工作中加以改进。通过不断地分析和总结，维护好我们的系统，保持系统高效稳定的运行。

参考文献

ibm范文篇5

难道是ibm要什么重大消息吗？在高盛、美林等投资机构降低了盈利预期而导致股票下跌的这个敏感时期，ibm的举动令人关注。其实没什么大事，ibm要召开的只是一个论坛——智能化电子商务基础设施论坛。

第三代电子商务浮出水面

就在2000年冬意正浓的12月，纳斯达克的跌落和电子商务公司的相继倒闭使人们对电子商务产生了前所未有的置疑，甚至使电子商务陷入了“商业巫术”的尴尬。但是，这丝毫没有动摇ibm公司首席执行官郭士纳的信心，他说：“炒作之后，轮到我们来完成艰巨的任务了。电子商务中的‘e’无所不在，它究竟代表什么？在我们看来，没有什么比‘容易’（easy）能够更好地阐述它的意义：生活容易，赚钱容易，生意也容易。”现在，ibm再次表白：这个让一切都容易的时代，就是以智能化为基本特征的第三代电子商务时代。

1993年的ibm曾经很困难，不少人预言计算机界的超级恐龙可能很难有机会重新挺直腰板了。然而，到1996年3月，随着这个庞然大物的股价飙升，一派青春活力重新洋溢在蓝色巨人的脸上。其中的秘密在哪里？郭士纳说，答案只有四个字，就是电子商务。

时光流逝，蓝色巨人在激烈的市场竞争中一直游刃有余。尤其在2001年初，当股市对.com泡沫给予无情打击的时候，ibm的股价却一路平稳，其老大哥的份量愈加显眼。

追根溯源，造就这一切美丽蓝图的最根本的原因，就是ibm已经把电子商务融化到了整个企业的灵魂中。

毫无疑问，ibm是电子商务梦想的始作俑者，是电子商务概念普及的最热心的布道士。当经过概念洗礼的人们逐渐为电子商务的魅力征服的时候，ibm又提出了“技术创新才能帮助企业实现真正的电子商务”，使更多的企业在热情洋溢的电子商务淘金热中保持了冷静。ibm说：这将是电子商务模式创新的阶段，而作为撑起新一代电子商务的基石，基础设施将朝着两个方向发展，即深度运算和普及运算。其中，普及运算是要把每个人联到网上，将日常生活中任何可能的电子设备都嵌入芯片和存储器，将生活中的每个细节都融入internet。这样，普及运算连接的所有设备都会发送信息，与个人相对应的企业或社会组织端就会收集到大量有价值的数据。深度运算就是通过先进的数学模型，结合完备的分析软件与强大的服务器对庞大的数据流进行高度地筛选、分析，精密地模拟计算，最后得到类似于人类思维水平的计算结果，这些结果将帮助企业提供针对个人需求的产品和服务。

虽然曲折，实践证明，电子商务基础设施的发展基本上符合这两个方向。但是，越来越的问题随即浮现：信息越来越多、设备越来越多、系统越来越庞大、管理越来越复杂怎么办？几乎所有的企业都在关注、思考这些问题，寻找解决的途径。

2000年10月18日，ibm在其2000年用户大会上，提出了以3i（集成integration、创新innovation和更坚实的基础架构infrastructure）为基本特征的新一代电子商务。

时隔近一年之后，ibm选择了10月8日这个日期，以“智能化电子商务基础设施论坛”为题，公布了其对新一代电子商务的最新思考结果以及为此而做的努力，这就是：以智能化为总特征的第三代电子商务，它的基础就是ibm在今年4月提出的自主运算。什么是自主运算？就是让it系统以隐藏起复杂性、减少人工干预的自我管理和自我恢复方式进行计算。ibm认为，当it基础设施的普及运算、深度运算和自主运算三个特性达到最佳的整合状态时，企业的电子商务也就迈入了智能化的阶段，而只有智能化的电子商务才能解决以往的电子商务化中积累的问题，只有智能化的电子商务才能将世界带入真正的电子商务时代。在论坛上，ibm大中华区周伟焜表态说：“ibm将不遗余力的帮助中国的企业和整个it业界跨入一个崭新的智能化电子商务时代。”

