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品牌战略管理论文十篇-ag尊龙app

时间：2023-03-24 11:14:02

品牌战略管理论文

品牌战略管理论文篇1

有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。

中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。

企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略管理。那末，如何进行品牌战略规划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋：

第一步，品牌体检诊断

对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。

品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。

例如，红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后，经过成美公司细致的市场调查，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。

相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。

第二步，规划品牌愿景

品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。

简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？

例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。

那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题：

1、我们想进入什么市场？市场环境怎样？

2、企业可以投入的有效资源是什么？

3、企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？

4、品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何？

5、现在的品牌能够达到未来目标吗？

第三步，提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动围绕的中心。

提炼品牌核心价值应遵循以下原则：1、品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。例如可口可乐的“乐观向上”、海尔的“真诚”等。2、品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值，一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心。3、品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业发展，品牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将造成巨大的浪费。

第四步，制定品牌宪法

品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具有可操作性。

品牌宪法是统帅企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依，有章可循。

品牌宪法由品牌战略架构和品牌识别系统构成。

品牌战略架构主要确定以下问题：

1、企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略，担保品牌战略等等；

2、企业品牌与产品品牌的关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”，还是象smh那样，根本就不希望消费者知道雷达，浪琴是smh公司的品牌；

3、企业发展新产品是，是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来张显新产品个性；

4、新品牌、副品牌的数量多少合适；

5、如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用；

等等……

品牌战略架构是事关企业发展的大事，战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运。例如：雀巢公司曾经推出“飘蓝”矿泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作为矿泉水的品牌，结果未做很大的广告投入，产品很快占领了市场。如果雀巢公司没有及时果断采取措施，那么，成千上亿的费用就会白白流走。

品牌识别系统包括：品牌的产品识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化，价值观和使命，品牌的产品品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、vi系统、影视广告、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。

这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。

例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很有讲究，必须由83％的肩肉与17％的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；派克笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；张裕干红广告片的浪漫幽雅情节体现着其气质识别等等。

第五步，设置品牌机构

目前，我国许多企业非常重视品牌管理，但品牌管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用。

而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。

对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验，例如上海家化实施品牌经理制度就取得了成功。

对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，市场部或公关企划部主要负责，其它部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌发展的大方向。

第六步，品牌传播推广

品牌战略一旦确定，就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。

品牌传播与推广没有一成不变的模式，脑白金的广告轰炸脱颖而出，星巴克的无广告经营照样一支独秀，企业应该结合自身情况制定相应的传播与推广策略。

品牌传播与推广应把握以下原则：

1、合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段。例如，可口可乐在中国捐建了50多所希望小学和100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园。单一的广告往往只能提高品牌知名度，难以形成品牌美誉度，更难积淀成品牌文化。

2、根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体，确定媒体沟通策略。媒体不一定非得是央视、卫视，但一定是适合产品阶段与市场阶段的。

3、品牌传播要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投，而应进行合理规划与聚焦，在某一区域市场“集中兵力打歼灭战”。例如，脑白金刚问世时，史玉柱向朋友借了50万元，投入10万元在无锡江阴这个小县城做广告宣传，很快便在当地产生了市场效应，为其进军全国市场走好了第一步。

4、品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项系统工程，需要长久的投入与坚持，“老鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废。

第七步，持之以恒坚持

一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心价值一旦确定，企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。

横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。

纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。

叱咤风云的强势品牌，无一不是几十年如一日地坚守品牌对消费者的承诺。可口可乐演绎“乐观向上”百年未变，吉利诠释“男人的选择”达100年，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路表现“阳刚豪迈”也有50年，钻石广告语“钻石恒久远，一颗永流传”流传已有60年……

反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值定位不清、广告诉求主题朝令夕改，成了信天游，“换个领导人，换个logo”，“换个广告公司，换个品牌定位”，尽管品牌建设投入巨大，但品牌资产却未得到有效提升。

第八步，理性品牌延伸

一个品牌发展到一定阶段推出新产品，是用原有品牌还是推出新品牌，这时就应打好品牌延伸这张牌。

品牌战略管理论文篇2

［摘要］品牌建设战略体系的提出将有助于企业认识和了解品牌理论,也有助于企业和学者们从更高的理论层面研究中国企业的在品牌建设中存在的问题和不足。本文针对中小型企业的内部员工,进行了大量市场调查研究。在市场调研的基础上,结合文献资料,从理论与企业实践两个不同角度,对中小型企业优势进行分析,最后全方位实施品牌战略的对策。

［关键词］中小型企业；品牌战略；管理；建设

［中图分类号］f719［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）23-0052-02

1 品牌战略理论综述

11 品牌战略的含义

品牌战略是以提升品牌资产价值为目的,按品牌内在运作的规律采取相应措施来实现,最后通过品牌资产评估来评价品牌战略的实施,它是企业为了生存和发展围绕品牌进行的全局性的谋划方略,是整个企业发展战略中的重要组成部分。在品牌建设战略体系中,品牌这个概念分为品牌理论和品牌实践两大领域,两者密切相关、相互对应。其中,品牌理论按照研究对象的不同可分为个人品牌学、产品品牌学、企业品牌学、城市品牌学、区域品牌学、国家品牌学等。品牌实践即指正从事的品牌活动,是品牌理论的具体化实施,包括品牌认知、品牌创建和品牌维护三个阶段,每个阶段所采用的战略与品牌理论有着一一对应的关系。以产品品牌学为例,品牌认知阶段对应品牌定义和品牌内涵理论、品牌生命周期理论；品牌创建阶段对应品牌命名理论、品牌定位理论、品牌形象理论、品牌联想理论、品牌个性理论……品牌维护阶段则对应品牌延伸理论、品牌关系理论、品牌资产理论、品牌竞争力理论、品牌危机管理理论……换而言之,企业在品牌建设过程中,在品牌认知阶段,企业需要对品牌的定义和品牌的生命周期有深刻的了解；在品牌创建阶段,企业须实施品牌定位战略、品牌形象战略等；在品牌维护阶段,企业可以选择使用品牌延伸战略、品牌资产战略、多品牌战略、品牌危机管理战略等。

1.2品牌战略的特征

全局性。品牌战略是企业为了创造、培育、利用、扩大品牌资产,提高品牌价值而采取的各项具体计划或方案的指南。它所解决的不是局部或个别问题,而是全局性问题。

长期性。品牌战略是从企业长远发展着眼的,是企业长期规划中的一个重要内容,对其评价也是放在长期成本——长期收益的核算框架中进行的。

系统性。品牌战略涉及企业的各个环节和子系统,其自身也存在形成、维护和发展等环节问题。

开放性和竞争性。品牌战略是在开放系统中与外界不断保持信息和能量交换的条件下实施的,因此它不可避免地要面对外界的竞争力。开放使它更多地吞吐信息,竞争使它更有效地检索信息和加工信息。

组织性。品牌战略是由人来制定和实施的,它涉及企业内外多层次的参与者通过分工与组织,来完成品牌战略。

2 中小型企业品牌战略管理存在的问题

2.1 实施品牌战略的意识淡薄

随着产品生命周期的缩短,产品同质化的日益严重,中小型企业间的竞争日趋激烈,不少中国企业热衷或者忙于广告战、价格战、促销战,而忽视了产品质量、服务品质和品牌创新的重要性。产品质量不稳定,服务品质得不到保障,使得品牌原有的消费者不断流失,品牌知名度下降；产品长期不变,品牌营销策略没有创新,与竞争品牌差异不明显,品牌失去活力,使得消费者丧失购买欲望,品牌知名度下降。我国许多中小型企业就是由于缺乏创新,品牌知名度下降,失去了消费者的忠诚,而被不断进步和变化的社会所淘汰。品牌创新是企业充满活力,取得进步和发展的源泉,它不仅仅包括产品的技术创新、包装创新,还包括产品营销模式的创新,以及品牌文化、品牌内涵的创新。

2.2 盲目使用品牌延伸战略

品牌延伸战略是近年来为中国企业所喜爱并且常用的品牌战略之一,它已成为企业寻求新发展、开拓新市场的一种重要策略。运用得当的品牌延伸战略,可以在企业推出新产品时,帮助企业在原有市场占据更大的市场份额,或是迅速打开新的市场,为企业带来新的利润,为企业品牌注入新的活力,并更充分地发挥品牌优势。

如有的中小型企业在其主要产品尚未占据市场领先地位时,就迫不及待地想用同一品牌推出其他产品,结果使得消费者心目中的品牌形象一落千丈；有的企业在某一领域获得品牌的成功后,就盲目地向其他领域发展,也不确定该领域与自身原有产品领域是否有冲突；还有的企业过分追求多元化经营,产品过多、生产经营范围过广,使得原有品牌的定位变得模糊。

2.3 缺乏品牌危机管理意识

中国企业在品牌危机管理这个环节特别薄弱,一是中国企业产品标准化执行不严,相对国际品牌而言更容易产生品牌危机；二是中国企业平时对品牌危机管理不重视,当品牌危机到来时,危机反应能力较差。在这方面中国品牌显得尤为脆弱,中国企业没有有效的事前预防机制、迅速的事发反应机制以及妥当的事后处理机制,当危机事件来临时,只能眼睁睁地看着品牌被拖垮,很少有能在危机中屹立不倒的中国企业。

2.4 危机应急能力不足

在危机发生后,危机反应能力差是中国企业“一碰就倒”的主要原因。中国企业没有品牌危机意识,对危机没有预见也没有防患于未然的想法,自然也没有企业危机处理体系。企业危机处理体系包括事前预防机制、事发反应机制和事后处理机制。具体来说,就是企业要建立危机管理的常设机构,在组织、人员、措施、经费等方面做好随时应对危机的准备；危机预警系统,当出现危机发生的征兆和信号时,要能及时通报企业领导和相关部门,并迅速制定解决问题的方案,以防危机的影响扩大,造成恐慌；在危机发生后,企业要能在第一时间作出反应,并以坦诚、愿意解决问题的态度,经由唯一的渠道事件处理的相关信息,并且企业领导要高度重视,本着积极主动、配合政府工作的态度面对媒体和大众。

3 全方位实施品牌战略的对策

31 以创产品品牌为突破口,促进企业品牌的形成

从企业品牌建设战略的角度看,品牌建设实质上就是通过提高品牌的认知度、美誉度、忠诚度来扩大企业产品的市场占有率和提升企业产品的竞争力,进而实现企业持续、快速、健康地发展。因而若能在适当的时机选择恰当的品牌战略将有助于企业的品牌发展和企业自身的发展,反之,如果时机不适当或是品牌战略选择错误将影响品牌的发展,甚至可能使得企业过去的品牌建设成果付之一炬。通过调整产品结构和产业结构,强化我国中小型企业品牌效应,减少企业营运风险,为企业实施品牌战略打好基础。

