员工关系管理范文10篇-ag尊龙app

员工关系管理范文篇1

关键词：数字经济；企业员工；员工关系管理

数字经济是以大数据为基础的经济学概念，在多种新型技术的支持下实行生产资料的再分配，以达到推动社会生产力发展的目的。数字经济时代的到来，让企业组织形态也随之转变为平台型、网络型，而员工的行为方式、工作方式也与从前截然不同，自主性更强，对于未来发展愿景预期更加强烈。这也导致传统员工关系管理与这些变化产生诸多不适应，因此面对数字经济，企业如何提高人力资源管理效能、稳定内部劳动关系，成为其现阶段重要的思考课题。

一、数字经济背景下推动企业员工关系管理改革的必要性

1.员工层面目前，互联网已经渗透到员工工作生活的诸多方面，这也就直接导致员工思想、行为、组织形式、工作模式、主体角色等均发生不同程度的变化。第一，员工思想行为变化。在互联网加持下，员工获取信息的渠道更加多样，但是也使得其思想容易受到冲击，主观偏重于选择与自身价值、思维模式相适应的工作，对于工作稳定性却并不过多关注。第二，组织联结形式。企业利用互联网平台、社交工具，在内部构建起虚拟交流空间，这一空间的本质属于非正式、新型员工组织，让员工之间的有了更多的联结途径，但是目前很多企业并没有将员工关系管理渗透到联结途径中。第三，工作模式变化。近年来，诸多行业呈现出去雇主化的发展趋势，也就是说员工可以借由网络进行异地办公、居家办公，使工作模式更加灵活。而以往情况下的员工关系管理，基本都是在线下拓展开来，在适应性方面表现出些许不足。第四，主体角色变化。多元的信息来源渠道以及自由的网络空间，让每一位员工都有机会成为信息的创造者与传播者，而关系管理体系占绝主导地位之后，让企业员工关系管理的主体发展为双向对称主体。对此，通过调整企业员工管理体系变革，对当前管理理念做出调整，适当加大现场管理力度，积极引入多元化管理手段，通过一系列举措稳定企业与员工之间的劳动关系。2.企业层面数字经济下，互联网与信息技术成为助推企业员工关系管理体系构建的重要支撑。该创新体系能够帮助企业管理人员实时掌握员工的动态信息，便于针对性采取管理措施，以此达到稳定企业与员工关系的目的。使管理不再局限于传统的垂直管理模式，既能最大限度满足管理需求、优化管理效果，同时也可防止对员工造成束缚。简而言之，就是利用信息化手段，打造结构宽松、个性化发展的新生态员工关系，这与劳动经济学理念高度契合，而且企业不需要过多投入成本于员工关系管理活动中，仅通过转变管理思路、体系、模式，便可取得理想化的管理效益，进一步增强员工对企业的归属感，调动员工的工作积极性，让员工在快乐工作中创造价值。

二、数字经济背景下企业与员工关系的特点

数字经济不但使传统商务和商业运作过程发生变化，也重新定义并解读了劳动管理，而且使生产分配、交换和消费之间的界线做出重新规划。这些都为新产品、服务流程、操作方式的产生带来无限的机遇，同时，积极的革新也在改变着雇佣关系。这意味着，数字覆盖了一切可以数字化的事物，不仅体现在人与人之间的交互方式上，同时也体现在组织运作模式与工作模式上。1.数字特征发展动态业务现阶段，计算机技术已经逐步取代手动工作模式，比如人工智能加持下的计算机程序，让工作人员从非智力、重复性工作任务中解脱出来。此外，当越来越多的数字工具与互联网联结之后，便构成了物联网，使得信息具有更高的可追溯性。企业受到数字化的直接影响，其自身的运作模式与从前大不相同，这也是驱动企业实施数字化业务变革的内在动力。2.分配员工任务的创新性增强根据马斯洛需求层次理论，人们在生理、安全、社会、尊重需求得到满足的基础上，开始追求自我需求的满足，自我需求也侧面体现个体需求的多样化、不确定性。员工的自我需求是处于阶段性变化状态的，伴随年龄增长、社会角色变化、人际关系、工作与生活环境等的变化，也会出现诸多不确定的变化，而且表现在员工身上的能力、需求也是截然不同。所以，在数字经济背景下，要求企业在开展管理工作的过程中，始终坚持权宜应变的原则，将岗位、环境、组织、个体需求等相互匹配，如此才能确保员工自我需求得到最大化满足，有效激励其工作热情，提高工作效率质量，这就是创新的员工任务分配方式。3.根据市场需求协调部门发展客户结构的市场需求具有多样性，企业需要安排制定部门负责调研市场细分工作，然后根据调研结构针对性提供市场所需服务或者开发产品。若部门实行内部自治，那么必然会导致企业内部各系统不兼容的情况，部门之间很可能出现管理活动重复。所以说，企业在数字经济环境中，将会逐步转向敏捷赋能性组织，内部管理环节应立足于市场需求，及时对部门之间的管理活动加以调整，以保证其协调性，切实发挥出管理效能。4.强化员工参与激励机制建设大数据与数字经济发展的持续深入，虽为企业带来诸多发展机遇与便捷条件，但是在人才聘用、人才保留方面的优势却逐渐弱化，员工可选择的余地更广阔，选择过程中的辨别能力也更高。根据员工自我需求增加、激烈的人才市场竞争这一现状，为稳定人才队伍、吸引更多高潜力人才，企业开始实施人性化管理战略，助力员工更好规划职业生涯，并帮助个人实现职业生涯目标，建立有效激励机制，增强员工积极性和创造性。5.对员工素质要求提高大数据为企业业务的动态发展提供了推动力，此时科技知识学习对于员工而言便至关重要。企业在组建专业工作队伍的基础上，还要求员工坚持学习、学会协作，营造良好的工作氛围，赋予团队发展活力。长期坚持学习，让员工的思维灵敏、知识储备丰富、视野开阔，这种能力应用到团队合作中，必然可以显著提高工作效率。

三、数字经济背景下企业员工关系管理的实践思路

1.以人为本作为管理理念在数字经济背景下，企业要想切实提高人力资源的管理水平，首先要做到以人为本，密切关注员工，深入到员工群体中了解其自我需求与当前困境，及时给予员工肯定和激励，使员工真实感受到来自企业的关怀，以及自身之于企业的重要性，如此才能进一步激活员工的工作热情，在岗位中为组织运行贡献价值。为此，企业需要通过人才管理来保持人才队伍的稳定性、激发人才创新活力，而人力资源管理人员则可参照标准化框架，为员工设计专属的就业实践，即提供多种标准、多种类型的实践，制定不同层次员工的薪酬政策，健全绩效评估的步骤等。2.全面优化人力资源配置全面优化人力资源配置，营造企业与员工共生环境，有助于提升企业核心竞争力。首先，企业应引入激励机制，激发员工潜力，致力于将高潜力员工发展为管理层、领导层，为员工设计发展方案，根据员工的个人优势、业务经验、业务战略，为其设计与之相契合的发展愿景，引导员工关注职业机会。其次，为员工安排工作内容相近的导师，以指导管理来促进良好的工作关系，在导师指导下逐步提高工作成效、强化业务能力，为员工职业目标的实现提供必要支持。同时，在企业内部开启晋升通道，或者搭建网络培训学院，助力有潜力的员工告别职场瓶颈。最后，相信员工的能力，适当为其布置有挑战性的工作任务，给予其一定的紧迫感，强迫员工离开舒适区，促使员工清楚了解到成功的标准与必备条件，让员工与企业心灵相通，提高新的认同感和主人翁感。3.用数据驱动人力资源效能提升人力资源属于数字化形式的劳动力，互联网与我们的工作、生活息息相关，员工工作多是依托互联网连接设备、web应用程序来完成，工作时间一直被碎片化。这也就导致员工的工作效率有所下降，无法在碎片化时间内进行统筹思考，注意力不集中、工作思路被打断、业务进程被打断的现象时常出现，最终无法按照时间计划完成工作任务。因此，企业管理的转型，有助于实现与员工的动态互动，将人力资源管理嵌入到应用程序中，数字支持管理中涵盖策划功能、执行功能，在人力资源管理相关的绩效管理、员工培训、工资核算等工作时，均可利用数字化技术高效完成，让碎片化时间的应用效能发挥到最大，赋予“碎片时间”更大的价值。4.推行合规建设打造凯时k66会员登录的文化凯时k66会员登录的文化建设虽然对绩效无直接影响，但是在塑造员工思想观念、情感态度、工作行为、集体表现等方面却发挥不可忽视的作用。文化是柔性智慧，尤其是大数据发展模式下，海量信息的充斥会在一定程度上导致凯时k66会员登录的文化偏离本质，因此要做好合规建设，打造企业契约文化。而契约文化的传播与实施，必须要依靠一定规章制度的指导，相应规章制度的建设也要求与企业契约文化相契合，以获得其支持。企业面对数字经济，应协同做好文化建设、制度建设两项工作，刚柔结合、刚柔互补，让管理出效率管理出效益。