电子蜥蜴应势而出

去年10月，ibm以eserver战略为线索，全面重组了其内部组织架构，电子商务部门从ibm的组织结构图中永远地消失了，但是电子商务的灵魂却融入了ibm的每一个角落。

新环境下的电子商务，需要像蜥蜴一样灵敏、警觉、反映迅速、并具有强大自我保护能力的基础设施，站在电子蜥蜴背上的蓝色巨人，到底能拿出什么样的利器，去实现他所承诺一定到来的电子商务时代呢？

随着eserver战车向纵深挺进，另外一项关乎ibm未来发展的计划悄悄启动了，这就是“电子蜥蜴”计划。蜥蜴，俗称四脚蛇，以无以伦比的强大环境适应能力著称。ibm以它来命名这项要将自主运算进行到底的计划，为的就是建立具有高适应度的新一代电子商务基础设施。据悉，“电子蜥蜴”计划的一个主要内容，就是在未来的数年间投入累计达数十亿的资金，并在全球建立5个实验室、调动数百名研发人员及科学家用于开发服务器的自主运算。按照设想，这种智慧型未来计算机具有高度灵敏安全警觉设计、高度平衡负载功能、易于管理且具备主动思考规划能力。短短的几个月之后，电子蜥蜴就显示出了令人叹服的成绩。

电子蜥蜴的硕果summit和regatta使高低端共舞

如果说，去年10月蓝色巨人推出的eserver系列服务器和严肃电子商务的概念，为it业勾画了一个清晰的发展蓝图的话，那么作为ibmeserver理念的延伸和发展，“电子蜥蜴”计划是电子商务发展的另一个阶段——自主运算时代的必经途径。

在会上，ibm服务器系统技术开发部副总裁vijaylund先生和x系列高性能服务器部副总裁及业务总经理deepakadvani先生分别介绍了“电子蜥蜴”计划的最新成果summit技术和regatta。这两项技术分别针对低端和高端平台，表明了ibm继续高端辉煌、改变低端竞争格局，在高、低端共舞的决心。

summit芯片组技术是一项创新的技术，它填补了当今ia－32架构和将来ia－64架构之间的空白。ibm使用一种通用的构建模块设计，使到ia－64架构的转变非常容易，将近80％的设计可以在xa－32和xa－64芯片组之间共享。也就是说，summit技术将应用在ibm的intel架构服务器x系列中，这将使ibm的x系列服务器具有了很多以前大型主机上才拥有的技术，例如实时诊断、chipkill内存等。从年初开始，ibm就显示出了在低端市场续写高端辉煌的决心。此次summit技术的面世，更进一步阐述了它在低端市场上的“野心”。

当然，高端市场是ibm永不言败的必争之地。所以，“电子蜥蜴”的另一项硕果就是应用于高端unix服务器的regatta技术。按照介绍，这种技术能使用户的系统拥有以前的unix系统无法比拟的自管理特性，而这些以前只在大型主机中才能见到。deepakadvani先生说：“regatta芯片独有的逻辑分区功能，不但能够降低服务器管理的复杂性，而且能够使用户的投资得到更大的保护，节省资金，是目前最强大的unix处理器。

这也将是ibm今后在unix市场上最有竞争力的技术。”

拥有芯片只是拥有一个完整服务器的第一步。ibm没有停留在蜥蜴的尾巴上，而是坚实地踏上了蜥蜴的背部。

基于regatta芯片的p690服务器已经推出，这是世界上第一台具有逻辑分区功能的unix服务器。它拥有和大型主机近似的性能，在ras架构、逻辑分区、smp（对称多处理）等技术上，承袭了ibm大型主机z900的优点，同时保持了ibmunix服务器家族已有的优势。

ibm说，应用这两种技术的服务器，拥有其强大的自主管理和自我恢复能力，这为用户奠定了迎接未来自主运算时代的坚实基础。而我们则可以说，手握summit和regatta两个利器，蓝色巨人已经将自己放在了新一代电子商务竞争的主动地位。