32 建立创新机制,不断为企业品牌注入新的活力

坚持科技创新战略,以提高产品质量,增加产品品种,优化工艺,提升装备水平,降低各类消耗,三废综合利用为目标,大力开展技术创新活动,推动企业发展。

保证品牌的产品始终优秀是品牌的根本,优秀的产品是建设品牌的必要条件。这里所说的产品优秀,是指产品必须有过硬的质量和不断的创新。质量是产品的生命,高质量的产品是塑造一个好品牌的基础。没有好品质就没有好品牌,只有保证了产品的质量,才能吸引源源不断的消费者,才能使消费者有忠于品牌的可能。产品质量直接关乎品牌的形象,因此严格控制产品的质量,保证始终能生产出消费者信得过的产品是企业品牌建设的一个关键点,特别是对中国企业而言。

品牌战略管理论文篇3

1、“品牌”的本质是什么？

目前，在营销乃至品牌学界（严格的说，目前还很少真正称得上是品牌学学者的人，他们大都是些营销“学者”）对品牌认识混乱的现象普遍存在。至于品牌和营销的实际管理者和执行者——曾经的学生们来说，对品牌的认识就更是浑沌不清了。乃至于我国在20世纪90年代初以来，品牌始终停留在ci的这一初级形态上。进入21世纪以来，在国际成功品牌的影响下，纵然也出现了一些非常“品牌化”的成功案例，但我认为，这只是经验主义的部分成功之作而已，而且是碰巧与品牌真理相撞的结果。为什么这么说呢？因为，即使是目前非常成功的跨国企业，其品牌推出的成功率其实也是很低的。这也难怪，因为自品牌一词诞生以来，对品牌的定义在营销或品牌界内部从来就没有过统一意见。而据我的长期理解和观察则认为，品牌、产品或商品的定义在每个消费者的意识当中是再简单不过的问题了——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”

“品牌”一词无论是通过中文、英文、日文、韩文或其它任何语言文字来进行表达，它都是人类规定性的形式符号，与所指永远不存在自然的和具有真理性质的对应关系，因此都无法改变品牌的本质。所以，试图从“品牌”的文字内涵中找到最具有说服力的解释的努力是注定要失败的。

事实上，品牌与最原始的“产品”概念在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及提供者的身份而已。

品牌与其它任何满足最基本生理需要的物质一样，都是消费者想要得到的对象。这是任何人都改变不了的客观事实。因为，从自然界恩赐给人类和其它任何动植物的最早的“产品”，到人们通过劳动创造的自给自足的“产品”，再到通过社会交换——即劳动的交换、物的交换、钱的交换得来的“产品”（物、服务、文化象征）来看，“产品”对于人而言，其本质——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”一直都没有任何改变。不过，产品的内涵（自然属性、文化属性）、获得的手段，以及它的供给方却是随着人类社会的发展而不断变化的。为了区分这些变化，人类发明了“产品”、“商品”、“品牌”等相互之间具有包含与被包含关系的规定性的词语。这些词语就其概念宽度而言，具有这样的关系：产品≥商品≥品牌。

2、“品牌”的内涵是什么？

“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”我认为，这句话表达了品牌作为“自然产物及其延伸”的本质内涵，它的诞生和存在的历史甚至于要早于人类不知多长时间。因为，品牌的原始形态，或者说品牌的起源，就是自然界恩赐给人类的“产品”，即在自然界人类认为符合 “它就是我需要的（对象）”的一切可以获得的“物料”。而品牌的所谓高级形态也不过是这些物料或利用这些物料“加工制造”出来的产品又或者再结合自然物或与其相关的人和事等的相关象征——文化的结果而已。

人类在经济活动中发明了“品牌”一词，其出发点不外乎有以下两个方面：

第一、为了区分各个产品不同的出品者。

作为商品化的物质产品，各商家之间所出品的产品以及相关服务由于在技术、管理、利益、道德以及理念等的差异的作用下，必然会导致质量、性能、外观等内涵或形式上的差异。出于对自身产品质量以及经营理念的自信，为了能够让消费者轻易辨认出自己出品的产品，各商家就想方设法的在产品的外在形式上制造差异，因此，商标、商号名称，商标图形，包装装潢等品牌的初级“表象化”形式就这样产生和流行起来了。

第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。

传统意义上，产品普遍给顾客提供的仅仅是产品的部分物理属性所带来的利益。由于人类物质生活的不断丰富，继而对精神生活的重视程度不断提高，因而对精神生活的需要也发展成为了具有交换价值的“它就是我想要的（对象）”的事实。另外，由于各商家之间对畅销产品在质量、技术、外观、观念等方面的相互模仿，导致了各品牌产品之间普遍的“同质化”现象。所谓的“同质化”也许是质量上的，也许仅仅是外在形式上的过于近似。不过，无论是何种同质化，它的害处均在于令消费者难于判断各商家产品可能给自己带来的利益以及利益/价格比的差异，于是可能最终只能将价格作为最终购买决策因素，这极易造成恶性价格战。在产品难于创造明显而且直观的有效差异和市场竞争不可能长期处于“平起平坐”，以及商业不可能脱离“利润最大化”的情况下，继物质性和服务性之后的第三种商品属性——文化，就担负起了制造竞争优势的第三种力量。为了区别于仅仅具有物理属性的产品和强调产品所承载的精神价值， “品牌”取代了“产品”和“商品”成为了当前具有最丰富内涵覆盖面的产品的最新形式的识别性文字符号，但就其本质而言，品牌仍然没有脱离产品的本质——它就是我想要的（对象）。

(近十年来，我国许多行业均频频发生恶性价格战，这虽然与我们的企业缺乏技术优势有关，但更重要的是表明了我国企业对于挖掘消费者新的需要，尤其是精神生活的需要方面还缺乏经验。不过，这个责任首先应该归咎于学术界理论的欠缺。当然，这也不仅仅是我国在这方面缺乏相应的理论指导和经验借鉴，这是全世界企业和品牌界面临的共同课题。)

在“产品”、“商品”、“品牌”的关系上，这部分论述的结论似乎是：“品牌≥商品≥产品”的，这与上面关于品牌的本质的论述中得出的结论“产品≥商品≥品牌”似乎是相矛盾的，刚好相反的。事实上，这并不矛盾，而且我认为两个结论均是正确的。因为，它们相反的结论只是从两个不同的角度——自然界以及人的取舍而言的。

3、“品牌”一词的定义

在以上对“品牌”一词的本质的分析中，我提出了这样的观点：品牌与最原始的产品在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及出品者的身份。并且在对品牌内涵的阐述中得出了“品牌”一词与传统“产品”概念的区别在于两个方面：第一、为了区分各个产品的出品者；第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。结合这两方面的分析结论，我们就可以非常轻松的为“品牌”一词作出以下的定义了：

“品牌是可以明确区分不同的出品人的，用于市场交换的，包含物质功能或同时兼具物质功能和文化功能的‘产品’。”

（二）品牌战略的本质及其内涵

1、品牌战略的本质是什么？

对于品牌战略的本质问题，我们首先要明确的是：品牌战略是指基于品牌的战略，而不是营销战略或者企业战略等等之类的战略。明确了这一点之后我们也就明确了要理解品牌战略的本质其主要任务就是要分析“战略”的本质是什么了。

无论是在军事战争还是其它形式的竞争中，我认为战略都可以认为是整体性竞争的主导方式和最高原则。一切战术的设计均必须符合战略原则的要求。在战略的竞争方式上，通常认为有防御、攻击、侧击、游击，这四种方式。每种战略方式在军事理论中均有其战术设计的相关原则。

按照战略理论，在制定战略前首先要了解自身所处的战略地位。在军事战争中，战略方式的确定依据主要在于军事力量。在我国古代军事理论经典《孙子兵法》中，提出了“十(倍)则围之，五(倍)则攻之， (一)倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”的战略地位识别或战略方式选择依据。在其它国家的一些军事著作中，也提出了一些类似的量化依据。

对于商业性竞争而言，判断一个品牌在同类产品品牌中所处的市场地位的量化依据，与军事战争中战略地位的确认依据应该是有所不同的。因为，军事战争与商业竞争在实现目标的手段（途径）——实施对象和实施方式上，是截然相反的。

在军事战争中，实现目标的主要方式是利用“物理性”的“武力”去“打击”“敌人”，而在商业竞争中，商业目的主要是通过依靠“物理性”或“文化性”的“利益”去 “拉拢”“顾客”（主人），从而实现或改变顾客的认知状态，继而改变顾客的意志——购买意向来实现的。德国军事理论家克劳塞维茨在其《战争论》中也曾经认为“战争是政治通过另一种手段（即暴力）的继续”。而我个人也认为，自由商业竞争与军事战争是任何竞争领域中最极端的两种方式或路线。包括在政治、文化、企业、品牌、人才，乃至追求爱情等等所有被认为具有竞争性质的领域。

品牌竞争的结果——市场份额与利润，作为消费者认知状态的最终体现，在经过市场自由、充分的竞争之后（通常是到达成熟期后），其市场地位的排名与相应的市场份额之间通常会体现出这样的特征的：1:1/2:1/3:1/4。根据我在十几年前对日本十几个行业，每个行业内排名靠前的几家大企业所占市场销售额的观察结果也显示，其倾向性也基本上是符合这一规律的。另外，根据有些调查也显示：普通民众能够记忆起来的一般性（即非有意识记忆的）事物的同类名称的知名度从高到低其公众认知度之比基本上符合以上的规律。因此，我认为，凡是非主观意识性的认知行为，最终导致的认知结果均会呈现出这一规律。根据这个观点，我也认为一个品牌在市场中所处的战略地位完全可以根据它在同类产品品牌中所占的市场份额，按照这样的方法来判断：防御:攻击:侧击:游击=1:1/2:1/3:1/4。这个判断方法转换成反比之后也同样适用于战略方式的选择，但选择的依据则不是市场份额，而是内部实力——资金、成本、渠道、人才、技术、规模、设备，等等方面。

在认清了一个品牌所处的战略地位之后，接下来要做的就是它与竞争对手竞争的战略方式了。一般来说，在一个较长（能够改变目标顾客的认知，使其对特定品牌的认知达到足以改变购买决策的水平）的周期内如果自身的综合实力无法超过与竞争对手综合实力成反比率的情况下是不宜选择竞争对手所处的战略地位的战略方式的，因为在竞争对手不出现失误的情况下，那样做是注定要失败的。譬如一个品牌的市场占有率是第一品牌的三分之一，如果它要想达到取代第一品牌的目标的话，那么首先它在改变市场格局之前，在内部实力和外部投入上就必须能够始终保持超过第一品牌的三倍。