四、数字经济背景下企业员工关系管理的具体措施

1.创新组织管理模式为尽快适应数字经济，企业需要在实施员工关系管理过程中，引入人性化理念，将工作侧重点放在人性化环境构建、突出员工主导地位方面。具体到管理实践中，企业应始终坚持公平公正、按劳动力价值分配的基本原则，对现有治理结构进行调整，组织多样化团建活动来丰富员工的业余文化生活。首先，企业要从企业利益出发，参照评定标准科学制定奖惩机制，为员工个人优势、专业技能展示提供充足的空间，激活其积极性。企业应明确一点，人性管理并非人情管理，应始终以企业根本利益为核心，带与多数员工达成思想共识的基础上，科学确定员工关系管理制度的具体内容，切实为员工的个人利益提供保障。其次，积极搭建信息管理平台，勇于创新当前的组织管理模式，转变以往金字塔多级结构，全新实行扁平化结构的管理。当员工在实际工作中遇到难以解决的问题，或者与他人产生不同意见时，管理人员应详细了解根源后与员工展开深度沟通，在交流中解答其困惑或者给出有建设性的指导建议。此种举措一方面可以及时处理矛盾，防止因逐级反馈造成矛盾加剧，另一方面也能拉近与基层员工的距离，高效沟通，以降低企业内部的沟通成本。2.创新员工激励机制新时代的员工的需求也呈现出多样化、个性化特点，而且自我意识相对较强，在开展员工关系管理阶段，应从满足员工物质需求、精神需求处开始着手，以此来提高员工对企业归属感与认同感，并将其转化为工作动力，达到提高工作效率的目的。为达到这一管理目标，企业需要对现行的激励机制进行创新，以公平、公正、公开为原则，围绕员工管理具体内容设计激励制度，借助目标激励、负向激励等手段，对员工的工作贡献、专业技能、工作绩效、工作时长等展开综合性评价。最后参照评价结果针对性给予员工一定的物质激励，比如给予可以用于现金或者奖品的积分；针对因非主观因素出现工作失误的员工，给予一定的精神激励，使其再接再厉、及时纠错。同时，企业需要为在线上与线下分别为员工搭建福利平台，比如在线上平台中，为员工提供优惠的餐饮、购物渠道、积分抵扣券等，设置离职员工职业发展跟踪渠道、提供人才回流渠道，构建网络生态文化。企业需要立足于优化员工管理成效的视角，重新建构企业内部的网络生态文化，将网络生态系统要素纳入到凯时k66会员登录的文化中，同时制定与要素匹配的统筹制度，借力新型凯时k66会员登录的文化，构筑良性“企业-员工”关系，使二者实现共生、共融、共赢。落实到具体行动中，企业首先对现有的凯时k66会员登录的文化传播渠道进行拓展，依托企业内部网络平台搭建专属门户网站，或者在微博、微信平台中开设官方公众号，将所搭建的全新渠道与凯时k66会员登录的文化传播平台进行衔接，让互联网为物质文化、制度文化、精神文化的宣传提供助力，宣传内容可以是优秀员工事迹、线上文娱活动、奖励表彰等，持续扩大凯时k66会员登录的文化的影响范围。3.建立内部信息交流平台企业员工关系的管理，面对数字经济虽然遇到多方面挑战，但相应也带来诸多发展契机，比如信息传递准确、实现实时沟通，这些都为企业掌握员工思想动态、工作生活现状提供了良好条件。为此，企业应紧紧把握住时代带来的机遇，切实解决好传统员工管理模式中现存问题，比如信息共享滞后、沟通不畅、程序繁多等，企业需要尽快在内部建立信息交流平台，让沟通从横向、纵向拓展开来，达到高效沟通的目标。依托此交流平台，管理层级可以直接接收到基础员工的意见反馈，打通企业各层级思想动态的沟通渠道，彻底从“点”式沟通中解放出来，形成“面”式沟通，构建去中心化的组织形式，在企业内部营造互助、和谐、友爱、高效的工作氛围。不仅如此，企业还可在信息交流平台中新增线上学堂板块，让员工根据实际需求随时随地应用移动设备进行线上自主学习、深度经验交流、解决工作难题等。4.构建人生地图人生地图起到的作用是帮助员工规划个人坐标，然后给予其建设性建议，指导其改正，促使员工不断完善自我，实现自我发展。企业在为员工构建人生地图的过程中，可以利用互联网技术，搭建电子数据库，然后借助大数据技术对员工实际情况与个人需求展开精准分析，在确定需求后，为每个人建设信息档案，并以此为依据为其定制个性化服务，督促员工不断学习、不断精进业务、不断进步，为员工发展指出明确方向，使之慢慢向个人坐标靠拢。人生地图为员工管理工作提供了有价值的参考依据，管理人员可根据员工实际情况，对管理方案进行优化调整，既能够切实保障员工发展的稳定性，同时也可让员工管理实现良性循环，助力企业的可持续化发展。

五、结束语

综上所述，为确保企业生产经营活动、管理活动的顺利有序进行，增强内部结构的稳定性，在数字经济背景下，企业需要通过创新组织管理模式、创新员工激励机制、构建网络生态文化、建立内部信息交流平台、构建人生地图等方式，将各项员工关系管理举措精准落实到位，营造良好的内部组织氛围。

参考文献：

[1]江克灿,曾建中.数智化背景下企业员工关系管理的创新发展研究[j].西部皮革,2022,44(05):24-27.

[2]吴永强.基于心理契约的员工关系管理有效性研究[j].经营与管理,2021(10):85-92.

[3]张宏.企业社会工作及其在企业内部员工关系管理中的应用研究[j].商丘职业技术学院学报,2021,20(04):49-51.

[4]白德.推动员工关系管理,实现企业现代化经营[j].人力资源,2021(14):48-49.

员工关系管理范文篇2

关键词：人力资源管理；员工关系；企业发展；方法分析

一、引言

人力资源管理作为调节员工关系的关键，一直以来都受到企业管理人员层高度重视，很多企业已经将员工关系状态纳入人力资源管理部门绩效考核选项，可见人力资源管理对员工关系提升有着极为重要的帮助。员工作为企业发展的基石，其价值理念与心理状态会影响到身边其他人，若出现不匹配员工很可能影响到团队里的其他人，对于该类人员很多企业没有有效处理办法。而随着人力资源管理理念兴起，在员工关系处理方面有着很多独特成效，不仅提升了团队协作性，还显著提升了企业生产效益，促进了企业发展。

二、员工关系管理的相关概述

员工关系管理是一种复杂的社会经济管理技术，它不仅涵盖了员工关系处理办法，还通过基层员工关系促进劳资双方共同利益。对于企业来说，“员工关系”是员工进入企业后付出劳动的整体过程，随着劳动契约的签署逐渐发生根本性变化；对于员工来说，“员工关系”是其在企业发展的重要因素，若长时间处理不好与其他员工关系，员工本人有很大可能会选择离职。因此，加强员工之间的关系逐渐成为人力资源管理部门工作中最重要的问题。

三、员工关系管理在人力资源管理中的价值

1.有助于构建良好的沟通交流渠道一个完整的企业有着很多管理部门，每个部门都有相应岗位，各个岗位职责有着很大区别，但是完成企业发展任务和战略部署，需要各个部门之间相互合作、密切配合才能够完成最终工作目标，而在各个部门相互交流、帮助过程中，员工关系就发挥着极为重要的作用，这就需要人力资源管理部门建立高效沟通机制，使员工与员工、员工与管理人员之间能够提升沟通效率，以员工角度带动企业积极发展。此外，便捷的交流渠道会让部门员工之间相互了解，加深员工之间的感情，打破部门之间存在的无形屏障，使整个企业不再是一个个独立的部门，而是一个利益整体。2.有助于提升人力资源管理的效率所有企业在制定发展规划时都要考虑到团队综合能力，而团队综合能力与员工个人能力与员工关系有着直接关系，处理好员工关系可以直接提升员工生产效益，带动企业持续发展。员工关系管理工作，其深层次意义是了解员工内容部之间职责关系，并由此来制定员工关系管理工作方案。在很多情况下，人力资源管理部门在调节员工关系后，反而会使员工之间关系更加紧张。出现这种问题主要原因是在于，人力资源管理人员没有深入了解员工之间的具体关系，很多不平等状态并不是工作机制所带来的不平等。而员工之间另类责任划分，有的员工在承担ab两项工作内容时，发现b工作并不适合自己，为此该员工将b分给其他组员完成，为了弥补其他组员损失，它又主动承担该组员的c工作。这种私下“交易”不会降低企业员工工作效率，还能够进一步激发员工潜力，但是在人力资源管理部门调节下，原本的生产关系与生产效率会直接会打破。切实做好员工管理工作，必须深入了解员工实际工作需求，从而制定出所有员工都能够接受满足的工作关系结构。3.有助于营造良好的凯时k66会员登录的文化氛围一个公司的凯时k66会员登录的文化不应是由管理人员完成制定，而是需要所有员工共同参与制定。凯时k66会员登录的文化需要得到所有员工认可与支持，所有员工都是需要遵循凯时k66会员登录的文化涵盖基本原则，在共同价值观、共同目标影响下，员工关系会得到极大提升，企业内部员工兴趣爱好与行为习惯逐渐贴近，促使公司氛围始终属于轻松、愉悦状态。通过提升员工关系、公司氛围，可以逐步将人力资源管理理念渗透给每个员工。人力资源管理工作的难点就是让员工能够接受公司管理条例，在完成基础工作内容上做到能力提升，这一点看似简单其实在实施过程中会遇到很多困难，每个人与人之间都有较大差异。通过环境渗透、员工关系引导，每个员工都会逐渐重视公司集体利益，将公司管理条例熟记于心，使人力资源管理不再徒有其表。