从summit和retatte的应用中，可以看出一个趋势，就是越来越多的高端技术将应用于相对低端的平台中。如果以这种趋势发展下去，现有的服务器局面必将被改变，而高端和低端的融合将逐渐成为不可改变的趋势。

“电子蜥蜴”计划可以让人从另一个侧面领略ibm的思维价值。整个计划的核心内容就是要使服务器具备强大的自我管理、自我保护、自我恢复等功能，实际上这其中的很多技术都可以从现有的技术中找到雏形，而ibm的高明之处就在于把现有的技术进行整合、集中、完善、升华，进而进行推广应用。这种“事半功倍”的思维，可能也是ibm能够在很短时间内不断推出新技术、新产品、新应用的内在原因之一。其实，现在在ibmeserver的四个系列服务器种的一些自主管理和自主恢复技术的应用已经相当普遍，但这些“萌芽”还不足以支撑起整个“自主运算”时代。ibm的“电子蜥蜴”计划实际上就是这些“萌芽”迅速成长的催化剂。当它们开花结果之时，也就是“自主运算”时代真正来临之际。

蜥蜴之外的筹码linux写意开放

前段时间，ibm在linux领域频频出手，发动了全面拥抱linux攻势。尤其是在服务器方面，对于linux的热情更是其他公司难以比拟的。在低端方面，ibm首先将ia构架的x系列服务器划归企业系统事业部，使其成为eserver战略中不可分割的一部分，并基于该平台实施了针对经销商的linux火箭升空活动，从渠道的角度出发，鼓励所有的凯时k66会员登录的合作伙伴包括经销商和isv共同推动linux在x系列的饮用；在中高端方面，ibm打开了最后一个“专有”阵地，即as／400i系列的封闭大门，宣布该系列将全面采用支持linux的新操作系统，从而宣告了ibmesever品牌下的四大服务器家族全面支持linux系统。

可以说，ibm对linux的推动是不遗余力的。这对ibm来说无异于一场豪赌，这场豪赌的动力和目标之一，就是将ibm的资源全面统一在“电子商务”这一灵魂的周围，从而在新一代的电子商务竞争中力拔头筹。

在此次论坛上，ibm公司linux销售与市场营销副总裁stevesolazzo先生说：“linux发展到今天已经步入了一个新阶段。我们看到，很多大企业的关键应用已经跑在了linux上。这证明linux已经渐渐成熟。这种现象打消了以往很多人对linux的顾虑。ibm很高兴看到一贯坚定支持的linux终于迎来了它的春天。与此同时，ibm对linux的支持将会更有力。”

idc在9月的《亚太地区企业服务器季度跟踪报告》中指出，2001年上半年ibm公司在亚太地区服务器市场上的份额比上一年同期增长了4％，是前五大服务器厂商中发展速度最快的公司。ibm公司负责亚太地区服务器与存储副总裁钱大群先生在总结这一出色业绩的时候，把eserver战略和全面拥抱linux战略放在了功劳簿的前两位。对于linux战略，他说：“无论我们的客户选择的应用软件和服务器是何种类型，linux已经被证明是他们在发展电子基础设施战略中一种值得信赖的选择，而我们的全面开放和全面拥抱linux的策略正好符合这一需求。”

对于ibm来说，这是市场的奖励，对开放的奖励。

ibm范文篇6

关键词：国际战略联盟外向型国际化比较优势

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购ibm的全球pc业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，ibm高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新ceo，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球凯时k66会员登录的合作伙伴（简称：top）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家it厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想的国际化发展之路

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。此次大会除却对联想的“技术意义”外，更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划，前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实，联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流，而不能以本土为主要市场区域。2003年4月，联想正式启动新英文标识(由legend变为lenovo)，继续为国际化做准备。2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球凯时k66会员登录的合作伙伴(简称：top)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加top计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望top计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。也就有了这次的联想收购ibm。