2、品牌战略的内涵是什么？

确定了战略方式之后，就可以根据相应的军事战略原则进行战略的设计了。那么，品牌战略设计究竟要涉及那些内容呢？这是非常关键也是最常出现战略战术不分，导致战略混乱和大量资源浪费的环节。

在军事竞争中，战略中的内容主要包括三个方面：①战场（利益）在何处；②与敌方的那一部分军事力量较量。即究竟与敌方的前方、后方、左翼、右翼，还是其它那一部分的部队较量；③靠什么取胜。也就是说，当你确定好了战争的场所和对象之后，如何组合你的部队、火力和武器等。那么，对于品牌战略的设计而言，它又应该包含哪些方面的内容呢？据我的理解，品牌战略中的内容与军事战略中的内容在本质上仍然是相同的，所不同的只是形式而已。

①战场（利益）在何处——目标顾客是谁

在军事战略中，广义的战场通常就是指军事战争中要夺取或保卫的土地和那里的人们，它就是战争的目的。而在品牌战略中，“战场”就是指企业想要获得或留住的目标市场——消费者的需要及其购买力。

②与敌方的那一部分军事力量较量——你的竞争对手是那些企业和品牌

在军事战略中，与敌方的那一部分军事力量较量也就是与谁较量的问题。在品牌战略中，与谁较量也就是那些企业和品牌在占据着你的目标市场。当然，如果你想要占领的是一片处女地，或如w.钱.金所说的蓝海市场的话，也许暂时就不用考虑竞争对手的问题了。

③靠什么取胜——怎样组合品牌内涵（内容）

在军事战略中，靠什么取胜就是如何组织你的部队、武器和弹药等。而在品牌战略中，靠什么取胜就是通过怎样组合品牌内涵——物质内涵与文化内涵的方式，确保能够实现比竞争对手更有效的争取到更大量的目标顾客（领土和那里的人们）的方法。

至此，对于品牌战略的内涵的构成也就比较清楚了。品牌战略设计所涉及到的内容有三：⑴确定目标顾客特征；⑵明确主要的竞争对手；⑶确定品牌内涵的组合方式。

（也许有些朋友想补充我的这一结论，认为我遗漏了最重要的一个内容——目标。而事实上，品牌的战略目标应该属于企业战略制定的的范畴。就如同军事战略要达到的目标是属于国际政治目标制定的范畴一样，品牌战略的制定只是为了尽可能的实现这一企业目标所进行的“战前”部署（即在环境和条件不出现意料之外的情况这一基本假设的前提下，为了发挥最大可能的“战斗”效果而做出的努力。）。所以，企业目标最终是否能够实现，除了不可预知的因素之外，它完全取决于企业目标的制定、品牌战略的制定，以及营销策略的制定与实施这三大环节的“生态链”的衔接是否紧密。

目前，在企业以及学术界，对于营销管理和企业战略管理的认识虽然还算不上深刻，但起码也算进入到了“学”的阶段，并且在“术”的方面也已经积累了许多行之有效的方法和工具，但在品牌战略管理领域，此前一直没有出现对其本质与内涵的认识上符合事实和自然理性的统一意见，这足以说明品牌战略管理还没有进入“学”的实质性阶段，因此发明再多的所谓“术”也是无学之术。无学之术与不学无术又有多大不同呢？同样可能不足以称为术也。）

又由于明确主要的竞争对手的目的在品牌战略的规划中只是为了更有效的发现“市场空隙”，以求最大限度的提高顾客价值以及使目标顾客更具同质性的原因，实际上品牌战略规划所要解决的核心问题只是“卖给谁”和“卖什么”的问题。至于怎么卖，那是营销的过程及其手段、方法等问题。对于品牌战略和营销战略的区别我们可以作个直观的比喻：制定品牌战略的目的就像是为了找出正确的起点（品牌价值组合）和终点（目标顾客），而制订营销策略则是为了找到连接这两端的最佳路线。

品牌战略管理论文篇4

关键词：礼品行业品牌战略品牌环境分析

礼品是企事业单位在经营或商务活动中为了提高或扩大其知名度，提高产品的市场占有率（份额），获取更高销售业绩和利润而特别购买的。带有企事业标志的，具有某种特别含义的产品。礼品行业，作为当今的黄金产业，随着国内品牌的强势崛起和国际品牌的抢滩登陆，中国礼品业迎来了前所未有的爆发式增长。然而，作为一个在中国拥有万亿市场的大行业，至今没有一个终端送礼品牌，礼品行业要想走得更快更远，就必须要实施品牌战略。

一、品牌及品牌战略相关理论

品牌是一个有着悠久历史的概念，很多学者对品牌的概念表述做了深入的研究，由于本文研究的是礼品行业的品牌战略，对品牌的定义要从一个行业的全局性、系统性、文化引领性、品牌价值性等方面来进行综合考虑。因而采用了美国著名学者戴维・阿克对品牌的定义，认为：品牌，不仅仅是商标或标志，它更是企业的一种象征。本文认为，这个品牌概念的适用主体不仅仅只是企业，也可以拓宽适用于一个整体行业。品牌战略从实际运用角度看，包括品牌规划战略和品牌实施战略，它涵盖了品牌或品牌体系的设计、制定、实施的全过程，包括品牌战略的环境分析、品牌战略的整体构建和品牌战略的实施操作。

二、中国礼品行业的发展现状

中国礼品行业起步晚，它的发展兴起于改革开放，发展速度惊人，主要依托于国内外市场的拉动；东西部发展不平衡，多数地区的生产规模及生产手段处于“弱、小、散”的状况；产品开发力量薄弱，设计趋同，缺乏个性化和丰富文化内涵；并且礼品行业的知识产权意识淡薄，制约了国内市场的发展；同时，？国内礼品行业企业多而小，品牌意识还不强，像深圳礼品行业近2000家企业中，有自己注册商标的企业还不到20%。在现代化的市场中，没有品牌的商品不会有广阔的市场。

三、中国礼品行业品牌战略环境分析

本文的研究对象是国内的礼品行业，它既受宏观的政策、经济、科技、社会等外部环境的影响，也受到综合礼品领域激烈的市场竞争的威胁。本文选取了swot模型为主要的分析方法，对国内礼品行业的品牌战略外部环境的机遇、威胁和行业自身的优势、劣势进行了全面剖析。

1.外部环境分析

（1）机遇

①伴随wto步伐的加快，国外一些大公司先后进入国内市场，也带来了新的营销模式及管理模式，促使国内企业加快竞争步伐，这为中国礼品行业品牌战略的实施创造了有利的经济环境。②礼品行业发展的速度较快，目前正以每年12%以上的速度递增，年产值约1500亿元人民币左右。这为中国礼品行业品牌战略的实施奠定了雄厚的基础。③信息技术所带来的巨大生产力，电子商务的和谐发展，利用电子商务从多方面改革业务与管理，更好地求得生存和发展。

（2）威胁

①中国礼品行业面临着来自国外礼品行业的竞争压力，尤其是美国礼品行业品牌的竞争力对中国礼品行业品牌的实施构成了很大的威胁。②与国外巨大礼品消费市场形成较大反差的是，在中国，至今还没有企业拥有体系化的礼品体系：缺少具有国际先进理念、国际化品牌背景的企业、产品，这对于建立新的品牌是一个很大的挑战。③行业运行不规范，这对于中国礼品行业品牌战略的发展带来了严重的制约。

2.内部环境分析

（1）优势

①注重细分市场进行品牌定位。②礼品行业的产品种类非常多。可以毫不夸张地讲，几乎所有的产品都可以作为礼品来赠送。③连锁经营模式逐渐扩大。连锁经营是近几年才兴起的一种经营模式，在我国发展的时间不是很长，但速度很快。

（2）劣势

①品牌管理缺乏整体长远的战略规划。中国礼品行业很多经营企业把品牌管理作为营销工作的一部分，对品牌管理的整体规划重视不够。②品牌形象缺乏质量保证。中国礼品行业很多企业都有这样一个认识，那就是单纯的注重包装，而不太注重质量。③过分关注品牌的利益驱动因素，忽视品牌系统的建设。

四、中国礼品行业品牌战略的实施对策

1.选准市场定位，确定战略品牌。2.确立营销范围，根据自己的资源决定其战略资金投入，切不可以朝四面八方进军。3.利用现代的互连网信息产业资源，多方位地实行品牌推广和经营组合。4.建立品牌维护管理机制。一个好的媒体品牌创立之后，就要对它进行维护和管理，使它发展得越来越好，以便能够在激烈的礼品市场竞争中站稳脚跟并取得竞争优势。

五、结论

本文探讨了我国礼品行业的品牌战略，通过对我国礼品行业的现状及其环境分析可知，在我国，礼品集团实施品牌战略的有效性已经得到了广泛的认可，特别是对于我国正在快速成长的礼品集团来说，面对竞争日益激烈的礼品市场，品牌战略的理论和现实意义的影响是深远的。因而，礼品行业要想更好更快的发展，则必须要实行品牌战略。

参考文献：

[1]王恒.我国大学品牌战略构建：从内涵解析到要素组合――基于市场营销学的分析[j].江苏高教， 2010（6）

[2]韩琳琳.海尔副品牌战略评价研究[j].北方经贸， 2010（2）

品牌战略管理论文篇5

[关键词] 本土企业品牌品牌管理

加入wto后，跨国公司大量涌入中国市场。但出人意料的是，跨国公司带进中国的不是产品而是品牌，给本土企业以产品为中心的传统竞争模式带来了巨大的挑战。很多本土企业奋起直追，取得了一定的成效，但与跨国公司相比还存在很大的差距。笔者以为，本土企业可从以下几方面着手，来强化自身的品牌管理。

一、树立正确的品牌意识

如果我们的企业目标不仅是为了获取短期的微利，而是渴望在未来成为一个大企业，拥有稳定的销售和利润，像国际的大企业一样屹立不倒，就必须转变经营观念，重视品牌问题。品牌是消费者识别企业和产品的一种依据，是企业创造持续、稳定、独有的无形资产的竞争手段，是企业竞争优势的载体，是企业通过产品、服务与消费者建立的、需要企业主动追求和维护的一种关系。品牌在市场上的销售表现及与消费者建立的一种比较稳定的关系，便逐渐积累为品牌资产，成为企业的一种最有价值的长期投资。

二、加强品牌的日常经营活动

1.从战略的高度做好品牌规划

战略决定方向。企业竞争战略包括产品战略、价格战略、分销战略和促销战略。而在产品战略中，品牌战略又占据核心地位。一个优秀的企业必须要有长远眼光，做好品牌战略规划，同时注重品牌战略和其他战略的有效整合。