四、员工关系管理在人力资源管理方法分析

1.加强员工和管理者的交流在开展人力资源管理工作时，应先加强员工自身沟通能力。这里泛指的沟通能力不仅仅是代表表达能力，而是语言组织能力与问题筛选能力，部分企业员工与管理人员交流时会显得十分紧张，语言组织能力变差，对问题描述过于笼统，很难让人把握重点，而倾听者（管理人员）想要帮助员工解决问题也会面临无从下手的问题。面对此类问题人力资源管理人员要帮助员工加强心理建设，多给员工接触管理人员的机会，在遇到问题后能够简洁明了阐述问题主体。例如，某公司hr在招聘新人时，会以公司文化作为考核基本点，只能认同公司内部文化的人才能拥有面试机会。在面试通过后hr会带领新人参观公司内容，向每个管理人员人介绍新人，也给予新人表现的机会。作为新人欢迎的仪式，hr会在新人下班的第一天举办持续半小时欢迎仪式，在仪式上单位主要管理人员会发表迎新讲话，充分了解新人工作经历和经济状况，并为新人制定发展计划，寻找合适的老员工带领新人融入工作岗位之中。此外，hr还依据新人表现能力制定特殊的沟通技巧培训课程，还重点要求入职新人每星期都要选取两天向公司管理人员汇报本星期工作内容与工作总结，拉近新人员工与公司管理人员之间的关系，提升新员在公司受关注度。在培训期内新员工逐渐融入公司团体内部，对其他员工与公司文化产生了强烈认同感，公司明文规定即使在没有要求新员工背下来时，他也能清楚了解具体工作内容。2.建立健全人力管理的制度人力管理机制是由财务考核机制以及评价体系共同组成的，而鉴于公司企业的特殊性，财务考核机制不仅要符合公司发展根本利益，还要体现出财务社会效益性，合理规划出不同指标依据标准，以增加评价制度的可实施性、可操作性。此外，在建立评价体系时需要考虑评价制度可完成性、有效性、公平性以及成本运作性。使财务考核机制与评价体系能够相辅相成，使其能够激发员工内在潜力，促进员工之间关系。很多企业在制定考核标准时，通常会有多套执办法，通过这种办法使企业效益最大化，减少员工奖励金额。很多员工在得知公司有多套考核标准后，会对公司工资发放公平性产生疑问，从而拒绝接受公司人力资源发展意见。而受益较多的员工也会怀疑公司是否有比自己获得利益更高的员工，最终致使团队分裂，严重影响公司整体利益。但一个公司制度明了，奖惩条例简单且明确，员工之间都以比较自己的绩效而感到光荣，这样公司才会在未来发展一帆风顺，在面对困难时企业内部也会团结一心。此外，笔者并不建议将评价体系执行者与判定者归于一个部门，每个员工受到的评价应该公平合理，具有很强的建议性，评价者应该坦诚说明，只有这样才能使员工尊重评价内容，主动去学习评价高于他的员工身上的优点。3.构建和谐的凯时k66会员登录的文化环境凯时k66会员登录的文化的管理理念是通过建设环境去改变部分人的思想，若使用得当公司生产效率将会得到极大提升，但使用失利将会给予员工增添许多工作负担，降低企业生产效率。凯时k66会员登录的文化是指一个企业发展理念，并决定公司在社会上所需要扮演的角色，在设立凯时k66会员登录的文化时要考虑到员工对职场前景的思考，以员工的为企业发展点，逐步他提升、深化文化内容，凯时k66会员登录的文化可以是简单的一句话、一个成语甚至是几个字的，但是这几个简单的字必须承载了企业与员工共同的梦想，其自身价值与存在意义必然十分丰富。例如，某造价公司的公司文化就十分简洁，其根本内容为“慎思、谨行”，造价公司一般都会接触大量的工程审计工作，接触的项目资金少则数十万多则上千万，在审计时若存在偏差会对整体工程建筑造成极大影响。同时，造价公司必然会接触到一些灰色地带，对于其职业操守一直存在着考验，而“慎思、谨行”不仅可以提示园公司员工注意工作状态，也是公司员工对工作抱有的基本期望。

五、结语

在全球化时代背景下，所有企业均面临着发展挑战与机遇，若公司管理人员不重视人力资源对员工关系管理的价值，企业将很难发挥出工作人员的积极性与主动性，企业管理也会逐渐偏向于形式化、片面化，对企业发展带来极大阻碍。为此，公司管理人员要加强与员工之间的交流关系，建立完善的人力资源管理制度，构建和谐的公司文化氛围。

参考文献

1.武玲玲.浅谈员工关系管理在人力资源管理中的价值及管理举措.凯时k66会员登录的文化（中旬刊），2019（05）.

2.陈杉杉.员工关系管理在人力资源管理中的价值及管理举措分析.企业科技与发展，2019（05）.

员工关系管理范文篇3

摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解凯时k66会员登录的文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1知名企业的离职员工关系管理

2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3bain公司——真心牵挂：人走心连

bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于ag尊龙app长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6ibm——热情依旧，欢迎回来

ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7intel公司——不拘形式，鼓励回来

intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。

2．2．2建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、凯时k66会员登录的文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。

2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。

3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［j］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［m］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［j］.职业时空,2007，(6).

员工关系管理范文篇4

开利空调销售服务（上海）有限公司初期的股份比例是中方49%，外方51%，由中方全面经营和管理，上世纪90年代，公司发展迅猛，公司员工的收入在当时是令人羡慕的。2000年外方开始不断增资扩股，至今已经成为外方绝对控股的合资企业，虽然每年工资小幅增长，但在整个行业中尤其是一线员工的工资水平已经没有竞争优势，这和企业的管理理念有很大的关系。公司比较注重企业的技术、管理等核心人员，而不重视一线员工。并且中国市场劳动力供大于求的状况导致企业不重视一线员工。这些员工的收入和福利现在已经比不上国有企业，有的员工说，国有企业工作相对稳定，工作环境相对宽松，不会轻易被解除劳动合同，而在外企随时都有可能被解除或终止劳动合同。这就是为什么这些年来劳动争议案件多发于外企和民企的主因之一。企业在做满意度测评时，员工对企业两方面不满意：一是薪资福利不满，二是员工在企业中不被尊重。外方掌握了公司的经营管理权以后，明显感觉西方管理理念和方式在中国“水土不服”，文化差异较大。例如：企业员工都要遵循美国的商业道德规范和反垄断法，简称（bpo）。凡是有员工违反公司bpo政策，按照公司规章制度都将被解除劳动合同，而且不予赔偿，这和《中华人民共和国劳动法》中有关于解除劳动合同的条款不相符合而引发劳动争议。多年来虽然最终员工通过法律途径最终拿到赔偿金，但公司还是坚持这样的做法。所以劳资关系一直非常紧张。

二、劳资矛盾产生原因

外资企业劳动关系是典型的市场化劳动关系，市场化的劳动关系的实质就是劳动关系是雇佣关系，雇主追求的是利润最大化，员工追求的是工资福利最大化，从而存在着必然的矛盾。雇主希望利用尽可能少的成本获得尽可能多的收益，由于劳动力市场供大于求，员工处于一种劣势地位，由此这种对立关系在劳动关系中表现明显。