联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化

联想于2004年年初进行了大的改组。面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝。联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——pc业务。联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想。2003年在报告弱于预期的业绩后，联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上。目前，虽然联想已是国内pc的第一品牌，但在国际市场上仍缺乏有力影响，迫切需要一个新的突破，以实现其国际化的发展战略。

其实，国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购ibm，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和ibm的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是ibm在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。

现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

比较此次交易前后联想股权结构图，可以说这次交易是收购，也可以说是并购，甚至可以说是合资，但从联想收购ibmpc部后的规划的“三步走”（即第一步，联想将在采购、制造方面进行和ibm的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。）看，联想与ibm的合作更像是国际战略联盟。又称跨国战略联盟或战略经营联盟，即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。

联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想打造比较优势进行外向型国际化

实施国际战略联盟，要求企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势，“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求，才能在相互竞争中显示其真实价值，最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明确优势。“联想”实施国际战略联盟，本质上与它的长期规划相一致，即服务于企业自身长期战略目标。

ibm是一个技术领先的公司。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。联想在国内是以渠道见长，即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而ibm在国际市场上享有极高的pc销售网；联想是全球pc消费的先驱，在销售服务方面有独到的经验，而ibm在商务领域向来享有高品质的服务；联想有强大的台式电脑设计能力，而ibm在电脑笔记本上拥有出色的成绩。联想利用拥有的领先pc技术，收购ibm的pc部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要发展方向。所以联想认为：“收购ibm的pc部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”联想重塑pc主业，并加速国际化，收购ibm的pc业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级pc厂商之列的理想之举。联想有自己非常强的制造能力加上ibm的服务优势，新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务，就能够缔造更多的抵御风险的能力。联想与ibm合作，明确各自比较优势，新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势。联想完全消化ibm全球pc业务的时间可分为三大阶段。

第一阶段：双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12到18个月完成。第二阶段：完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段尽数涵盖了外界及ibm与联想两大品牌凯时k66会员登录的合作伙伴关心的问题。第三阶段：拓展。联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。

预计，完全消化ibm全球pc业务要用5年时间完成。与ibm携手攻略世界pc市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。

联想外向型国际化面临的问题

新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面：

文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了ibm这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。

联想缺乏国际经验，在世界pc市场的知名度还有所欠缺。

如何维持同ibm客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持ibm原有的客户——ibm品牌还在，但是背后运作的是联想，ibm欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？

海外市场渠道问题。ibm是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链？联想收购ibmpc部后，ibm的竞争对手却在觊觎ibm的市场份额，那么联想和ibm如何应对？联想如何兼容ibm原有的渠道?

联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的ibm品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。ibm的技术领先形象是几十年积累下来的。

业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的pc市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从全球市场看，根据gartner公布的最新数据，联想在全球pc市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了ibm的pc业务，与前两名（戴尔、惠普）也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半pc市场”？

成本问题。无论是全球pc市场，还是国内pc市场，利润率都在不断萎缩。2006年全球pc用户升级换代的周期将会结束，届时pc厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与ibm合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于pc组件的价格下调速度很快，因此对于pc厂商而言缩短库存周期至关重要。

面对全球pc产业即将到来的低迷时期，ibm和惠普都要退出pc市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。降低成本是当前pc生存最重要的，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而联想反其道而行之，增加成本是必然的。

联想的未来发展

ibm范文篇7

关键词：国际战略联盟外向型国际化比较优势

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购ibm的全球pc业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，ibm高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新ceo，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球凯时k66会员登录的合作伙伴（简称：top）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家it厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想的国际化发展之路

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。此次大会除却对联想的“技术意义”外，更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划，前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实，联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流，而不能以本土为主要市场区域。2003年4月，联想正式启动新英文标识(由legend变为lenovo)，继续为国际化做准备。2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球凯时k66会员登录的合作伙伴(简称：top)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加top计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望top计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。也就有了这次的联想收购ibm。

联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化

联想于2004年年初进行了大的改组。面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝。联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——pc业务。联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想。2003年在报告弱于预期的业绩后，联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上。目前，虽然联想已是国内pc的第一品牌，但在国际市场上仍缺乏有力影响，迫切需要一个新的突破，以实现其国际化的发展战略。