2.围绕核心价值进行有效定位

品牌定位包括目标市场定位和品牌属性定位，即确定企业目标顾客和品牌价值。品牌定位的核心是人性化、深刻化、彻底化，归属在客户端，即消费者本位。企业品牌要脱颖而出，必须尽力塑造差异，只有与众不同才能吸引人们的注意力。要有市场意识，根据消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等情况勾画出品牌的“精髓”。确定品牌核心价值需要总结与提炼，而一旦确立，就应该以非凡的毅力，持之以恒地坚持维护。一是横向坚持：即在同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场等企业的一切经营活动都应围绕同一主题和形象开展。这样就会使消费者在每一次接触品牌时都能感受到品牌核心价值的信息。二是纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同主题表达都应围绕这一品牌核心价值进行。

3.构建系统的品牌架构

品牌战略架构主要确认以下问题:(1)采取单一品牌战略，还是多品牌战略、担保品牌战略等。(2)企业品牌与产品品牌的关系如何处理。(3)企业发展新产品用新品牌，还是用老品牌来延伸，或是采用副品牌来彰显新产品个性。(4)新品牌、副品牌的数量多少合适。(5)如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用。

现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化。企业面临的品牌生存环境是变化莫测、难以控制的市场，新的市场营销和品牌化的挑战使得原有的品牌识别体系和管理体系发生了相应的变革，企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。但品牌延伸是把双刃剑，它可以是企业发展的加速器，也可以是企业发展的“滑铁卢”。企业应谨慎决策，遵循品牌延伸的原则：一是延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值。二是新老产品的属性应具有相关性。三是延伸的新产品必须具有较好的市场前景。

4.将品牌战略融入企业的整体经营战略

中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金，以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。应构建现代企业制度和构建企业创新运行机制，形成科学的决策和管理，将品牌运作贯穿于企业的各个层面、各个环节，贯穿于企业的所有作为。注重与其他经营策略如营销策略的整合，强势品牌是营销出来的，品牌的建立是营销过程惟一的最重要的目标。用品牌引领企业营销，在传播和营销活动中贯彻对品牌核心价值的维护，这样，营销才不至于停留在推销产品上，盲目热衷于广告促销、低价倾销，而忽视品牌管理的全局性、系统性。

5.做好品牌维护工作

企业要立足诚实守信，维护品牌的信誉。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。有调查显示，54%的调查对象完全赞同“只要我发现这个品牌适合我，一般不会再换新的。”随着消费者使他们的生活方式简单化，品牌在消费者做决定的过程中起着主导作用，消费者选择品牌的根本就是信用。企业要把品牌信誉作为全面意义上的品牌竞争，做好品牌的日常管理和维护工作，保证产品和服务的质量稳定、可靠，树立品牌的诚信形象，赢得消费者的心，赢得永远的市场。

三、创建品牌文化

除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的凯时k66会员登录的文化。这种文化根植于企业的价值观。没有一定的凯时k66会员登录的文化作支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的惠普、索尼、ibm等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工，这些因素每天都在变化，而是看不见的凯时k66会员登录的文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随凯时k66会员登录的文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。

品牌文化其实是一种价值观、一种生活方式和习惯，它不仅仅提供给顾客产品或服务，而且帮助顾客去实现他们的梦想。品牌文化战略指的是在品牌核心价值体系指导下，通过各种途径传播品牌的核心价值观，建立一种品牌文化，以此培养顾客忠诚度，让品牌升华为顾客的一种信仰，引导顾客的需要，最终通过品牌文化营销的方式建立一个强大的品牌。企业要善于利用品牌的文化优势, 将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争资本, 使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值，使品牌文化为品牌注入神奇的活力。

四、构建学习型组织

尽管企业的经营行为具有相对明显的个性和行业特征，但在品牌的经营管理上，几乎所有的企业都是相通的。在实际的操作和运行过程中，一个企业不仅要与许多家公司建立协作关系，同时更要以犀利的眼光去洞察对方的优点并向其学习。沃尔玛在建立之初就几乎是整个模仿凯玛特，并在模仿的基础上加以改进，进行创新。正是由于这种不息的学习精神，才使得这些善于学习的公司在发展的道路上不会迷失方向，同时还能在经营过程中扬长避短。

如今各种与品牌有关的理论层出不穷，品牌战略管理、品牌营销、品牌文化、国际360度品牌管理、品牌整合营销等等。思想是行动的指南，没有正确的观念，很难形成正确的经营理念，运营管理的薄弱必然导致企业和产品的竞争不力。不能有效指导企业实践的理论是空洞苍白的，只有与实践相结合，企业能够有效地执行时，理论的作用才得以发挥。另外要认识到，品牌管理理论是些封闭性、收敛性的思维，在市场日趋开放和多元化的背景下，理论的效力空间越来越弱，所以，我们还需要回到原点，从消费者出发，掌握需求变化，从科学技术出发，发现新空间，同时构建强有力的企业运营管理基础。日常工作应针对某一时期企业的具体情况，有效整合各种理论知识，灵活运用。

品牌战略管理论文篇6

摘要雇主品牌能够帮助企业借助一个良好的平台,开启畅通的渠道,从而吸引并留住优秀人才。本文引入现代营销观念,借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型,旨在阐述如何将营销学中产品品牌管理理论和方法应用到人力资源管理领域,即依据对企业自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升,制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。

关键词雇主品牌雇主品牌建设营销策略

源于市场营销管理的雇主品牌概念,将营销理念运用于企业员工,把员工视为最有价值的客户,充分了解他们需求,向他们提供与其它企业雇主不同的价值来吸引和保留优秀员工,获取他们的忠诚。雇主品牌的核心和基础就是整合各种人力资源策略,向企业潜在和现有的目标员工展示本企业雇主品牌独特的功能性价值、体验性价值和象征性价值,并努力使其成为具有高知名度、高美誉度的品牌资产。

一、雇主品牌建设与营销策略模型的构建

本文借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,在综合前人研究的基础上构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型(见图1),旨在重点阐述如何将营销学中产品品牌管理理论应用到人力资源管理领域,即由雇主(企业)依据对自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升和制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。雇主品牌营销是一个动态的过程,与雇主品牌建设共同构成了雇主品牌的内涵,是雇主品牌战略的具体操作和运用。

本模型从雇主品牌战略分析开始,通过分析影响雇主品牌建设的关键因素,如雇主品牌环境、了解员工需求及排序、品牌战略定位等,在战略层面上与企业战略达成一致,为雇主品牌建设与营销指明方向;其次构建基于营销理念的雇主品牌,在企业内部进行凯时k66会员登录的文化建设,整合企业选人、用人、育人、留人的机制,营造良好的工作场所,在企业外部既重视定期的,专门的企业社会形象宣传,同时通过承担社会责任强化企业雇主品牌形象;设计好雇主品牌建设的内容之后,本文借鉴营销4r理论来阐述雇主品牌策略,即选择合适的,有效的方法和途径将信息传递到目标受众处;最后通过雇主品牌建设和雇主品牌营销策略两步分析:企业在职员工要求得到满足,满意度提高,建立内部品牌形象;潜在员工认同企业雇主品牌形象,纷纷加盟,内外结合成为卓越雇主。

二、雇主品牌建设和营销策略分析

(一)企业雇主品牌环境分析

雇主品牌战略实施的环境是指存在于组织产品和服务之中的所有相关参与者和雇主品牌之间的复杂关系。在雇主品牌实施的环境中,相关品牌越来越多,制定品牌时只考虑内外部消费者和竞争者的因素已经远远不够,只有优先考虑到了各个利益相关者的重要性,才能清楚地找到环境中重要的因素,然后做进一步地分析和利用。同时,公司雇主品牌实施的环境也是一个动态的过程,它会随着外部环境的变化做出相应的改变,公司应该关注变化着的环境,并且在战略上进行相关调整。

(二)了解员工需求及排序

雇主品牌策略的设计应该以企业的价值观为基础。只有明确了企业的基本价值观,才能够制定企业战略,并据此得出企业需要何种人才的结论。然后再分析这种类型的人才有什么样的需求,重要顺序如何,并在平衡企业目标的基础上设计出满足目标员工需求的雇主形象。

(三)强调品牌战略定位,发展雇主品牌个性

雇主品牌战略的定位过程,其实质就是雇主与雇员心理沟通的过程。唯有将品牌的个性与目标受众的个性衔接起来,彻底打开雇主与雇员的心灵通道,实现两者的有效契合,品牌个性才能从虚拟走向现实确立品牌的独特风格和个性,以其特有的魅力与同类品牌相隔离。因此,雇主品牌的定位过程在整个雇主品牌建设的过程中十分重要。战略定位是实施雇主品牌战略和进行品牌建设的关键,它是把品牌提供给内部顾客的过程,通过定位表达品牌个性,并在内部客人心目中树立对品牌的看法和品牌的形象。正是通过定位,才使雇主品牌在内部消费者眼里显得与众不同(如图2所示)。

雇主品牌能够向员工提供区别于竞争对手的独特价值。雇主品牌的个性主要是基于功能性价值、象征性价值和体验性价值的不同组合而形成的。报酬的数量与分配形式、福利水平、职位、职权与工作内容等功能性价值易模仿,因此,单纯提供丰厚的物质利益不能形成持续的竞争优势;象征性价值与员工需求的相关性较低;体验性价值主要产生于特定的企业氛围,来源于员工个体身处其境时的心理感受,有助于形成独特的品牌个性,提高竞争对手模仿的难度,增强企业在人才战中的竞争优势――因而体验性价值应当受到更多的关注。

三、制定企业雇主品牌营销策略

基于营销理念的雇主品牌建设关注于企业内部建设,而有效的雇主品牌营销策略则是利用营销策略将企业内部的真实情况传递到目标受众那里,起到沟通、传播的作用。本文借鉴近年来营销理论中的一个重大突破――4r营销组合理论来探讨企业应当采取哪些措施快速、有效地传递自己雇主品牌的信息,增强员工忠诚度。

(一)与顾客建立关联(relevancy)

在竞争性市场中,顾客具有动态性,顾客忠诚度是变化的,他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联,形成一种互助、互求、互需的关系,把顾客与企业联系在一起,这样就大大减少了顾客流失的可能性。

在雇主品牌营销中,无论是潜在的还是现有的雇员都是企业的营销对象。所谓建立关联,就是要让雇主和雇员成为命运共同体,雇主和雇员之间不再是传统意义上的对立关系,而是基于共同利益基础之上的凯时k66会员登录的合作伙伴。对企业内现有的雇员来讲,企业不是仅仅与其签订了劳动合同就算是建立了关联,而是应当在进入企业第一天开始,他们与雇主的关系就异常紧密了;对于潜在的雇员来说,关联就是要不断地给那些以后可能是企业目标人才的人传递有关企业的信息,并确保这些信息能够打动他们。