1.劳动报酬及福利引发的矛盾。

劳资关系受到诸多因素的影响，其中，工资是最为敏感和关键因素，滞后的工资增长水平成为阻碍和谐劳动关系的重要因素。开利空调销售公司的员工对劳动报酬不满的情况比较严重。公司合资初期，中外合资企业的工资普遍比国有企业高，一方面是企业为了要吸引劳动力，另一方面是外资80年代进入我国投资的行业在中国都是属于新兴行业，在当时企业效益好，利润高，员工收入普遍比较高。这些年来员工普遍感觉工资低，虽然公司每年有平均8%的增幅，但是有些员工因为基数低，由于通胀等原因，给员工增加了工资，也还无法让员工感到满意。随着国有企业体制改革，员工工资水平有大幅提升，外资企业原来的优势已经不明显，尤其是一线工人原来的优越已经荡然无存。新进公司的员工按照市场价聘用，老员工的工资有很多还没有新员工高，因此，这些年老员工抱怨很多，有的甚至为了工资问题和主管或人事部争吵，工作积极性大大降低。2008年开利广州维修部员工集体写了诉求函，要求公司加工资，这一举动波及到全国各地的维修工，部分地区的员工甚至出现消极怠工的现象。这一事件严重影响了公司正常的工作，管理层派人事部经理去广州协调未果，请工会出面协调，最终公司为所有维修工普加了30%的工资，才平息了这场风波。2012年，在企业调整中，企业将9名临聘合同未到期的员工进行协商解除劳动合同，但她们提出公司自2000年至今没有按实际工资缴纳社保，而是按当地最低工资缴纳，要求企业补缴。工会几经协商，妥善协调了这9名员工的社保福利问题。

2.劳动合同的签订与解除引发的矛盾。

劳资关系首先表现为一种合同关系。合资企业用工制度普遍采用的是订立书面合同形式，但基本都是员工个人和企业的合同，签订集体合同的非常少。公司劳动合同及员工手册修改，人事部会按照《劳动法》规定听取工会意见，但是就敏感条款，企业比较坚持自己的意见，显现了“资强劳弱”不平衡的态势。例如：员工手册中有这样一条：当员工违反相关规定，连续两次接到警告信，企业可以开除该员工，并解除劳动合同。这项条款明显利于企业可以随意开除员工，对无固定期限的老员工来讲也是如此。例如：公司有一名员工要去美国探亲，想休年假15天再请15天的假期，人事部只同意员工年休假；员工只能按照规定准备15天后回公司上班。不巧，该员工在美国探亲期间脚受伤了，结果两个月才回公司上班。期间用邮件的形式向公司请假，公司却不相信员工请假的理由，认为是员工故意找借口拖延上班时间，于是发了警告信给员工。员工将美国医院看病的纪录发给人事部，人事部不予理睬，又发了一封警告信。两个月后该员工回到公司，公司直接就和他解除了劳动合同，而且不付任何赔偿。该员工是无固定期限合同的老员工，双方引发争议，工会协调未果，最终通过法律解决。

3.中外文化差异引发的矛盾。

合资企业中文化差异表现为两种形式：一是中外文化差异，外方管理理念及制度和中国本土文化及政策的差异。外方无论是来自欧美还是日本或其他国家的投资方，都先遵循自己国家的道德规范。开利空调销售公司外方投资方在公司管理上，商业道德规范(以下简称bpo)被放在企业日常管理工作中非常重要的位置，每位新员工进入公司时都要接受企业bpo的培训。培训内容是来自美国utc集团，集团下属企业全部统一遵守美国商业道德规范。凡是违反bpo的员工，企业将开除该员工并且不支付任何赔偿，这和中国劳动法有关解除合同的条款有异议。这样就会引起员工和企业的矛盾，例如：我们开利销售公司一名销售员因出差到偏僻的地方，中午吃饭的小店没有发票，于是就拿其他发票替代，bpo规定不允许用虚假发票报销，于是公司决定开除该员工，并且不给任何赔偿，员工不服，经调解企业坚持自己的决定，最终通过法律途径解决，法院判处公司按《劳动法》规定赔偿该员工。另一方面的文化差异表现为新旧文化上的差异，即计划经济下劳动关系和市场经济下劳资关系的差异。开利销售公司一名老的维修工因在每年工资调整中只加了150元而找到工会。这一年公司工资平均增长8%，由于该员工各项指标都未能达到公司的要求，考虑到物价因素，公司对这些员工增加了150元的工资。老员工认为自己没有功劳也有苦劳，增长的工资和年青人相差很多，心里不平衡。企业认为老员工年纪大，维修机器效率低，服务差，已经严重不符合岗位的要求了，因为是无固定期限合同，否则可能合同到期就要终止了，认为增加150元已经是对员工的照顾了。观念上的差异引发了矛盾。

三、协调劳资矛盾对策

1.从企业的角度提出策略。

从合资企业管理层的角度，企业管理层要转变管理观念，我国目前进入市场经济发展的中期阶段，劳动者的维权意识越来越强烈，资本专制管理模式已经无法适应劳动者的需求，员工和管理层的维权冲突和利益制衡所引起的矛盾会不断激化。管理层应更多地关注员工本身，以人为本，从而调动员工积极性，使企业中的劳动关系得到改善。人力资源管理组织应善待员工，按照法律法规，给予员工相应的福利和社会保障，将员工福利落到实处。其实现方式可对员工进行培训，对员工进行奖励等，提高员工的基本素质和劳动能力，提高员工的工作热情，最终建立一种团结向上的团队精神，形成战略人力资源管理和劳动关系管理相结合的模式。

2.从工会的角度提出策略。

一是工会要依法、科学、合理地维护好员工的合法权益。由于在运作机制上的特殊性，合资企业工会组织在对企业经营活动中的监督参与能力受到一定的限制。首先要在协调好和外方的关系基础的上维护好员工的权益。外方控股合资企业中维权不是简单的“碰撞”和“斗争”，而是希望通过“依法”、“合理”、“智慧”的做法，维护企业发展的大局，达到企业与员工双赢。在碰到因文化差异而导致外方坚持自己的做法，工会首先是积极协调，如果协调不成，就帮助员工咨询律师，通过法律途径解决矛盾，依法维护员工权益。外方通常也能接受这样的解决方式，如果在法律上输给了员工，企业还是会按照判决依法赔偿。二是工会要以积极的姿态，维护好和外方的关系。像开利空调销售服务（上海）有限公司这样的企业，外方在法律上虽然承认工会的合法地位，但不可能像国有企业那样让工会主席参与企业日常的经营管理，只有在碰到劳资矛盾时才需要工会出面协调，这样工会就少了很多源头参与的机会。合资企业在外方强势管理的情况下，工会首先要拿出积极的姿态，和外方进行充分沟通，让外方了解和理解工会的工作，以工会的活动为载体，邀请外方管理人员参加，增进感情交流。在碰到劳资双方有矛盾时积极参与协调，有理有据，不卑不亢，互相尊重，主动积极地维护好中外双方的关系，同时也维护了员工的合法权益。三是工会要畅通信息，协调到位。工会要广泛地和企业各个层次的员工进行交流，在做好为员工服务工作的同时，和员工密切接触，了解企业各方面的信息以及员工的思想动态；碰到问题时，及时和外方管理层沟通，拿出自己的意见和建议，并把可能产生矛盾的理由告知企业，预防矛盾和冲突的发生。同时工会应该积极地做好老员工的思想工作，帮助他们转变思想观念，提高自身素质和技能水平，以适应日新月异的时代的变化和技术要求。

3.从合资企业中方董事的角度提出策略。

发挥合资企业中方董事的作用。合资企业，尤其是外方控股的合资企业，工会往往很难在源头参与员工的工资福利，以及涉及员工利益方面政策的制定，中方董事会成员往往又都是行政领导，对集体协商等劳动关系问题本身不够重视，工会主席有的列席，有的甚至不列席董事会。因此，中方应和外方提出，按《公司法》要求让工会主席列席董事会，同时对员工工资福利及涉及员工福利方面的问题提出意见和建议，企业应该改变对劳动力成本的偏见，通过合理的工资水平提高员工积极性，从而提高企业的生产率和竞争力。

4.从政府的角度提出策略。

员工关系管理范文篇5

管理权威和职工参与之间的矛盾管理权威的维护与实现在本质上排斥职工对管理的参与，为维护管理的权威，决策和管理者必然要求职工对管理的绝对服从；而职工对管理的参与程度是对管理权威的限制、修正或者否定。过于坚持管理的权威，可能会抑制职工的积极性，过于强化职工的参与，则可能弱化管理的功能。实践证明，无论何种情形，均会增加管理成本、降低管理效率。这一对不可调和矛盾在我国企业中普遍存在，也不可避免的影响了企业的管理效率，以及劳动关系的稳定和谐。在我国的煤炭企业中，这对矛盾表现为过分追求管理权威而压制员工的参与。在日常管理中十分强调员工对管理者命令的遵从，排斥员工的参与。其突出表现为两种情况：①对员工进行束缚式管理，员工们在各种规章制度的管理和制约中为企业服务，员工在管理中完全处于被动和从属的地位，员工的积极性受到压抑。②部分企业经营和管理者，特别是一二线基层的生产区队管理人员错误地采取简单粗暴的工作方式来维护自己权威。在政策实施前不宣传不沟通，执行政策时习惯发于发号施令，不尊重和理解下属；在政策执行期间，对于员工之间的出现的误解和冲突，不积极做好解释和疏导工作，任由员工之间的矛盾升级。这都不仅影响了员工的工作积极性，更恶化了员工劳动关系，为日后的员工之间的冲突埋下了隐患。这两对矛盾自始至终的存在于每个企业当中，只是在不同的行业，不同的时期表现不同。当企业在利益分配上不能恰当处理的话，利益分配矛盾就会凸显出来乃至上升为主要矛盾；当企业不能正确处理管理权威和职工参与的关系时，这对矛盾就会升级并影响劳动关系的和谐。因此，不论哪种矛盾的升级甚至一并爆发，对企业和谐劳动关系的创建以及企业的健康发展来说，都会造成严重甚至是致命的创伤。因此，这两对矛盾的解决关系到和谐劳动关系建立，更关系到企业的健康发展。