其实，国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购ibm，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和ibm的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是ibm在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。

现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

比较此次交易前后联想股权结构图，可以说这次交易是收购，也可以说是并购，甚至可以说是合资，但从联想收购ibmpc部后的规划的“三步走”（即第一步，联想将在采购、制造方面进行和ibm的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。）看，联想与ibm的合作更像是国际战略联盟。又称跨国战略联盟或战略经营联盟，即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。

联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想打造比较优势进行外向型国际化

实施国际战略联盟，要求企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势，“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求，才能在相互竞争中显示其真实价值，最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明确优势。“联想”实施国际战略联盟，本质上与它的长期规划相一致，即服务于企业自身长期战略目标。

ibm是一个技术领先的公司。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。联想在国内是以渠道见长，即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而ibm在国际市场上享有极高的pc销售网；联想是全球pc消费的先驱，在销售服务方面有独到的经验，而ibm在商务领域向来享有高品质的服务；联想有强大的台式电脑设计能力，而ibm在电脑笔记本上拥有出色的成绩。联想利用拥有的领先pc技术，收购ibm的pc部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要发展方向。所以联想认为：“收购ibm的pc部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”联想重塑pc主业，并加速国际化，收购ibm的pc业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级pc厂商之列的理想之举。联想有自己非常强的制造能力加上ibm的服务优势，新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务，就能够缔造更多的抵御风险的能力。联想与ibm合作，明确各自比较优势，新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势。联想完全消化ibm全球pc业务的时间可分为三大阶段。

第一阶段：双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12到18个月完成。第二阶段：完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段尽数涵盖了外界及ibm与联想两大品牌凯时k66会员登录的合作伙伴关心的问题。第三阶段：拓展。联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。

预计，完全消化ibm全球pc业务要用5年时间完成。与ibm携手攻略世界pc市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。

联想外向型国际化面临的问题

新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面：

文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了ibm这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。

联想缺乏国际经验，在世界pc市场的知名度还有所欠缺。

如何维持同ibm客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持ibm原有的客户——ibm品牌还在，但是背后运作的是联想，ibm欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？

海外市场渠道问题。ibm是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链？联想收购ibmpc部后，ibm的竞争对手却在觊觎ibm的市场份额，那么联想和ibm如何应对？联想如何兼容ibm原有的渠道?

联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的ibm品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。ibm的技术领先形象是几十年积累下来的。

业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的pc市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从全球市场看，根据gartner公布的最新数据，联想在全球pc市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了ibm的pc业务，与前两名（戴尔、惠普）也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半pc市场”？

成本问题。无论是全球pc市场，还是国内pc市场，利润率都在不断萎缩。2006年全球pc用户升级换代的周期将会结束，届时pc厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与ibm合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于pc组件的价格下调速度很快，因此对于pc厂商而言缩短库存周期至关重要。

面对全球pc产业即将到来的低迷时期，ibm和惠普都要退出pc市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。降低成本是当前pc生存最重要的，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而联想反其道而行之，增加成本是必然的。

联想的未来发展

ibm范文篇8

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购ibm的全球pc业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，ibm高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新ceo，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球凯时k66会员登录的合作伙伴（简称：top）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家it厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想的国际化发展之路

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。此次大会除却对联想的“技术意义”外，更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划，前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实，联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流，而不能以本土为主要市场区域。2003年4月，联想正式启动新英文标识(由legend变为lenovo)，继续为国际化做准备。2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球凯时k66会员登录的合作伙伴(简称：top)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加top计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望top计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。也就有了这次的联想收购ibm。

联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化

联想于2004年年初进行了大的改组。面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝。联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——pc业务。联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想。2003年在报告弱于预期的业绩后，联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上。目前，虽然联想已是国内pc的第一品牌，但在国际市场上仍缺乏有力影响，迫切需要一个新的突破，以实现其国际化的发展战略。

其实，国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购ibm，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和ibm的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是ibm在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。