雇主品牌对于与雇员建立关联的深层次意义还在于企业的名牌效应,让雇员的人力资本价值得到提升,即使将来离开该企业,但曾经在该企业的工作经历对其职业生涯十分有益,无形中人力资本的增值使其在劳动力市场上更有竞争力。

(二)提高市场反应速度(response)

在相互影响的市场中,对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划,而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求,并及时答复和迅速做出反应,以满足顾客的需求。

信息充分性是赢得雇员忠诚的一项重要因素,同时一个对信息的快速反应机制的重要性也不能小觑。从企业的角度来看,企业的战略并非一成不变,而是一个连续变化的过程,在这个过程中,战略目标的达成又需要雇员的理解和支持,所以能否快速将这个变化的信息在第一时间传递到员工那里,并确保他们正确理解是企业持续改进绩效,获得竞争优势之关键,同时也意味着保证了员工工作绩效的正确性;从雇员的角度来看,雇员的需要是一个适时变化的过程,企业有了健全的机制去了解他们的需求,同时也需要一个快速的反应机制来针对雇员的需要做出迅速的调整,只有基于这样的持续改进中,雇员的满意度和忠诚度才能得以保障。

(三)关系营销(relationship)

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任,从顾客变成拥趸,从管理营销组合变成管理与顾客的互动关系。顾客关系营销是通过不断改进企业与消费者的关系,实现顾客固定化的一种重要营销手段。

大多数企业都能意识到与潜在员工、现有员工建立一种长期关系的必要性,但是他们并未意识到与离职员工建立长期关系的重要性。企业如何对待离职的员工,也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样,将雇主的表现四处传播,影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中,离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题,不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果。

(四)回报(reward)

对企业来说,市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润能力。一方面,追求回报是营销发展的动力;另一方面,回报是维持市场关系的必要条件。营销目标必须注重产出,注重企业在营销活动中的回报。在众多的营销活动中,企业对雇主品牌的营销可以说是投资最少,回报率最高的。

基于4r 营销理论的雇主品牌营销策略的最大特点就是以竞争为导向,根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于雇主与雇员的互动与双赢,不仅积极地适应雇员的需求,而且主动地创造需求,运用优化和系统的思想去整合营销,通过关联、关系、反应与回报的形式与雇员形成独特的关系,把企业与雇员联系在一起,以建立和形成企业的竞争优势。

参考文献:

[1]方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理.经济管理.2006.09.

[2]于岩平.我国饭店雇主品牌战略的研究.2002.07.

[3]蒋永宁,王香玲.融合"内部营销"的企业雇主品牌建设.人力资源开发.2006.12.

[4]孟跃.第三种品牌:雇主品牌.北京:清华大学出版社.2007.01.

[5]赵映云.企业社会责任与雇主品牌塑造.企业研究.2006.09.

[6]dave lefkow:building a winning employer brand.

[7]strong branding attracts best recruits in the city.november 7.省略.2001.

[8]省略.

品牌战略管理论文篇7

【关键词】品牌;煤炭;品牌战略;企业竞争力

一、建立品牌战略的意义

21世纪,商品经济已经由过去的产品竞争进入到品牌竞争时代。品牌作为一种资产,因其被广泛认知而成为企业最有价值的资产而响彻全球。市场经济竞争环境中,品牌成为了市场竞争的重要元素,打造拥有市场影响力的品牌,成为了企业竞相追求的发展目标。由于品牌所具有的无限价值,品牌竞争是企业竞争的高级形态,是企业在激烈的市场竞争中抢占制高点的有力武器,也是企业核心竞争力的重要体现。面对新的形势,加快实施品牌战略、发展品牌经济对于提升企业核心竞争力具有直接作用。

随着经济全球一体化程度的加剧,我国企业参与国际竞争的程度和范围也逐步扩大,将直接同实力强劲的跨国公司竞争。面对激烈的竞争,除了提高我们自身的技术水平,提高产品质量,缩小同国际水平的差距外,通过实施品牌战略,建立属于我们自己的民族品牌,增强企业的竞争力,是参与市场竞争的利器。为此,拥有一个具有竞争力的品牌成为每一个企业尽相追逐的目标,明确了目标之后,我们的该如何创建品牌,选择怎样的品牌策略去迎接挑战,这些都是企业发展品牌所面临的决策问题。品牌的建设和发展具有一定的规律,品牌理论的不断发展,已经为我们提供了丰富的理论依据。企业创建和发展品牌,要熟悉和遵循品牌发展规律,认清自身所处的环境和具备的条件,去选择适合自己的品牌发展策略。没有最好的品牌策略,只有最适合的品牌策略。

二、煤炭企业品牌建设的现状

煤炭行业属强周期性行业,随宏观经济波动而波动,行业特点决定了煤炭企业品牌战略发展普遍落后于其他行业。受传统观念和落后经营方式的影响,煤炭企业在品牌竞争意识方面普遍不强。未能将品牌运作上升到战略层面,缺乏系统性,品牌定位不明确,品牌战略实施与其他相关战略实施脱节,核心价值概念模糊,品牌差异化、品牌传播随机性和品牌架构规划缺乏。

三、品牌理论、定位及延伸

(一)品牌的基本概念

品牌的英文单词brand,源出古挪威文brandr,意思是“烧灼”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产。到了中世纪的欧洲,手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记,以便顾客识别产品的产地和生产者,并以此为消费者提供担保,同时向生产者提供法律保护。在我国,北宋时期的济南,留下迄今为止中国乃至世界最早的品牌名称及广告文物――济南刘家功夫针铺的“白兔儿”广告铜雕版,这些都是最早的品牌使用的实例。由此可见,品牌最早是用来标注自己产品或服务于他人相区别的一种标识,随着经济的发展,品牌被赋予了更多的元素,品牌的内涵以及人们对于品牌的理解也不断的加深。但是,如果没有客户的信赖和支持,品牌就会失去价值和意义。可以把品牌定义为组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现,其目的是使产品或服务的对象能够辨认组织产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。它是企业与消费者相互作用的产物。

(二)品牌定位

品牌定位是企业品牌战略的核心问题。品牌定位就是确定自己的品牌在客户印象中的最佳位置以及竞争对手在客户印象中的位置,以实现公司潜在利益的最大化。合适的品牌定位可以阐明品牌的内容、独特性、竞争品牌的相似性,以及消费者购买并使用本品牌产品的必要性。品牌定位需要确定的四个方面:(1)目标顾客;(2)主要竞争对手;(3)本品牌和竞争品牌的相似性;(4)本品牌和竞争品牌的差异性。

(三)品牌延伸

品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。当公司推出一种新产品时,在为新产品命名的问题上,有三种决策可供选择:(1)单独为新产品开发一个新品牌;(2)以某种方式使用一个现有品牌;(3)将一个新品牌与一个现有品牌结合使用。选择(2)或(3)就叫做品牌延伸;新品牌与现有品牌结合使用,这一品牌延伸也叫做子品牌,实施品牌延伸的现有品牌称为母品牌。如果母品牌通过品牌延伸与多产品联系,它还可以成为家族品牌。

品牌延伸的种类:在产业上延伸,从产业相关性分析,可向上、向下或同时向上向下延伸;另一种是产业平行延伸,一般适应于具有相同(或相近)的目标市场和销售渠道;在产品质量档次上延伸,向上级高端产品延伸,向下增加较低档次的产品,或是向上下游两个方向延伸,扩大市场阵容;其它相关延伸,也叫扩散法延伸。它有四层含义:一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去,成为系列品牌;二是一国一地的品牌可扩散到世界,成为国际品牌;三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌;四是名牌产品可扩散延伸到企业上去,使企业成为名牌企业。

四、煤炭企业品牌战略发展的基本架构与思路

煤炭企业品牌战略的推进要抓住品牌的质量,强化品牌的服务,树立良好的品牌形象,塑造鲜明的品牌文化,筑牢品牌的管理,升华品牌的创新,充分发挥利用品牌的传播及公共关系。以品牌学和战略学的基本管理思想,通过全面科学的品牌调研与诊断,充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况,对品牌战略在企业的实施框架进行系统研究规划,系统制定品牌管理作业路线与基本框架、品牌战略规划、战略品牌营销、品牌内涵战略、品牌个性战略、品牌战略分类、品牌形象战略、品牌文化战略、品牌危机管理战略等各项子战略,通过系统分析规划设计,并遵循长远战略与近期实施策略相结合的原则,进行实践探索。提炼出品牌核心价值,在传播过程中,把它贯穿到整个企业的所有经营活动里,为品牌战略在本企业的实施树立鲜明旗帜。

五、兖矿品牌战略及品牌延伸

1.兖矿品牌核心价值观。提供优质产品和服务,优化环境,为顾客创造价值,实现顾客利益、企业效益、社会效益最大化。

2.兖矿品牌定位。追求卓越、争创一流二实现完美,坚守管理零缺陷、产品零杂物、用户零投诉(即:三零工程)。恪守承诺,持续改进和优化提升产品质量、服务质量、环境和管理水平,以高品质的质量和服务,高素质的员工队伍,优秀的凯时k66会员登录的文化,为顾客创造价值,实现顾客利益、企业效益、社会效益最大化,巩固市场上煤炭行业一流品牌地位。

3.品牌建设目标。提高品位市场形象,提高国内外知名度和美誉度,巩固市场上煤炭行业一流品牌地位。

4.精细化品牌管理。实施精细化品牌营销管理,精算煤炭资源配置,精炼产品质量,精心锻造品牌,精准把握市场,精细经营管理,推进“兖矿煤”精细化品牌管理。

5.以顾客和市场为中心。探求市场需求动态,激发和累积顾客合作忠诚度,凝聚推动力,增强抵御风险能力,实现用户利益价值、企业效益之间的最优结合。

6.品牌内涵定位。优质、稳控、低杂物、零投诉、高品位、服务优、环境好。

7.品牌个性定位。追求卓越、争创一流、实现完美,坚守管理零缺陷、产品零杂物、用户零投诉。

8.品牌文化定位。重信守诺,诚信经营,以诚相待,以诚合作,以诚促销,以诚共赢,追求卓越,品牌管理精细化。

9.品牌形象定位。坚守承诺,持续改进和优化产品质量、服务质量、环境和管理水平,以高品质的质量和员工,优秀的文化,优质稳控的煤炭产品,诚信高效的服务,良好的环境,管理的零缺陷、产品的零杂物、用户的零投诉,树立和巩固市场上煤炭行业一流品牌地位。

