多院区接诉即办工作机制研究-ag尊龙app

【摘要】通过对北京某医院接诉即办工作模式及机制的剖析，进一步阐述多院区接诉即办协同办理机制的难点在于推进多院区同质化管理的同时，要加强院区间的协同配合。一方面，要推进接诉即办办理流程一体化、团队建设一体化、信息建设一体化等；另一方面，加强院区间的协同配合，不是简单的“1 1=2”，而是要倾注更多的管理资源和管理艺术。因此，多院区接诉即办管理模式还有更多需要探索的方面，医疗机构可勇于创新、不断摸索，使接诉即办助力医院高质量发展。

1某医院多院区建设基本情况

某医院是以骨科为专长的三级甲等医院，目前已在全市范围内建设完成甲、乙、丙三个院区，已成为北京市一院三区模式运行的公立医院。甲院区成立于1956年，位于城中心二环内，建筑面积有限，原有床位1000张。随着首都功能疏解任务的开展，已将部分床位向另两个院区腾挪，目前拥有床位500张。乙院区成立于2013年，位于城市五环，主要为周边社区居民提供医疗服务，建筑面积与甲院区相当，现有床位500张。丙院区成立于2021年，具有设备设施现代化、医疗环境舒适宽敞等特点，建筑面积是另两个院区的1倍，目前床位800张。此外，在公立医院高质量发展的驱动下，乙院区二期工程已开展建设，预计2023年完成，将进一步提高该地区的医疗服务能力，为更多的百姓提供更全面的医疗服务。三院区因建立背景、服务对象、医疗环境等方面存在差异，在多院区同质化管理的同时，也存在差异性与特异性。

2某医院多院区接诉即办办理现状及存在问题

目前，某医院三院区的接诉即办工作由医患关系协调办公室（以下简称“医患办”）承担，负责工单的接收、办理、信息统计以及整改分析等。医患办作为承办部门，接收工单后，将工单反馈至责任科室进行调查处理，再由责任科室的接诉即办负责人与医患办共同回复市民，答复调查结果。随着多院区的不断发展、接诉即办工作的不断深入，某院区接诉即办工作也面临着诸多挑战和困境。

2.1工单量逐年增多，办理难度增加

随着接诉即办工作的全面推开，某医院接诉即办工单量显著增多。据统计，2019-2021年，某院区接诉即办工单量呈逐年上升趋势。主要原因：首先，“接诉即办”理念逐渐深入百姓。2019年，北京市委市政府推出“接诉即办”城市治理创新机制，“接诉即办”一词开始出现在大众视野，使百姓了解到接诉即办“民有所呼，我有所应”的原则和目标。在这样的背景下，某院区提高了接诉即办认识，有条不紊地开展工单办理工作。其次，2020年10月，接诉即办立法工作全面推进；2021年9月24日，《北京市接诉即办工作条例》表决通过，制度与法律完成衔接，使接诉即办工作进入了法治轨道，人民解决诉求的方式得到了法律的保障。某院区抓紧学习新条例，研究工单办理工作机制，使接诉即办向“未诉先办”以及“主动治理”迈进，办理与整改相结合，为解决患者诉求、提高医疗服务质量而不断努力。最后，一院三区的发展模式为接诉即办工单的办理带来了难度。多院区意味着门诊量及住院量的增加，整体投诉率有增加的可能性。此外，在接诉即办办理人员有限的情况下，办理人员的工作压力会升高，也增加了办理难度。

2.2各院区人群特点与工单特点均存在差异，办理方法与技巧不同

某院三个院区功能定位、地理位置、服务对象有所不同，导致各院区人群特点与工单特点存在差异，接诉即办工单办理的方法与技巧有所不同，对各院区接诉即办办理人员的经验提出了更高的要求。首先，甲院区是老院区，门急诊环境较为老旧，改造难度大，疫情防控难度高，关于门急诊环境、就医流程等工单较多；甲院区开设创伤烧伤急救中心，成批患者较多，甲院区关于急诊候诊时间、手术质量、工伤病人纠纷等工单较多。此外，甲院区以骨科为主，服务对象主要是外地患者，该类患者多为辗转多地后前来求医，疾病多为疑难重症，治疗期望值较高。因此，甲院区工单量最多，涉及医疗纠纷、积案纠纷等工单较多。其次，乙院区以综合学科为主，急诊内科患者较多，是三院区中唯一设置发热门诊的院区。疫情期间，关于发热门诊就医环境、就诊流程等工单较多。此外，乙院区周边大型社区较多，患者类型主要是城里回迁居民、外来务工人员以及二代市民及其父母，该类患者对就医体验要求较高，容易使管理流程类、服务态度类工单转化为赔偿纠纷。最后，丙院区为新建院区，在三院区中就医环境优化，设备设施先进，就医体验感好，工单量最少，但呈逐渐上升趋势。该院区位于互联网高新区周围，高薪、高技术类患者较多，该类患者维权意识较高，投诉群体趋于年轻化，涉及就医体验、服务态度类工单较多。