现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

比较此次交易前后联想股权结构图，可以说这次交易是收购，也可以说是并购，甚至可以说是合资，但从联想收购ibmpc部后的规划的“三步走”（即第一步，联想将在采购、制造方面进行和ibm的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。）看，联想与ibm的合作更像是国际战略联盟。又称跨国战略联盟或战略经营联盟，即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。

联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想打造比较优势进行外向型国际化

实施国际战略联盟，要求企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势，“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求，才能在相互竞争中显示其真实价值，最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明确优势。“联想”实施国际战略联盟，本质上与它的长期规划相一致，即服务于企业自身长期战略目标。

ibm是一个技术领先的公司。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。联想在国内是以渠道见长，即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而ibm在国际市场上享有极高的pc销售网；联想是全球pc消费的先驱，在销售服务方面有独到的经验，而ibm在商务领域向来享有高品质的服务；联想有强大的台式电脑设计能力，而ibm在电脑笔记本上拥有出色的成绩。联想利用拥有的领先pc技术，收购ibm的pc部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要发展方向。所以联想认为：“收购ibm的pc部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”

联想重塑pc主业，并加速国际化，收购ibm的pc业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级pc厂商之列的理想之举。联想有自己非常强的制造能力加上ibm的服务优势，新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务，就能够缔造更多的抵御风险的能力。联想与ibm合作，明确各自比较优势，新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势。联想完全消化ibm全球pc业务的时间可分为三大阶段。

第一阶段：双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12到18个月完成。第二阶段：完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段尽数涵盖了外界及ibm与联想两大品牌凯时k66会员登录的合作伙伴关心的问题。第三阶段：拓展。联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。

预计，完全消化ibm全球pc业务要用5年时间完成。与ibm携手攻略世界pc市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。

联想外向型国际化面临的问题

新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面：

文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了ibm这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。

联想缺乏国际经验，在世界pc市场的知名度还有所欠缺。

如何维持同ibm客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。ibm的客户，ibm的凯时k66会员登录的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持ibm原有的客户——ibm品牌还在，但是背后运作的是联想，ibm欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？

海外市场渠道问题。ibm是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链？联想收购ibmpc部后，ibm的竞争对手却在觊觎ibm的市场份额，那么联想和ibm如何应对？联想如何兼容ibm原有的渠道?

联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的ibm品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。ibm的技术领先形象是几十年积累下来的。

业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的pc市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从全球市场看，根据gartner公布的最新数据，联想在全球pc市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了ibm的pc业务，与前两名（戴尔、惠普）也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半pc市场”？

成本问题。无论是全球pc市场，还是国内pc市场，利润率都在不断萎缩。2006年全球pc用户升级换代的周期将会结束，届时pc厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与ibm合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于pc组件的价格下调速度很快，因此对于pc厂商而言缩短库存周期至关重要。

面对全球pc产业即将到来的低迷时期，ibm和惠普都要退出pc市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。降低成本是当前pc生存最重要的，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而联想反其道而行之，增加成本是必然的。

联想的未来发展

ibm范文篇9

论文摘要:联想并购ibm的pc业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把lenovo与think两个品牌进行最佳整合。从目前看，lenovo与think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于ibm的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原ibm供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与ibm全球pc部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。

本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

一、新经济时代的品牌国际化战略趋势

关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。

经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人wto以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。

目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。

二、联想品牌国际化的内在动力

联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据it行业性质来分析，t1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。

联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，hp,dell等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区pc销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。

三、联想“品牌国际化战略”的实施策略

2003年，联想把标识由“legend”改为“leno-vo”，这是因为“legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会top赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式pc、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。

2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购ibm个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的it公司—ibm(ibm,nyse)的全部pc业务，而ibm的pc业务目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于ibm品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7.8%的出货量成为仅次于dell和hp的全球第三大pc厂商。不仅如此，联想还获得了ibm在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

四、联想品牌国际化战略面临的挑战

尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与tcl的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:

(一)是联想收购ibm电脑，还是ibm.控股联想?