10.品牌营销定位。追寻产品品质与市场需求、顾客利益价值、企业效益价值的最佳结合点,凝聚品牌力。

11.品牌质量特色定位。确保煤炭质量保持稳定受控,实现优质、稳控、低杂物、零投诉,以过硬的质量和信誉,打造“兖矿煤”品牌,突出让用户放心满意,增强用户对“兖矿煤”的品牌忠诚度、满意度、美誉度。定期测定品牌形象,抽样调查消费者对品牌的评价,平均调查结果,得出品牌在消费者心中的形象。建立品牌形象定期优化改进及检验机制,对照品牌现有形象和期望形象的差异,及时改进品牌形象的不足之处。设置品牌危机的处理制度,把问题消灭在萌芽状态,提高认识、强化措施、诚信迅速、公平妥善,积极处理顾客投诉和异议确保实现顾客零投诉。创新软环境,提高软实力,凝聚品牌力。树立企业精神理念,提高全员的凝聚力和向心力,统一企业理念。通过企业愿景、员工手册、宣传册等形式,开展好内部宣传和对外宣传,增强自身环境文化气氛,让社会不断认同和接纳企业形象。

建立顾客关系战略。建立稳定的顾客关系,拓展战略及重点用户,优化用户群,保证营销渠道的畅通与稳定,建立用户信息及客户反馈的渠道,了解顾客的需求和期望,分类管理关注重点,全心全意为用户提供优质高效快捷的服务,创立服务名牌。创新技术水平,提高科技实力,创立技术名牌,以技术创新为先导创立质量名牌,实施差异化产品策略。充分发挥选煤厂煤质转换器及效益聚宝盆的巨大作用,实现精确的质量控制和经济效益。跟随科技发展在选煤工艺、关键设备及自动化控制水平等技术环节的不断发展和突破,保持煤炭洗选加工技术领先优势,及时采用最新科研成果,实施选煤工艺系统技术改造。积极实施我国选煤行业唯一的“国家高技术产业化示范工程项目――优质高效煤炭洗选示范工程”技术。

12.在巩固煤炭主业品牌优势的基础上,兖矿充分发挥技术、资金和资源优势,发展一体化产业链,实现品牌的有效延伸。煤炭产品的品牌效应有一定的局限性,对煤炭的下游产业难以直接嫁接产品品牌,注重企业品牌的延伸,即企业核心优势的延伸。依靠统一的企业品牌形象,使企业涉及的相关产业在用户心目中建立相应的口碑,形成优势互补。兖矿集团充分依托兖矿品牌为纽带,吸引社会资源和资金向企业流动,通过联合、兼并、控制、嫁接和收购等方式,不断扩大煤炭和非煤产业的规模,形成新的优势,逐步建成了具有市场竞争力的兖矿电铝、兖矿长龙、兖矿国宏、兖矿国际等一系列非煤产业品牌,实现规模与品牌的联动,从而使企业保持长久的竞争优势。

参考文献

[1]凯文・莱恩・凯勒.李乃和,吴瑾,邹琦,高维和等译.战略品牌管理(第2版)[m].北京:中国人民出版社,2006

[2]余明阳,杨芳平.品牌定位[m].武汉:武汉大学出版社,2008

品牌战略管理论文篇8

[关键词] 品牌生态学；品牌延伸；品牌聚焦；核心价值；品牌个性

[中图分类号] f273.4 [文献标识码] a [文章编号] 1006-5024(2008)09-0045-04

[作者简介] 李逾男，山东经贸职业学院高级营销师，经济师，企业培训师，讲师，经济学硕士，研究方向为品牌经济理论与应用。 (山东潍坊 261011)

一、品牌生态学与企业的品牌战略

品牌具有特殊的生物属性和生态属性。美国著名品牌专家lynn b.u pshaw将品牌描述成复杂的生物；迈克尔・穆恩等在《火炬品牌：网络经济时代的品牌铸造》中论述了品牌具有的生命性质；菲利普・科特勒认为，品牌是有生命力的，是有灵魂的，在市场中，它具有无限的灵性。基于品牌的生命体特征，品牌管理者们必须用生态学的眼光审视品牌的生命历程及其与周围环境系统之间的互动关系，探索生命原理时代的品牌控制理论，革命性地创造21世纪成功的品牌生态管理模式。[1]

根据lynn的观点，包含其品牌产品及品牌拥有企业在内，形成了一个复杂的品牌系统，且这个系统具有极其复杂的系统运动行为。当品牌及品牌产品所在的生态系统适应环境时，品牌能够生存与发展；当不适合环境时，品牌不能存在。[2]

当我们将生态学的理念引入企业的品牌运作中时，我们发现，品牌不是孤立存在的概念，品牌应被置于企业战略体系中的核心坐标。狭义的理解是，以品牌为中心，企业的战略建构可以包涵管理理念、凯时k66会员登录的文化、企业识别、企业组织形式、品牌构架等多个维度；广义的理解则是，品牌生态学揭示了品牌的生态特性，即品牌与所有外部环境因素的相互作用，各种生态因子对品牌的作用机理和规律。[3]

对于品牌生态学的研究对象、内容、任务以及研究方法等问题，国内外学者都已经作了大量的研究。强势品牌是企业强大的无形资产，怎样创建它并在营销实践中将其发展壮大是值得讨论的，中国应有自己的强势品牌，而不是只为“中国制造”贴上标签。笔者将从品牌的生态学理论出发，探讨在企业的品牌建构中如何协调品牌与相应的环境参数，如何科学地构建企业的品牌战略，如何更有效地整合企业的战略资源等问题。

二、品牌生态学角度的品牌战略

生态学角度的品牌战略是，将品牌作为影响企业发展的众多因素中的一个，考察品牌与其他生态因素的互动关系，研究以品牌为核心的品牌生态系统，以品牌的生态学理念来构建企业的品牌战略。

动态地讲，品牌应是一个递进的范畴。品牌的成长阶段大致可以划分成“商品――名称――品牌――强势品牌”四个阶段。企业要实施品牌战略，就需要对品牌的成长阶段有个清醒的认识，而不能笼统地去谈品牌战略。

笔者认为，企业在实施品牌战略的时候，需要思考和回答以下几个问题：

1.我们有没有品牌?我们的产品和行业需不需要使用品牌?

2.如果有，我们的品牌是什么?仅仅是一个用来与竞争者的相同产品相区别的名称，还是一个在目标顾客心智中有独特形象和情感认知的标志?

3.我们准备把品牌的市场声望打造成企业的核心竞争力吗?如果是，我们有这个能力吗?

4.在我们所处的行业，我们的品牌的竞争位置在哪里?是领导者、挑战者，还是跟随者?在可以计划的将来，我们准备使我们的品牌达到怎样的竞争位置?

这些问题如果没有认真地去思考，没有找到确定的答案，品牌战略就没有清晰的方向。说到底，战略就是一个方向问题。企业的发展战略，是指企业未来的发展方向。品牌战略也是一样，是指品牌发展的方向。这个战略一旦确定，企业的整体经营活动就要服从、服务于这个方向。

中国的消费市场已逐步由产品消费转入品牌消费，企业也由以产品为核心的质量竞争、价格竞争、技术竞争转向了以品牌为核心的概念竞争、服务竞争、市场差异化等。品牌在抵御市场风险、提升销量、提高市场竞争力等方面的作用让众多企业趋之若骛。张口就是塑造品牌、打响名牌，许多企业的管理者言必谈战略、言必谈品牌，仿佛不谈这些就落伍一般，但事实是，一些企业在实施品牌战略的过程中却存在着诸多问题，笔者就一些典型问题予以分析，管中窥豹，以供参考。

三、生态学角度的品牌延伸战略

品牌战略规划的职责与内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值，并且最大限度地合理利用品牌资产。[4]

1.品牌延伸的立论基础。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。

这是个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时，对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策，都会在标的达到几亿元乃至上百亿元的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大，从而对企业效益产生难以估量的影响。而不少本土企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这一问题上决策失误而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，而且连累了老产品的销售。这就要求企业在深入研究自身的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。

创建强势品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不计成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一，就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划，其中包括：

如何提炼具有包容力的品牌核心价值；

如何抓住时机进行品牌延伸扩张；

如何有效回避品牌延伸的风险；

延伸产品如何强化品牌的核心价值并提升品牌资产；

品牌延伸中如何成功推广新产品。

2.品牌延伸的基本准则。品牌延伸是一把双刃剑，做得好，便事半功倍；做不好，则前功尽弃。让我们从实战角度分析品牌延伸的几项行为准则：

(1)明确企业发展战略，再做品牌规划。不同企业的发展战略采用的品牌模式是不一样的。如果你将来想在不同行业经营，采用单一品牌战略就要十分慎重。如果你是某个行业的托拉斯式的企业集团，单一品牌战略又可能适合你。

(2)分析各种品牌模式的优缺点，再做品牌规划。每一种品牌模式都有自身的优点和缺点，做品牌战略规划前一定要了解清楚。单一品牌战略的特点是“一荣俱荣，一损俱损”；多品牌战略特点是可用品牌区隔细分市场，总体上提高市场占有率，缺点是品牌管理成本太大。

(3)结合品牌营销，做好品牌规划。品牌规划是企业的战略行为，必须结合企业的市场营销来做。传统的营销，强调通过出售产品或服务来获取利润，而品牌营销则认为，产品、服务和利润都是短期的，企业最大的价值，是塑造品牌形象，提升品牌价值。这是一种围绕品牌为核心的营销。品牌不仅能增加企业的利润，本身也是一项比产品或服务更重要的资产。产品可以换代，服务可以改进，而品牌则要求永存。当老产品退出市场时，品牌必然会成为新产品的发射平台。

(4)不要因为品牌延伸而导致原有品牌的个性淡化。一个成功的品牌会在消费者心目中形成一个特定的个性，滥用品牌延伸，会使原有品牌个性淡化，造成品牌资源稀释、概念模糊，得不偿失。品牌向上延伸不是非常容易，因为消费者在心目中对品牌的印象会产生一个阻力，它是水平作用的，在上下档次之间是不共享的，中档的品牌做得很好，高档消费者不见得就喜欢，如果做低档产品做得很成功，做高档的产品，它反而又产生一个负面心理，还不如单独做，这样，消费者就不会产生负面影响。所以，企业在建立不同档次的品牌管理结构时，需要给予投入的资源更多。

这方面较为典型的是丰田。丰田与旗下各品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心目中低档、省油、廉价车的形象已根深蒂固。丰田进入高端市场时，为改变公众心目中固有的观念，专为其高档车推出一个全新品牌――凌志，凌志车上还故意隐去企业名称，车身上未标有丰田的“toyota”标志，这是为了不让消费者对丰田公司传统品牌与新品牌之间产生联系，消除丰田形象对高档车的营销障碍而作的刻意安排。事实证明，丰田所做的努力得到了丰厚的回报。