2.3多院区模式下人力资源紧张，人力分配存在困难

某医院接诉即办人力分配坚持以甲院区为核心、分院区协同处理的模式，但随着多院区的发展，同样面临人力资源紧张的困境。目前，某医院医患办共有8名职工，其中4人主要负责接诉即办工作，1人为接诉即办主要负责人，另外3人分别驻扎各院区，分管各院区工单的接收和办理工作。随着工单数量逐渐增多，各院区1人负责工单的全过程处理，虽然能够保证工单的完成质量和效率，但给办理人员带来了更大的工作压力，容易产生焦虑、抑郁等不良情绪。因此，增加接诉即办办理人员亟待解决。

2.4责任科室对接诉即办认识欠缺，办理积极性不高

与普通投诉相比，接诉即办工单具有时效性强、影响力大等特点。为保证在较短时间内为患者解决诉求，实现“民有所呼，我有所应”的目标，临床、后勤等科室与工单承办部门的配合十分重要。在接诉即办制度实行之初，各科室对接诉即办的认识较少，不了解接诉即办的深刻意义，在医患办将工单反馈给责任科室调查处理时，科室的配合度较差，办理积极性不高，导致工单的办理流程缺乏顺畅。某医院在发现问题后，及时采取措施，加强接诉即办制度、意义、工单办理流程的宣传和培训，使各科室深刻意识到接诉即办对医疗质量提升以及院内就诊流程优化的意义，加大了对接诉即办的重视度，使工单办理流程更加顺畅，提高了配合度和积极性。通过医院的不断努力，某医院接诉即办考核成绩有了大幅提高，2021年度响应率保持在100%左右，解决率及满意率均能保持在95%以上。

3多院区接诉即办办理工作机制解决对策

3.1提升接诉即办有效认知，提高办理质量和效率

接诉即办是党建引领下的基层治理改革新举措，是以人民为中心的新实践。对于医疗机构来说，接诉即办不仅是第一时间解决患者诉求的途径，更是医院进行有效管理、实现高质量发展的新工具。提升各科室对接诉即办的有效认知，指提升各科室对接诉即办的认识、了解以患者为中心的重要性以及接诉即办对医院发展的深刻意义等。首先，医院应认真组织临床、后勤及各管理科室学习《北京市接诉即办工作条例》及医院内关于接诉即办的各项制度，号召全体职工转变观念，从我做起重视接诉即办，做好未诉先办。其次，医院应建立“以各科室党支部为责任主体，支部书记负责制”的工作落实方案，要求全体党员职工转观念、改态度，全面增强“四个意识”，特别是核心意识、看齐意识，不能把市民热线当成“麻烦热线”，要以问题为导向，逐步改进工作，在提高接诉即办工单办理质量和效率的同时，逐步改善患者的就医体验。

3.2形成接诉即办专业化管理发展方向

接诉即办工作首在“接”、重在“办”，在“办”的过程中形成专业化管理，是接诉即办工作可持续发展的关键。接诉即办专业化管理是指在接诉即办工单办理过程中，以标准化、规范化、科学化为目标，以模式管理提升对事件的反应速度和完善程度，通过理念、制度、方法、团队四方面形成专业化，从而不断改进提高工单办理效率和质量，使患者诉求得到快速高效解决。

3.2.1理念专业化。理念专业化指医疗机构要正确认识接诉即办的积极作用，认识到接诉即办是医疗机构发现管理、服务中存在问题的最好方法，要转变抵触接诉即办的错误理念。具体到接诉即办办理工作中，在医院管理层面，医院应成立以党委书记、院长为组长的“接诉即办”领导小组，负责全院“接诉即办”的顶层设计、统筹谋划、整体推进；在各科室角度上，医院应提高各科室对接诉即办的有效认知，通过培训和谈话，提高各科室配合办理工单的积极性和配合度；在承办部门方面，承办人员应时刻树立“以患者为中心”的理念，秉承“搭建医患连心桥，和风细雨化纠纷”的原则，做好接诉即办工作。