我国煤炭企业出现的问题表明，出现利益分配上的矛盾是因为员工的利益没能得到应有保护和提升，而企业利益过于突出，使得两者利益没能够得到很好的协调，从而最终导致了矛盾升级与凸显。因此现阶段化解矛盾的关键是在于采取多方面的措施来维护和增加员工利益，从而使得企业与员工的利益达到一致。具体的措施有：完善劳动合同制度，加强合同管理。我国《劳动法》规定“，建立劳动关系应当订立劳动合同”。劳动合同一经双方当事人签订，即确立了劳动者与用人单位之间的劳动法律关系，他们之间的有关劳动权利义务通过书面形式确定下来，使之固定化、具体化、以此规范和约束劳动关系双方当事人的行为，并且通过劳动合同的履行，实现双方各自的权利。任何一方违约侵害另一方权益的，都要承担经济或法律责任。建立和谐劳动关系，必须全面实行劳动合同制度，加强劳动合同管理，不断提高劳动关系双方当事人的合同意识，依法签订并严格履行劳动合同，从而在法律上维护员工的利益，杜绝企业随意侵犯损害员工利益的不和谐行为，同时，促使企业及早学会“以人为本，尊重员工”的经营管理理念，走上适应新经济发展需求的道路。立工资增长机制，并且合理分配工资的收入。企业的发展依靠员工，而员工利益的实现又离不开企业的发展。作为管理者必须树立企业与员工之间共同创造，共享未来的企业宗旨，构建企业与员工“合作双赢”的和谐局面。因此，在企业发展的同时，必须为员工建立相应的工资增长机制，提高员工的收入，使员工能够享受到企业发展的成果，从而将企业与员工之间的利益对立转变成“利益共生”。另外，如何针对每位员工的实际工作绩效与贡献价值，合理的进行工资分配，事关员工的价值与尊严，更关系着员工的思想稳定和劳动关系的和谐。随着员工素质的提高，都能够明白一个道理，那就是不能体现效率和公平的企业是没有发展前途的。所以一个好的分配政策比工资的高低更重要。煤矿都是在原煤开采的基础上的发展起来的，而煤炭开采又是是“苦、脏、累、险”工作。所以根据这个特点，企业管理者必须在工资分配政策上要向这四个岗位倾斜，真正做到效益优先，兼职公平。增加员工福利，改善员工工作环境和生活条件。工资收入是员工核心利益的体现，然而员工的福利也是其中重要的组成部分。福利影响着员工的满意度，也折射出企业对员工的关心爱护程度。随着近年来国家煤矿整顿关闭工作的深入开展，使得国有煤矿效益大幅度提高。企业效益好，应投入实际行动来为员工谋福利，花大力气改善员工的工作环境和生活条件。应当将以人为本，关爱员工的企业精神融入到行动中，例如加强对矿容矿貌，从地面到井下，从环境到设施，从马路到宿舍的全面改造。对井下巷道灯光通明，各种安全保护装备要配备齐全，努力打造安全舒适的工作环境。对于员工宿舍实行旅馆化管理，定期安排专人负责打扫宿舍卫生、为员工更换生活用品以及安全执勤等工作。

目前各个管理学术流派对管理的定义不一，但不可否认的是，管理是一个组织中的管理者通过别人或同别人一起使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的基本职能活动中。我们可以从管理过程中看出，管理离不开员工的参与，管理者所维护的管理权威也只是为了使员工能够服从管理，从而更有效完成活动的一种措施。因此，从根本上讲，管理和职工参与是不矛盾的，管理者维护和树立的管理权威才和职工参与相互矛盾的。因此，管理者应当从管理的本意出发，采取新的管理措施，建立新的管理模式，来消除管理权威与职工参与矛盾给和谐劳动关系带来的诸多消极影响。树立以人为本的管理理念。在传统的煤炭企业的管理中，企业把员工当做生产成本，因此，企业为了降低人工成本，制定了各种规章制度来约束员工，把员工等同于机器，使员工完全处于一种被动从属地位。部分管理者在具体的生产工作中也忽视了员工的需求和想法，采取简单粗暴是的管理方法。而以人为本的企业，却把员工当成企业的一种资源来开发，在管理中坚持把人放在中心位置，从员工的需求出发，而不是从制度的要求出发，在日常管理能够把”以人为本”作为管理理念，指导管理者制决策、定措施，并把该理念落实到具体的管理行动当中。健全劳动争议调解机构，加大劳动争议管理的工作力度。劳动争议调解机构是构建和谐劳动关系的一个重要载体，是加强劳动争议管理的重要方式，更是人本化管理的重要体现。它对生活生产中所产生的具体劳动争议处理的好坏直接影响着拉动关系的和谐与否。在国有煤炭企业中，劳动争议的有效管理离不开工会的积极参与，工会组织是联系企业与职工之间的桥梁和纽带，工会组织的介入，使企业劳资双方有了平等对话的基础，使劳资双方沟通渠道变得更加畅通，双方在让步和妥协中化解、缓和矛盾，较为容易取得劳资双方的共识和反响。因此，企业需要把工会组织的建设作为健全劳动争议调解机构建设的一个重要组成部分，从而充分发挥其在推动企业建立和谐劳动关系中的作用。一个机构完善、运行良好的工会组织能够通过在企业签订集体合同等形式，构建新型劳动关系“契约”，使企业劳动关系通过平等协商，使劳资双方按照集体合同规定的双方权利和义务，履行自己的职责，从而达到建立和谐劳动关系的目的。需要注意的是，在健全劳动争议调解机构的同时，企业必须建立科学的劳动争议管理机制。煤炭行业属劳动密集型企业，引发劳动争议的因素多，具有劳动关系矛盾多发性特点。许多小矛盾、小争议没有得到及时、妥善处理，导致劳动关系矛盾的升级，形成了较大规模的全体冲突。因此，劳动争议的管理必须按照“预防为主、调解为主、基层为主”的方针。重点要提高基层管理人员的素质。使他们能够树立为员工排忧解难的高度负责人意识，具备及时发现和处理尚处于萌芽状态的劳动关系矛盾得能力，避免大规模群体性事件的发生，避免劳动争议扩散到企业之外而使问题复杂化。加强管理的协调性，积极消除不和谐因素。管理的协调一致性程度体现了管理的控制功能，有效的协调能够使得管理活动按照正确轨道运行并及早达到目标。因此，在构建和谐劳动关系中就必须加强管理协调性，所有协调活动的宗旨就是“得民心”。作为企业纪委监察部门，要加大违纪查处力度，纠正不正之风；作为宣传部门要积极做好正面宣传工作，宣传企业的发展前景，赞颂那些为企业做出杰出贡献的优秀员工，另外还需通过相关宣传媒介，加大各项政策的宣传力度，力争使每位员工都能及时全面准确的了解所需信息，确保员工的知情权；作为政工部门要充分发挥思想政治工作优势，加大感情投资，以心换心。作为生活后勤部门要加强服务和管理工作，根据员工的需要，提供优质高效的人性化服务。总之，只有加强企业各部门的通力协作，发挥各自的职能作用，努力营造亲和力，才能“得民心”进而得到和谐的劳动关系。对于企业来说，正如前面提到的那样———两种矛盾是不断变化的。因此，对于企业的管理者来说，在构建和谐劳动关系中需要认真关注和研究两对矛盾，积极做好解决矛盾的准备。在坚持“两点论与重点论相结合”的原则下，根据实际情况的变化，对于主次矛盾，有重点有步骤开展工作。

本文作者：孙建工作单位：皖北煤电集团公司朱集西矿

员工关系管理范文篇6

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解凯时k66会员登录的文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。



2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1知名企业的离职员工关系管理

2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3bain公司——真心牵挂：人走心连

bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于ag尊龙app长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6ibm——热情依旧，欢迎回来

ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7intel公司——不拘形式，鼓励回来

intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。2．2．2建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、凯时k66会员登录的文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。



3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［j］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［m］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［j］.职业时空,2007，(6).