(5)不要引发品牌间的心理冲突。品牌延伸最忌讳的是引起消费者的心理冲突。雪豹这个品牌被大家认可是因为它的鞋油，当市场上出现雪豹牌牙膏时消费者的感受是什么呢?在挤牙膏时总觉得挤出来的是鞋油。再如活力28，既生产洗衣粉，又生产纯净水，这样的纯净水消费者是喝着总感觉有洗衣粉的味道。诸如此类的失误在营销实践中并不鲜见，而其负面效应也是显而易见的。[5]

(6)不要因为品牌延伸造成原有的品牌资产贬值。品牌资产在很大程度上是建立在消费者对它的形象和价值判断上，过度的品牌延伸很容易破坏这种特性，从而损害原品牌的形象，导致品牌资产的贬值。美国的“派克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，然而，1982年新总经理上任后，把派克品牌用于售价仅3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而使竞争对手乘虚而入，市场占有率大幅下降，销售额只及克罗斯公司的一半。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象。

四、生态学角度的品牌聚焦战略

1.“品牌聚焦”的立论基础。“品牌聚焦”是在差异化营销战略的基础上，坚持品牌核心基因的专一性，进而实现品牌核心价值的专有性，使品牌在消费者的心智中成为某一行业、某一概念、某一形象的代名词，成为细分市场的领导品牌，并持续保持顽强的生命力。[6]

“品牌聚焦”战略的核心是“品牌概念化，价值多样化”。品牌概念化，使品牌有简洁明确的认知度，占据独特专有的市场空间以抵御竞争；价值多样化，可使品牌被更多目标顾客认可，而不被单纯的细分市场所禁锢，以实现品牌产品的销售最大化。

2.品牌聚焦的运作原则。 “品牌聚焦”理论的核心就是在“聚焦”的领域获得竞争优势，成为领先品牌，企业选择的市场区域可以变换，但无论经营哪一个领域的市场，这个核心都不得变更，企业只有让品牌在根据地“获得竞争优势，成为领先品牌”，才能基业长青。笔者认为，品牌聚焦应遵循如下运作原则：

(1)坚持品牌战略方向，聚焦品牌核心概念，保证品牌核心基因的专一性，并努力塑造主打产品的品牌形象，维护品牌在所属市场领域的领先地位。

(2)在核心概念的范畴内，应不断开发新产品，或挖掘现有产品的新用途，给予消费者新的可供选择的价值，满足消费者多层次、多样化的需求。

3.品牌聚焦的模式。品牌聚焦战略依其性质的不同，可分为“产业聚焦”、“价值概念聚焦”、“形象个性聚焦”三种模式。

(1)产业聚焦。产业聚焦，就是坚持产业单一化、规模化经营，将所有生产要素投入到单一产业中，做大做强，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。其基本思路就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高品牌竞争力。

如果企业规模优势足够大，便可专注于产品大类，做成行业内托拉斯式的企业，如碳酸饮料行业的可口可乐、快餐业的麦当劳。如果企业规模有限，则可致力于某一产品品类，典型的产业聚焦企业如糖果行业的“果冻我要喜之郎”、“含9种维生素的糖果”的雅客v9、“只溶在口，不溶在手”的m&m′s巧克力、“清新自然口气，让我们靠的更近”的绿箭口香糖、谭木匠的木梳、圣雅伦的指甲钳等。坚持一个企业具有相对资源优势的产品品类，就相当于固守了一个防御阵地，是企业进可攻退可守的核心业务。

运用“产业聚焦策略”必须做到三点：

第一，迅速实现规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上良性发展的轨道；第二，建立品牌的品类领导优势、技术领先优势和成本领先优势；第三，在品牌未形成绝对优势前，需要抵御多元化的诱惑，不能盲目走品牌延伸之路。

格兰仕，是中国家电企业中“产业聚焦”品牌营销模式的典型代表，1993年，格兰仕微波炉进入市场，短短5年时间，就成为世界第一的微波炉生产基地，并占稳了国内微波炉市场的半壁江山。格兰仕首先集中资源于微波炉产业，通过产业规模获得了成本优势，成本优势再转化为价格优势，凭借价格优势，企业迅速扩大了市场规模，如此循环递进，最终取得了奇迹般的成功。

(2)价值概念聚焦。价值概念聚焦主要是对品牌价值核心概念的坚持，即持续塑造品牌独特的核心价值，建立品牌差异化优势，使消费者对产品品牌有统一的认知。同时，在核心价值不变的基础上，不断开发品牌新的关联价值，满足消费者多样化的需求，提高品牌的美誉度和忠诚度，维持品牌在特定的细分市场的领导地位。

高露洁的“没有蛀牙”，舒肤佳的“有效抑菌”，农夫山泉的“有点甜”，水井坊的“中国白酒第一坊”，zippo打火机的“防风设计”，盘龙云海的“排毒养颜”，都是概念聚焦的典范。

“价值概念聚焦”的关键是把握品牌变与不变之间的度，具体而言，要做到以下三点：

第一，坚持品牌的核心价值不变，并作为品牌的战略核心；第二，品牌的关联价值常变常新，维持品牌持久的生命力；第三，实现核心价值概念化和关联价值多样化的有机统一。

许多世界级的品牌之所以能长盛不衰，在很大程度上缘于它们对品牌核心概念的坚持，最典型的是世界日化巨头宝洁旗下的系列洗发产品，如飘柔的“柔顺”、潘婷的“营养”、“海飞丝”的“去屑”等，无论这些品牌的产品线如何扩充，产品利益如何多样，其核心的概念性价值始终不变，品牌牢牢占据着专有的市场空间，无懈可击，傲视群雄。

(3)个性形象聚焦。个性聚焦，就是塑造品牌别具一格的形象，赋予品牌鲜明的个性特征，并一如既往地坚持，使品牌的形象与个性不断得到强化和丰满，深入人心，以提高品牌的形象认知度，争取消费者的品牌认同。

“个性聚焦”策略的最大作用是可有效扩大品牌延伸的范围，使品牌进入众多行业，更好更快地实现品牌多元化经营，获取更大的市场收益。“七匹狼”品牌，针对男性目标消费群，通过塑造“狂野、冷峻、孤傲”的品牌个性，推出“七匹狼性格男装”；利郎主推的是“简约，但不简单”的商务男装；深圳太太药业针对女性群体的“太太静心口服液”也因其精准锁定目标顾客，独具个性成为行业翘楚。

“个性聚焦”策略应遵循如下原则：

第一，概念性的品牌形象与具体的产品形象相互融会。

第二，在整体性的传播体系中要运用关键的识别元素进行串联，保证不同的传播行为都有内在性的联系，提高传播的记忆度和品牌的识别度。

五、延伸还是聚焦

当前，对国内企业要不要品牌延伸的问题存在一定争论。否定品牌延伸的立论依据是：品牌之所以被消费者认可，是因为品牌在消费者心智中有一个明确清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象变的模糊不清了，容易引起消费者的认知混乱。笔者认为，在具体的营销实践中，应该具体问题具体分析，目前中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此，品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。乐百氏、雕牌、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。但问题在于行业的利润率决定了拥有多品牌的企业的利润也是微薄的，那么，到底要把这微薄的利润投向哪一个或哪几个品牌呢?在品牌战略没有差别，难以区隔市场的时候，保留并发展多个品牌是没有必要的。松下公司在全球范围内停掉了“national”，只保留“panasonic”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，自己品牌之间就先出现了竞争，浪费品牌资源。这种举动是值得我们国内企业借鉴的。

如今，业界多品牌之风盛行，认为品牌延伸就是企业克敌制胜的法宝，以多品牌制胜的宝洁也成为众人推崇的对象。但品牌延伸也要慎重，涉足企业本身竞争力不强、发展空间不大的行业是危险的。长虹在空调业的遭遇恰好说明了这一点，空调行业的市场增长速度在放缓、盈利能力在下降，而竞争却日益加强，品牌的集中度越来越高，这种格局即便有强势的品牌资产也是难以突破的。最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场。海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗而一举跻身前列。

品牌战略的最高目标，是培育占行业领导地位的强势品牌，而强势品牌的内涵，不仅是顾客渗透度、市场占有率、消费者指名认购率、顾客忠诚度等市场指标，还包括品牌的公众形象、品牌所倡导的价值观念、品牌在主流媒体的曝光率以及社会舆论对品牌的评价等社会性指标。

品牌的生态学理论告诉我们，在激烈的市场竞争中，只有有效地整合企业有限的资源，使企业率先在一个较小的区域范围内形成竞争优势，使其成为一定区域范围内的领先品牌，从而获得积蓄资源的机会，为下一步扩大优势区域范围并在更大领域内成为领先品牌做前期准备，才能使得企业在市场与资源的博弈中获得竞争的比较优势。

参考文献：

[1]陈绍愿，赵红，林建平.品牌生态学：生命原理时代的品牌控制论[j].商业时代，2006，(6).

[2]向忠宏.基于品牌生态学的行业成熟度测量方法[eb/ol].千家网，，2008-06-21.

[3]张，张锐.品牌生态学――品牌理论演化的新趋势[j].外国经济与管理，2003，(8).

[4]翁向东.品牌战略规划之四大主线[j].中国住宅设施，2006，(10).