3.2.2制度专业化。制度专业化指医疗机构应完善和规范接诉即办的制度及流程，将医院接诉即办工作流程化、规范化。首先，医院应建立“院接诉即办工作领导小组-承办部门-责任科室”三级责任制，强化责任落实。接诉即办工作以院接诉即办工作领导小组为指导，以承办部门为主要负责部门，各职能科室、临床、后勤科室分负其责、协调处理的组织构架。其次，应制定各项落实方案和制度，如“接诉即办工作落实方案”“接诉即办管理规定”及“接诉即办院内考核绩效方案”等，有利于接诉即办办理和整改工作的落实。第三，定期进行数据统计和工作总结，形成日报、周报、月报、季报等四级递进制度，为整改工作打好基础。

3.2.3方法专业化。方法专业化指在处理接诉即办工单过程中，应熟练运用法学、社会学、心理学相关知识与诉求人进行专业、有效的沟通，促进诉求的解决。接诉即办工单以电话回复为主，在进行回复时，应掌握的基本方法包括用心聆听、表示道歉、仔细询问、记录问题、解决问题等。另外，对于涉及医疗纠纷或赔偿的诉求，可当面接待诉求人，接待过程也需要掌握一些技巧，包括熟练掌握法学知识，换位思考，运用心理学方法去倾听、安慰患者等。

3.2.4团队专业化。团队专业化指应培养具备医学、法学、管理学、社会学等基础知识的专业性接诉即办处理队伍。团队专业化有利于快速识别患者的特征、判断患者的诉求，熟练掌握处理方法和技巧，从而快速、高效解决问题。

3.3形成多院区接诉即办协同办理工作机制

3.3.1以主院区为核心，各院区协同配合办理。医院一院多区管理一般有“扁平化”“层次化”“混合型”管理模式。但具体实施中，没有固定模式，而应在质量、管理、服务效能等同质化管理的前提下进行内涵和外延的发展，使得医院在做“强”基础上不断地良性发展。对于接诉即办工作来说，同样面临多院区管理的困境。笔者认为，医疗机构可根据自身院区发展特点，以其中一个院区为核心，各院区分别接收并办理接诉即办工单，主院区在处理工单的同时，负责与上级部门对接，完成数据统计与总结等工作。该模式具有如下优点：一是各院区的功能定位不同，工作人员对各自院区的情况更为了解，分别处理工单时更有利于调查和回复。如某医院乙院区以综合学科为主，多为内科、外科、妇产科、五官科等科室的投诉，且科室负责人大多驻扎乙院区，由乙院区负责接诉即办的工作人员办理更为顺畅。二是接诉即办以主院区为核心，负责上传下达的工作，有利于任务的完成及精神的传达。如某医院的行政管理均设在甲院区，医院的接诉即办工作便以甲院区为核心，是对“院接诉即办工作领导小组-承办部门-责任科室”三级责任制的落实，也便于开展有关工作。

3.3.2合理配置人力资源，各院区办理人员相对固定。多院区模式下，合理配置人力资源十分重要。笔者认为，对于接诉即办工作，结合多院区协同办理机制，可将各院区办理人员相对固定，由固定人员分别对各自院区的工单进行接收、调查及回复。优势：一是减少人员流动，避免人员在各院区间往返，从而出现舟车劳顿的疲惫感；二是固定人员对各自院区的情况较为了解，与各科室接诉即办负责人较为熟悉，也能够掌握与不同院区诉求人沟通的技巧，有利于提高工单办理质量和效率。如某医院根据人员工作经验与住址距离医院远近等条件，按照人员意愿来划分固定的院区。甲院区有2名人员，其中1名为接诉即办负责人，另1人承办甲院区工单，其余2人分别负责乙院区及丙院区接诉即办的办理工作。这样既使工单顺畅办理，又提高了员工职业归属感和满意度。

3.3.3实现多院区信息系统一体化，便于数据统计和分析。接诉即办数据统计是医院发现问题、整改问题的关键。医疗机构应实现多院区接诉即办信息管理一体化，各个院区均使用同一套信息系统，包括接诉即办院内oa流转系统及接诉即办数据管理系统两部分，从而实现接诉即办“高效、精准、数据化”管理。院内oa流转系统指通过oa系统明确接诉即办工单流转科室及签收确认时间，为后期奖惩工作的落实和整改工作提供更加科学的依据。接诉即办数据管理系统主要在于工单数据的统计，包括工单内容、处理结果、责任科室、责任人等项目。医院可与12345系统进行对接，实现数据精准化对接与传输，作为投诉录入系统的一部分，为医院接诉即办数据统计、整改与分析提供依据与基础。

参考文献

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作者:刘诗卉 郭丽 赵双 陈伟