员工关系管理范文篇7

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解凯时k66会员登录的文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1知名企业的离职员工关系管理

2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3bain公司——真心牵挂：人走心连

bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于ag尊龙app长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6ibm——热情依旧，欢迎回来

ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7intel公司——不拘形式，鼓励回来

intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。

2．2．2建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、凯时k66会员登录的文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。

2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉凯时k66会员登录的文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。

3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［j］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［m］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［j］.职业时空,2007，(6).

员工关系管理范文篇8

论文摘要:以知识型员工作为研究对象，对其组织支持感的结构以及对工作绩效的影响进行实证研究。引入工作价值观作为组织支持感和工作绩效的中间变量，探讨工作价值观的中介作用。研究表明，组织支持感的部分因子对工作绩效有显著性影响;工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用。

0引言

由eisenberge:等人提出的组织支持理论认为，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注他们福利的综合知觉，这种知觉到的组织支持还可能被评估为在员工需要有效工作和应付压力情景时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。感知到的组织支持或组织支持感(pos)源自于员工心目中组织的人性化特质，它是通过组织人的行为所体现出的组织的法律、道德和经济责任。组织政策、规范和文化总是通过组织人的角色行为持续不断地体现出来，作用于每个员工。透过组织人，员工将其得到的来自组织愉快和不喻快的对待，视为组织如何看待他们的贡献和是否关心其福利及其程度的具体依据。

较高的组织支持感会使员工产生一种回报组织的心理压力，提高员工的工作投人、组织承诺和工作绩效，进而实现组织目标。组织支持理论的提出克服了以往研究片面强调员工对组织的承诺，很少关注组织对员工的承诺。其重要意义在于强调组织对员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、为组织作出贡献的重要原因，即先有组织对员工的承诺，然后才会有员工对组织的承诺(borman)}z}omcmillin认为eisenberger提出的观点着重于亲密支持和尊重支持，而忽略了其它方面的支持。因为员工如果缺乏工具性支持，便可能缺少完成工作所需要的资讯、训练、工具和设备。所以工具性支持是执行工作的基本所需，而且服务提供者在缺乏所需的咨询、物质和行为支持时会导致不良服务，工作也不能圆满完成。

从国外对子组织支持感的相关研究中，我们可以得知:如组织支持感知与心理契约、组织承诺和领导—成员交换理论等都是组织员工关系的相关理论，它们之间既相互区别又相互联系;组织支持感知是一个心理层面的变量，可利用组织支持感知调查表(spos)}4}对其进行测量;spos的来源有组织因素、人际因素、个体自身因素等，不同的组织待遇、不同的员工个性特征导致员工对组织支持的感知也不同。

知识型员工作为一个特殊的群体，对组织的发展起着非常重要的作用，他们个人的工作绩效是组织实现自身绩效的基础。组织支持感在很大程度上影响工作绩效，但在国内的研究还比较少。本文从一个新的视角，着力研究中国企事业的知识型员工对组织给予支持的感知，及其对工作绩效的影响，希望管理者关注员工的付出与组织的管理付出的密切关系。要想提高员工的工作绩效，管理人员首先要提高自己的服务意识，为员工提供尽可能的协助和支持。由于工作价值观主导着员工自身的工作导向，而且不同的知识型员工的工作价值观是不同的，因此，论文除了研究知识型员工组织支持感对工作绩效的影响以外，通过引入中间变量—工作价值观，来进一步研究知识型员工的组织支持感与工作绩效之间的相关关系和因果关系。不同的知识型员工工作价值观有所不同，感知组织对自己的支持是不同的，因此，以知识型员工的工作价值观为中介变量，分析组织支持感与工作绩效关系的内在机制，有助于进一步采取针对性的应对策略，提高员工的工作绩效。

1研究方法

在本文的研究中涉及组织支持感、工作价值观和工作绩效3个变量的关系研究。其中，组织支持感变量是自变量，工作绩效是因变量，工作价值观为中间变量，通过分析组织支持感、工作价值观及工作绩效三者之间的关系，建立相应的因果模型。为了使得研究聚焦于这3个变量之间的基本关系，更好地呈现这3个变量的作用关系，我们有意不将组织因素等其它中间变量放人本文的研究框架中。这3个变量的基本关系模型如图1所示。

本研究在参考国内外文献和与有关专家探讨的基础上，初步将组织支持感分成3个方面，即狭义组织支持感、上级支持感和同事支持感;工作价值观分成4个方面，即工作行为、组织认同、上级认同和价值回报。“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型是当前研究中应用较为广泛的绩效模型。本研究在工作绩效部分同样将工作绩效分为任务绩效和周边绩效两个维度。

为了检验问卷的质量，本研究首先进行了小样本测试。调查的范围主要集中在西南地区企事业单位，通过纸质问卷的形式，共发放100份问卷，回收87份，有效问卷为64份，有效问卷实际回收率为64%。通过对问卷数据的处理，进行问卷修改，最后确立了正式问卷。

大样本问卷调查采用书面问卷和电子问卷两种方式进行。在四川、云南、贵州、重庆、上海、北京、安徽、广西、深圳、广州、浙江11个省市发放问卷进行数据收集，总共回收问卷236份，有效问卷201份。其中，书面问卷发放180份，回收问卷165份，有效问卷145份，回收率为91.7%,回收有效率为81.6%;网络电子版问卷的发放数量无法统计，回收问卷71份，有效问卷56份。

研究采用探索性因素分析、验证性因素分析来验证本论文对各研究变量结构的构想;运用多元回归分析探讨工作价值观的中介作用。

2研究结果分析

2.1知识型员工组织支持感、工作价值观和工作绩效结构模型

2.1.1知识型员工组织支持感的结构模型

本文的组织支持感结构模型从知识型员工的组织支持的来源，将其分为狭义组织支持感、上级支持和同事支持3个维度。在设置具体指标的时候，结合eisenberger和mcmillin的思想，对3个指标分别从情感性支持和工具性支持两方面设置。

2.1.2知识型员工工作价值观结构模型

本文结合ginzberg理论，认为工作价值观包括工作伙伴、工作活动、工作报酬3个维度，员工在工作环境下面临不同对象的价值取向，将工作价值观分为工作行为、上级认同、同事认同和价值回报4个维度。

2.1.3知识型员工工作绩效结构模型

本文采用borman和modowidlo提出的“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型，借鉴已有的量表，同时根据实际情况又增加了一些项目。

通过spss统计软件进行探索性因子分析，结果表明知识型员工的组织支持感分为3个维度、工作价值观分为4个维度、工作绩效分为两个维度，与理论模型基本吻合。只是在具体指标的设置上有所调整，对不符合的指标予以剔除。之后运用lisrel进行验证性因子分析，结果进一步证实了其维度结构的合理性。

2.2知识型员工组织支持感与工作绩效的关系

通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作绩效有相关关系。具体看来是狭义组织支持与任务绩效的相关系数为0.354，与周边绩效的相关系数为0.223;上级支持与任务绩效的相关系数为0.386，与周边绩效的相关系数为0.158;同事支持与任务绩效的相关系数为0.299，与周边绩效的相关系数为0.025。其中除了同事支持与周边绩效的系数不显著，其余的都是显著正相关的。之后的回归分析也进一步证实了这一结论。这说明组织支持感的3个因子中，狭义组织支持和上级支持是影响知识型员工工作绩效的最重要因素。

2.3知识型员工工作价值观与工作绩效的关系

通过pearson相关分析，得到了知识型员工的工作价值观和工作绩效有相关关系。工作行为与任务绩效的相关系数为0.36，与周边绩效的相关系数为0.106;组织认同与任务绩效的相关系数为0.387，与周边绩效的相关系数为0.009;上级认同与任务绩效的相关系数为0.219，与周边绩效的相关系数为0.225;价值回报与任务绩效的相关系数为0.358，与周边绩效的相关系数为0.314。其中组织认同与周边绩效的相关系数不显著，其余都显著。随后的回归分析进一步证实了这一结论。

2.4知识型员工组织支持感与工作价值观的关系

通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作价值观的相关关系。狭义组织支持与工作行为的相关系数为0.326，与组织认同的相关系数为0.245，与上级认同的相关系数为0.077，与价值认同的相关系数为0.244;上级支持与工作行为的相关系数为0.458，与组织认同的相关系数为0.325，与上级认同的相关系数为0.318，与价值回报的相关系数为0.352;同事支持与工作行为的相关系数为0.002，与组织认同的相关系数为0.061，与上级认同的相关系数为0.003，与价值回报的相关系数为0.395。其中除了同事支持与组织支持感的几个维度相关系数不显著外，其余的都显著。这一结果与回归的结果一致。

2.5知识型员工组织支持感、工作价值观与工作绩效的关系

本文关注的是知识型员工的工作价值观在组织支持感与工作绩效之间的中介作用。国内关于组织支持感的实证研究刚起步不久，涉及到的中介变量较少。本文基于对国外研究和实际探讨的综合考虑，将工作价值观作为中间变量来研究其对组织支持感与工作绩效的中介作用。