联想能完成收购ibm的pc部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，ibm愿意将pc业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，ibm的pc业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然ibm采取多种方式试图重振pc业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其pc业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购ibm的pc业务，但是ibm最终选择了联想。ibm看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时ibm获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测ibm可能获得联想5%的股权，而结果却是18.5%,ibm因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于ibm这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。

(二)国际化战略的难题—跨文化整合

收购ibm事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻ibm海外机构、利用ibm海外渠道，进而整合ibm的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和ibm认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，ibm在纽约股市的股票价格下跌了1.57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0.1港元，跌幅达3.7%。此后，ibm股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2.7港元降为2.4港元，跌幅高达10%以上。

联想和ibm之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购ibmpc业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前tcl收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前tcl的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了tcl的利润。

(三)市场压力—新联想难以承受之重?

成为第三大pc企业后，联想实际与前两名dell,hp的差距依旧很大，但联想已不得不面对dell,hp的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，dell和hp的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，ibm和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是ibm和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。

此外，惠普、戴尔和东芝一直对ibm原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原ibm的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺ibm和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使ibm电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。公务员之家

(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发

联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购ibm的pc部门的关键，ibm虽然在pc业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，ibm的pc部门分别亏损1.57亿美元和2.58亿美元，这也是ibm将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是ibm的1/3，但净利润却达到了1.35亿美元。而这也是联想能够收购的ibm的pc部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。

ibm范文篇10

产品设计所创造的产品附加值是我国企业提高竞争力的一个新突破点。国内越来越多的优秀企业开始追求国际化。从开始的市场国际化到品牌国际化，管理国际化和人才国际化。今天，产品设计水平已经成为扩展海内外市场的核心筹码或敲门砖。有人亦称之为技术的哲学。本文将就此议题介绍美国知名企业ibm公司的产品设计服务。以供国内企业借鉴。

ibm是一家信息技术企业。它制造大中小型计算设备，并提供软件工具，承包和咨询服务。ibm自身的产品线由来已久，深受世界市场的欢迎。其设计秉承了ibm满足客户需求的企业思想，为ibm带来了丰厚的利润。它的企业级硬件产品的凝重设计征服了各行各业的客户。除此以外，节能、环保、置换、升级、合理利用空间和简化操作等都是ibm设计思想的重要组成部分。

鲜为人知的是，在自身产品以外，ibm还为客户的产品提供设计服务。ibm产品设计服务不仅依赖于它卓越的设计能力，更核心的因素是ibm的设计指导思想。ibm秉承长期以来的产品战略，以创新和技术为基础，以客户需求和体验为准绳，把客户的品牌策略充分融合到产品设计过程当中，因此可以最大限度地体现和提升品牌价值。

越来越多寻求设计服务的用户意识到优质产品设计等同于商业附加值这个道理，并运用这一手段在产品形成过程中融入增值效益。

美国商业周刊和美国工业设计师协会把2005年度最佳工业设计金奖授予了ibm设计的语音识别系统，同时把银奖，暨计算机设备设计奖授予了ibm专门为纽约证券交易所设计的无线便携式交易机。该银奖的授奖理由是此一交易系统创新性地解决了纽约证券交易大厅的无线安全交易需求，以及交易员的无纸便携同步设备需求和后台的交易与计算总控。2004年圣诞节的前夕，纽约证券交易所向全世界展示了这套号称永不掉线的庞大无线交易系统，吸引了众多的媒体前往参观报道。其中交易员随身携带的无线触摸屏幕交易机设计巧妙周到，不仅便于佩带，还从体积、重量、形状上体现了人性化的设计。特别值得一提的是它的不间断电源设计和自动入眠与唤醒功能从根本上保证了交易的及时性和连续性。

这是产品设计提升商业价值的例证。在这个实例中，工程技术和人性化因素，以及业务前瞻和政策界定都参与了系统的设计。精湛的工程技术与客户的价值观念的融合是项目成功的关键。ibm在咨询服务和客户理念支持方面的优势使得它的设计技术得到了长足的发挥。而这样的设计服务实际上也变成了客户战略部署的有机组成部分。它是产品的灵魂和企业的生命力所在。