结合中介变量必须满足3个条件，通过回归分析，具体分析了工作价值观的中介作用。研究分析表明，知识型员工的工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用.具体中介作用见表1。

总体说来工作价值观对组织支持感与工作绩效的关系是有部分的中介作用的。具体到每个维度大部分存在中介作用，只是工作价值观对同事支持与工作绩效关系的中介作用不显著。我们可以认为，上级和组织管理者是组织的代言人，是影响员工工作价值观的重要因素，进而影响组织行为。而同事支持相对于组织支持感的其它因子，对知识型员工而言影响往往集中在具体的工作层面上，不会影响到工作价值观以及相关组织行为。

3结语

本研究结果显示，组织支持感是影响知识型员工工作绩效的重要组织行为的变量，因此，关心知识型员工的组织支持需求和组织支持感，对管理工作具有重要意义。组织管理者尤其是人力资源管理者，必须转变观念，将员工作为自己的服务对象，关注和研究员工的组织支持需求，定期检查员工的组织支持感，以此来作为人力资源管理工作的重要依据。

员工关系管理范文篇9

饭店通过开展丰富多样的文体娱乐活动，以促进沟通交流，使中外员工之间、各部门之间的关系更融洽，增强中外双方员工的凝聚力。喜来登饭店每年春节前夕都举办员工春节联欢晚会，在重大节日组织趣味独到的游艺活动，使员工在紧张的工作之余放松心情、陶冶情操，以饱满的姿态投入到工作之中。此外，员工还成立了多种爱好协会，并根据协会的特点开展不同形式的活动。这些活动激发了员工奋力拼搏精神，培养了团队合作意识，使凯时k66会员登录的文化进一步得到传播。

一、构建和谐劳动关系对中外合资饭店管理战略发展的启示

首先，规范的劳动制度是饭店品牌发展的必然要求。一个饭店品牌成功的塑造，不能仅仅依靠市场和资金，其内部必须建立一系列规范的规章制度。制度化是当今企业管理成功的重要手段。作为劳动密集型行业之一，饭店员工流动频繁，工作时间不固定，经常需要加班，而薪资水平相对来说不高，属于劳资矛盾比较集中的行业，劳动关系的规范化管理就是解决矛盾的关键所在。因此，规范的劳动制度是构建和谐劳动关系的基础，必须依法贯彻实施劳动合同制度、健全落实劳工标准、完善规范企业劳动规章制度。桂林喜来登饭店在制度建设方面大胆创新，贯彻落实法制要求，把企业的劳动关系问题第一时间反映在管理层面，并依靠制度解决矛盾，通过建立“两个协商会议”制度，减少了饭店发生劳动争议的隐患，保证了员工与饭店之间沟通渠道的畅通，化解了中外方和员工与管理方之间的矛盾，形成了工作环境和谐的局面。其次，稳定的劳动关系是饭店经营战略实施的保障。为满足员工不同层次的需要，企业必须建立有效开发机制，突破传统的绩效管理方式，树立动态发展的员工观，实施员工发展导向管理，实现和谐绩效管理。桂林喜来登饭店重视员工发展诉求，用和谐发展理念作为企业行为导向，建立和谐薪酬体系，使薪酬管理透明化，形成合理分享机制。这样通过建立完善的员工沟通机制和合理分享利益机制，一方面凸现以人为本，重视员工的生存和发展，让员工的行为更符合企业的目标；另一方面，饭店内部营造的公平竞争的管理氛围为员工的行为提供了方向，两方面的统一使得饭店内部达到了和谐。最后，完善的劳动保护是饭店发展战略的有效手段。劳动保护是企业劳动关系管理的重要环节，是保证员工身心健康、调动工作积极性的重要工作。切实维护职工劳动报酬、休息休假、劳动安全卫生、社会保险等合法权益；加强劳动争议调解组织建设，依法调解处理劳动争议；高度重视安全生产，落实防范措施，保障职工身心健康和生命安全；建立健全困难职工救助机制，切实帮助困难职工解决实际困难等一系列劳动保护措施都是企业健康发展的保障。桂林喜来登饭店把利润目标和承担责任统一起来作为企业发展价值取向，尊重职工，把促进企业发展与保障职工权益紧密结合起来，实现以促进企业发展带动职工权益保障，以保障职工权益推动企业发展。

二、中外合资饭店构建和谐劳动关系的途径

（一）创新观念，减少管理上的矛盾。由于社会制度不同、经济发展水平不同、社会文化背景不同等原因，在中外合资饭店里，外方的管理方式与中国管理方式有着较大差异，中方的员工对外方过于严肃的管理方式常常感到不适应。针对员工对引进的管理方式的模糊认识，工会等组织应以提高认识为目的，组织各种形式的法律法规的学习和讨论，使员工尽快适应外籍工作人员的管理方式，以提供更优质的服务。同时帮助外方管理人员了解中国国情，全面了解中国的法律和政策，树立劳动关系的法制化观念，增强依法用工意识，自觉落实员工的合法权益，依法维护弱势群体利益。工会要积极组织学习相关法律法规，通过邀请劳动法专家举办专题讲座等方式共同加深对相关劳动法律法规的了解。要重视外方与员工沟通渠道的畅通，这有利于维护员工利益，减少矛盾。

（二）重视凯时k66会员登录的文化建设，寻找中外方共同利益的结合点。构建和谐劳动关系需要法律法规的支撑，更需要凯时k66会员登录的文化的支撑。从某种程度上说，劳动关系是否和谐是凯时k66会员登录的文化的具体表现，是凯时k66会员登录的文化建设的最高境界。培育民主管理的先进凯时k66会员登录的文化，尊重员工价值，建立员工民主参与和共享企业成绩的氛围，是构建和谐劳动关系的根本。要努力营造凝聚人心、奋发向上的凯时k66会员登录的文化，不断丰富员工文化生活，用文化的感召力把员工与企业凝聚在一起，形成相互尊重、和谐相处的良好人际关系，促使中外双方成为利益共同体。工会要充分利用共同利益这条纽带，使得无论是中方还是外方都为企业的发展努力工作。把企业发展作为实现自我人生价值的追求目标，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。

员工关系管理范文篇10

关键词：和谐劳动关系；企业人力资源；管理创新

和谐社会是中国政策开发的主要方向，在国家法律的持续改善过程中，劳动合同法的规定不断发展，对经济发展和企业劳动关系产生了一定程度的影响，建立和谐稳定的劳动关系是在这个阶段人力资源管理是企业人力资源管理的重点，人力资源管理必须明确协调劳动关系的作用，决定其功能范围，人力资源管理部为了整合劳资关系，强调企业的社会责任和价值，必须明确劳资关系的实际情况应根据需要及时调整人力资源的理论和概念。

一、企业构建和谐劳动关系与企业人力资源管理存在的不足

(一)企业人力资源管理的法制化进程较慢

劳动争议点的“火箭”增长与企业没有建立健全的法律人力资源管理模式有很大关系，很多企业拖欠工资、不签约、加班、剥削员工的现象，在人力资源管理方面有很多企业按照过去的管理模式，既合理又不符合标准，随着法律社会的渐进发展，企业人力资源管理无法跟上合法化的速度，随着人民的法律思维不断完善，越来越多的工人开始对自己的为了保护利益，拿着法律武器。

(二)人力资源管理的实践水平有待提高

在供给方面进行了改革，一些企业造成了人力资源管理的变化，在这个重要的转变时期，企业必须在改革过程中制定正确处理问题并应对的经营创新战略，不同特性的劳资关系不同的管理这是一种以系统的时展为特征的行为，它不仅仅反映了弱势群体的劳动者对企业的人性感情，通过这些优势，企业的未来发展将有助于从各个方面得到全面的挥杆。一些经营者在研究人事管理系统时，无视员工的想法，无视他们的职业发展，不给他们的个人发展留下足够的空间，为了修正不完善的系统问题，在改善各种系统的同时，也要改善系统。有必要注意这是否能顺利进行，否则系统不正常运行或不正常运行，系统再好也无济于事。

(三)对人力资源管理不够重视

在供给方面进行了改革，一些企业造成了人力资源管理的变化，在这个重要的转变时期，企业必须在改革过程中制定正确处理问题并应对的经营创新战略，不同特性的劳资关系不同的管理这是一种以系统的时展为特征的行为，它不仅仅反映了弱势群体的劳动者对企业的人性感情，通过这些优势，企业的未来发展将有助于从各个方面得到全面的挥杆。一些经营者在研究人事管理系统时，无视员工的想法，无视他们的职业发展，不给他们的个人发展留下足够的空间，为了修正不完善的系统问题，在改善各种系统的同时，也要改善系统。有必要注意这是否能顺利进行，否则系统不正常运行或不正常运行，系统再好也无济于事。

(四)劳动关系的矛盾进一步加深

首先是劳动分配的原理和方法，企业担心自己的发展利益和社会利益，员工担心劳动成果的数量。这两个都在为自己的利益而努力，他们根本不考虑企业的发展前景。一些工人的综合素质较弱，法律概念薄弱，每天工作中如不按劳动合同履行合同，企业会遭受严重的经济损失，由于缺乏法律认识，一些企业经营者也会对劳动者的正当权利和利益产生不利影响。

(五)企业不能适应员工多元化形式

现在，随着经济改革的深入和经济发展方向的多样化，企业与劳动者的关系变得更加复杂，雇佣关系的复杂性会带来劳动关系的复杂性，也会引起劳动争议，这些问题对于企业的健康和和谐的发展是非常重要的。由于社会上产生了很多负面新闻，司法问题在企业中引起了极大的关注，现在大部分企业都是传统企业，凯时k66会员登录的文化也影响着新的经营管理概念的创新，但是在新的人力资源管理中项目为企业提供参考需要很多时间，所以很多企业从实际情况开始改变临时雇佣关系，促进双方的牢固关系，从根本上管理工人与资本的对立关系。

(六)劳动关系的矛盾进一步加深

虽然所有的劳动关系都有一些矛盾，在一些企业中，这种矛盾越来越严重，劳动和资本的分配根据一定的原则不同，不同企业在不同位置上的劳动和资本的分配有所不同，对于企业来说，自己的利益是最重要的，企业对自己的利益是最重要的。第三课对劳动者的利益更加重视和带来的社会利益，对员工来说最重要的是自己的劳动收入。企业和劳动者担心自己的利益维持。今后研究企业的发展前景是长期的计划。大部分劳动者的教育水平不高，在劳动过程中，劳动者会无视自己劳动合同的约束，在劳动者中终止无端合同，严重侵害企业的正当权利和利益，给一些企业造成重大损失，而一些企业经营者则会在产品上质量不好，不按给工人带来不便的方法支付工人。

二、构建和谐劳动关系对企业人力资源管理的价值

为了企业的人力资源管理，它值得建立一个完全和谐的劳动关系，劳动关系可以以企业员工的劳动要求为基础，充分刺激员工的热情和积极性，为了实现这个目标，首先要建立健全的企业级要建立女管理系统。员工的行为是企业反馈的最直接形式，科学的工资系统会刺激更好的员工潜力，如果能玩到有价值的游戏，会对企业有帮助。我们要有效提高生产效率，最大化每个当事人的利益，这是企业人力资源部门科学解决企业与员工之间的劳动关系，深化改革，提高人类资源管理的空间和深度，提高管理模式优化德尔，为员工提供空间，实现完整的自我价值，积极提高员工的生产效率，为企业创造更多的经济效益，为员工创造更多的利益，作为传统的媒体单元，随着市场经济的快速发展和新媒体的快速发展，传统媒体的影响越来越明显，要建立合理科学的劳动关系，充分发挥员工的主观能动性。我们要创造创新，进而实现更大的社会经济利益，最大化企业和个人利益，健全发展企业的劳动关系。

三、和谐劳动关系对企业人力资源管理的影响

(一)管理制度受到的影响

企业和谐的劳资关系是社会发展的重要组成部分，和谐的劳资关系是企业人力资源管理对当前人力资源管理系统产生巨大影响的基本内容，具体表现如下：首先。由于企业自身的特点，在发展过程中过分追求经济利益，这种管理氛围缺乏正义感，企业追求兴趣是可以理解的，但是过度追求兴趣会对企业人力资源产生负面影响可能，凯时k66会员登录的文化的渗透反映在员工的实际行动中，只评价员工的利益，忽略了企业发展的重要公正性，其次很多企业对员工的管理能力强，缺乏必要的尊重，这直接影响到企业不能工作的员工不自由，缺乏归属意识，无法与企业的发展建立密切的关系，最后企业在开发过程中无法有效地结合员工的关心和企业的利益，企业员工最少在支付黄金获得最大工资期间，通过支付最低工资来提高最大收入，这一概念会导致企业和员工之间的利益对立，也会影响直接劳动关系的良性循环发展。

(二)对人力资源管理理念产生的影响

在企业人力资源开发过程中，公正性和效率是两个基本内容，在中国经济发展初期，许多国家管理部门在优先考虑公平政策和效率的前提下，取得了良好的结果，有效地促进了中国经济的快速发展。这一原理也有效地适用于企业，但是由于企业自身的特性，过高评价了实际操作过程的利益，忽略了公正性的重要性。这在企业经营过程中可能会导致不明确的劳动关系。由于不透明的劳资关系，企业的严重影响生产率的改善，阻碍了企业的健康发展，到目前为止，单位通过制度改革在集团内进行资源整合，人力的调整和削减总是为企业处理最困难的事情，对企业来说是彻底的改善。

四、企业人力资源管理创新与构建和谐劳动关系的措施

(一)切实推进企业人力资源管理法制化进程

企业以重视劳动合同的管理，建立和谐稳定的劳动关系为基本工作定位，为解决劳动纠纷提供更为理想的基本条件，并为人类资源管理法律计划的创新和建设完全满足了需求，我们将现有国家法律资源的价值，特别要注意劳动合同相关的各种因素的价值，我们要关注建立信用体制的现状，通过评估和分析劳动合同价值的协商管理，全力支持解决劳动纠纷，优化企业竞争力。要注意法律因素的适用价值。特别是通过分析劳动合同期间的各种价值，可以了解到有关人力资源管理事业的详细信息，除此之外，还可以充分明确工伤管理和社会风险管理对策的价值，人力资源的开发和管理是侵权事件，特别要注意影响企业正常竞争活动的因素，对现有员工实施法律教育，以劳动合同法为主要学习内容，形成员工依法保护权利的习惯。

(二)构建工会民主管理与和谐劳动体系

工会组织作为企业的基层组织，是代表企业所有员工利益的保护者，他们在建立和谐的劳动关系时，有自己的能力和责任，作为员工和企业的关系，参与企业的民主经营，有正当的权利和员工的民主权保护利息，积极动员大部分员工组织化，为企业建设做出贡献，使员工不断提高他们的道德品质和专业水平，增进员工对企业的亲近感。

(三)以活动为载体实现民主管理和谐发展

要加强工会活动组织设计的合理性，加强工人对人道主义关怀的关注，实现民主管理方案的创新和完善，并保证所有当事人完全满足物质基础条件。在推进对策的过程中，员工要注意团队的和谐发展要求，为消除困难因素，构建和谐的内部关系提供支持，我们必须注意工会自身的职能，通过事件或当事人组织要提高员工交流平台建设水平，有效地解决员工心理压力，完全体现了民主管理体制的重要价值。

(四)采用和谐的管理理念，尊重企业单位工作人员

在人力资源管理的实施中会形成不同的劳动关系，在现有的社会发展背景下，要建立和谐有序的企业劳资关系。人力资源管理者首先要将企业员工打造成和谐的人，单位打造成和谐的企业单位，引导人才管理要采用和谐的开发概念，企业单位和谐的管理模式是将员工打造成企业单位的负担和企业成本和价值劳动效率，而不是一个和谐的人。在和谐理念的管理下，很多企业的员工积极地工作，同事，适应部门和组织后，与人才和谐相处，与同事相处，创造与企业的工作效率，保证培训、工作选择、员工与岗位之间的协调，努力快速满足工作条件。

(五)完善绩效考核体系，加强评估工作

性能评价系统的不完整性在评价中造成了很多视觉障碍，这影响了人类资源管理中起到有效作用的性能评价系统，性能评价模型的开发通过评价公共机关各部门的通商成果来进行等级管理周围的绩效标准与员工的评价体系有着密切的关系，员工的工作热情、性格、团队精神、责任感等精神层面的评价，评价周期可以根据企业的实际情况来决定，根据一年半的评价周期，可以提供人力资源管理的最大化支持，公共机构领导必须例如与员工达成协议，与民众的工作方法，根据绩效评价结果给员工报酬，向员工和上司提出建议，让企业工作，此外，员工可以向上司提出自己的意见，讨论双方的企业发展。员工要监督上司的行为，参与评价工作，选择自己心中的经理，经营者要与员工达成更好的协议，为企业的发展创造良好的劳动环境。

五、结束语

总之，企业的长期发展不仅需要员工为企业积极服务，而且管理者更要科学有效地管理员工，创新人类资源管理的新模式，和谐的劳资关系和人力资源重新建立管理之间的关系，在追求可持续发展战略的同时，促进企业的发展，加强双方劳动关系的全面质量，员工根据基本的专业知识，发挥自己的主动热情，建立和谐劳动关系。

参考文献：

[1]范军.论和谐劳动关系建立对企业人力资源管理的调整[j]企业导报,2016(5):144.