品牌战略管理论文篇9

关键词：品牌；商业银行；问题；不足；建议

一、品牌对商业银行的重要意义

品牌的目的是辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。对商业银行而言，品牌的价值主要体现在以下几个方面：

1.推动金融产品的销售。品牌是一种资产，虽然这种资产并不反映在银行的资产负债表中，但当客户选择了这一品牌时，却可以受让到品牌资产带来的价值。品牌资产的价值越高，客户受让的价值就越大。当客户对某家银行的品牌产生相当强烈的品牌忠诚和信任感时，就会不断重复购买这一品牌的金融产品，从而增加了金融产品的销售数量，并为银行带来忠实的客户和更稳定的收益。同时，在不能保证所购买产品品质的情况下，银行客户倾向于熟悉而又值得信赖知名品牌的金融产品，并且形成惯性，成为品牌的忠实追随者。

2.提高金融产品的收益水平。品牌的高认知价值和差异性会降低客户对金融产品价格的敏感性，从而可能为银行带来更为丰厚的收入和利润。同时，这样的品牌产品难以被其它银行在短期内所模仿，即使被模仿，其模仿成本也较高，模仿时间也较长，所以拥有高价值品牌的银行将会在较长一段时期内具有与其它银行的比较竞争优势。

3.降低银行的经营成本。高价值的品牌从各个方面降低银行的经营成本。第一，由于忠诚客户会持续青睐某一品牌的金融产品，并且通过口碑效应吸引了更多的客户，从而银行的平均营销成本在较长的时期内被摊薄。第二，对待比较熟悉的客户，银行很了解他们的需求，从而减少银行与客户之间的磨合成本，尽快满足客户的需求。第三，如果先前的银行品牌在市场中已经建立了相当的知名度和市场声誉，这种品牌形象将为新产品的市场营销提供强有力的信任支持，缩短新产品的市场认知过程，节省新品牌的广告、促销等所需的营销费用。

4.降低经营决策的不确定性。经营环境的不确定性或市场的波动性直接导致了银行决策时面临着风险，而建立和保持客户忠诚是减少不确定性的最有效方法。高价值的品牌带来了高忠诚度的客户，这不仅为银行的经营决策（如新产品开发方向的确定、开发时间的安排）提供了有效的信息和建议，而且这些客户还极有可能追随银行进入新的产品线和经营领域。

二、国内银行品牌经营存在的问题和不足

1.品牌战略与发展战略脱节。一些银行在制定品牌战略时，不重视品牌战略与银行整体发展战略的从属关系，形成了各个品牌建设自行其是的局面。由于各个品牌缺乏目标性，与银行整体战略关联度不高，也就不能更好地为银行整体发展服务。

2.品牌建设与文化建设脱节。有的银行仅仅通过运用简单的宣传手段，一味强化品牌外在形象，而忽视品牌内涵底蕴，忽视品牌文化和凯时k66会员登录的文化的长期积累，反而导致品牌宣传的随意性，难以树立长久、持续的市场形象。

3.宣传策略趋同。目前，许多银行产品和服务同质化特征较为明显，建立在无特色、少差异基础上的品牌战略大多重视企业形象宣传，轻视产品服务宣传，大众更多看到的是银行品牌的广告，有特色银行产品的广告相对较为有限。

4.产品的同质性弱化了品牌价值。目前，有的银行在品牌建设上缺乏科学系统的市场研究，没有准确定位自身品牌的细分市场，难以塑造出具有鲜明特色的品牌形象。品牌定位趋同造成的银行品牌“混沌化”，影响了消费者的快速认知和认同，不利于形成良好的品牌形象。

三、对国内银行品牌经营的几点建议

1.以整体战略引导品牌战略。品牌战略是银行整体战略的一个重要组成部分。由于任何一种单一策略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一策略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果，所以品牌战略必须被纳入银行整体战略系统中，并得到其他相关策略有效和默契的配合，才能收到预期的效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。一个成功品牌的塑造绝不是品牌自身的事情，它涉及到企业经营管理所有的重大战略决策，而这些重大战略决策都要围绕品牌来进行和展开。

2.塑造品牌个性。目前，国内各家银行都针对自己的产品推出了金融品牌。这些品牌在名称上和实质上都有着较强的共性，从而造成了品牌的同质化，客户很难把品牌区别开来。解决这一问题的一个有效办法就是塑造鲜明的品牌个性，让品牌个性成为品牌与其竞争者之间的差异点。具体来说，银行在塑造品牌个性时应该遵循以下步骤：①进行市场细分，选择和确定目标市场；②了解目标顾客群的需求、欲望、追求、想法和喜好。③勾勒出目标顾客群的个性特点。④塑造与目标顾客群相匹配的、具有吸引力的品牌个性。⑤以恰当的方式持续一致地向目标客户群传播已塑造的品牌个性。

3.建立协调的品牌体系。建立品牌体系的主要目的是理清品牌之间的角色关系，形成品牌合力，避免品牌冲突。对国内银行来说，由于客户群的广泛和金融需求的多样性，实施多品牌策略是比较现实的选择。由于多品牌体系中不同的品牌之间可能产生相互冲突，所以必须要注意各类品牌之间的相互协调。目前，国内各家银行在不同的市场上创立并维护不同的品牌，把不同的产品系列营销给客户。在同一家银行里，不同的品牌拥有不同的地位。理想的品牌体系不但应该做到包括法人品牌和产品品牌在内的银行品牌体系中的每一级品牌都应该能使客户识别各自所代表的产品，并引起跟这种产品有关的正面联想，从而对整个品牌体系做出有益的贡献，还要做到各种品牌之间保持一致，相互补充印证。

4.建立有效的组织架构。品牌经营是一个综合性强、涉及面广的工作。当前，大多数中资银行除了在ci形象上有较为成熟的约束指导之外，在品牌经营上缺乏统一有效的战略规划与资源整合。建立专业的品牌管理组织，一是要求必须有负责银行整体品牌战略的决策机构，如设立品牌管理委员会，由其负责制定品牌管理的战略性文件，建立母品牌的核心价值及定位，定义品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统等。二是要求必须有负责品牌日常管理的部门和具有专业水准的人员。可以考虑在品牌管理委员会下设置由品牌经理负责的品牌管理办公室，在银行整体品牌战略的框架下，由其负责各个不同品牌的构思、设计、宣传、保护、品牌管理和品牌资源的经营等日常运作。另外，可以考虑与具有丰富经验的咨询公司和广告公司建立战略合作关系，为银行提供有价值的品牌营销指导，提高品牌营销的执行效果，减少不必要的策略性失误和内部消耗。

5.用营销战略推动品牌管理。

（1）要做好品牌基本外型要素的搭配。一个品牌由所有能注册登记的营销要素（包括商标、标志、口号、包装、标记等）组成。国内银行应注意把这些营销要素进行组合和搭配，以便发挥跟品牌有关的功能，诸如加强客户对品牌或品牌形象的认知，在竞争力和法律方面保护该品牌等。

（2）考虑品牌推广的时机和策略。在建立系列产品品牌的过程中，要具体品牌具体分析，避免不考虑时机的盲目推出新品牌，或是将本银行各种产品品牌按照同等规模、同样方式不加选择地推广到市场。因为品牌的推出要受到产品的成熟度、市场的成熟度等各种条件的约束，如果事前不加以认真的研究分析，做好遇到各种情况的准备的话，匆忙推出没有经过市场严格检验的一些新品牌，可能事倍功半。

（3）要运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。营销活动包括很多，如媒体广告、促销活动、赞助等等。通过发挥各种营销活动在建立银行品牌资产方面的特定作用，向客户提供详细的银行产品信息、展示如何和为什么使用某一银行产品、这一银行产品适合什么样的客户使用等。在品牌的各种营销活动中，要注意在营销活动的连续性和为了保持相关性必须做出的改变之间进行适当的平衡，而不能在营销活动中发出相互冲突的信息，使得品牌形象模糊不清甚至面目全非。

（4）做好品牌的渠道建设。客户经历的服务质量、客户感知价值、客户预期的产品或服务的质量是决定客户满意度的主要因素，这三个因素在很大程度上也取决于银行网点的品牌分销能力。但是，由于银行经营管理链条较长、网点业务指标繁重、以及基层员工综合素质和服务标准的不统一，客户在网点这个重要渠道实际经历的服务质量和感知价值低于预期，从而大大降低了对品牌的满意度。提高银行网点的品牌分销能力不是一朝一夕能够完成的，国内银行应在各种条件允许的情况下，加强对网点资源的开发和管理、柜员营销技巧和品牌知识的培训，努力提高网点的品牌分销水平。

6.加强对品牌的审核和跟踪研究。随着技术的进步，某一品牌的技术优势可能不复存在；随着社会的发展，即使一个品牌没有任何变化，也可能会给客户带来不同的体验。所以，要建立并保持一个品牌的市场地位，就必须进行深入的品牌审核和不间断的品牌跟踪研究。品牌审核的内容包括两方面，一方面是对品牌过去营销的实际情况做详细的内部描述；另一方面是通过小组访谈等客户调查的方式，彻底地了解该品牌对客户的确切含义以及可能的含义。通过不断的“盘存”和“勘察”，银行才能够不断地了解客户需求的变化与特点，发现需要进一步分析和解决的问题，从而根据反馈对自己的营销战术进行调整，重新规划或调整品牌建设的措施及营销活动，找到新的差异优势，不断地建立与维持品牌忠诚。

参考文献：

1.kevin.lane.keller.品牌报告卡：为你的品牌打分.哈佛商业评论(中文版),2004,（4）.

2.维杰伊?韦斯瓦那斯,乔纳森?马克.品牌经营的最佳战略.哈佛商业评论,1997,（5/6）.

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5.陈琳.现代商业银行的品牌竞争.中国人力资源网.

品牌战略管理论文篇10

传统的品牌竞争策略基于战略管理理论，该理论假定整个产业结构是稳定的、可识别的，未来也是可预知的，战略分析的重点是要人们关注已存在的稳定的产业组织。著名的战略专家迈克尔•波特也认为，企业应从既有的产业市场出发，使企业适应环境，在已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间，避免栖身于无吸引力的产业[1]。但是，从目前看，传统的战略管理忽视了这样一些事实：（1）战略的本质是复杂的，因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态[2]。（2）企业与企业、与政府之间，企业与职工、消费者、金融机构以及政治、社会等环境之间并不是简单的线性关系，根据过去企业发展情况对企业进行分类，为不同企业提供战略，已经完全不能适应新现实环境的变化，现实表明，行业结构发展非常迅速，许多行业正在走向整合，很难界定产业的起点和终点[3]。（3）传统战略理论从单体企业出发研究战略，在强调自身生存和发展时，忽视了企业利益相关者的整体利益[4]，认为品牌之间的竞争是对抗性的，竞争的目标是打败竞争对手，于是，企业为了追求利润可以不顾成本地进行降价比赛、相互拆台、恶性竞争等，最后的结果是两败俱伤。事实上，品牌与环境之间是相互依存、相互影响、相互制约的关系，任何一个品牌决策都是企业的经营者根据其对环境的未来变化预测进行的[2]。同时，在品牌的发展中，品牌不仅要处理好与直接消费者的关系，而且还要处理好与整个外部环境的关系。在这种条件下，应用传统的战略管理理论指导品牌竞争就有一定的局限性。20世纪70年代，生态学思想、理论和方法开始向经济管理领域渗透融合。在品牌管理领域中，生态概念为企业品牌策略制定提供了新视角、新思路和新方法，它以整体论和系统观对战略生态的各种因素，进行全面的、系统的思考，同时运用生态原理和规律，深入洞察现代市场竞争的本质和运行规律，以生态思维指导企业品牌的竞争行为。本文在吸收国内外关于品牌生态理论方面的研究基础上，结合品牌管理理论、系统论、生态学等理论，提出了基于生态学理论的品牌系统运作模式和竞争策略。

2品牌生态系统及运作特点从生态学的角度来说，如果将品牌视为有机生命体其自身便是一个生命系统。而一个生命系统自然不能独立生存，它与周围的环境构成品牌生态系统。品牌生态系统是一个充满活力并不断变化的复杂体系，通过生态学系统原理对品牌生态系统进行分析研究，可以为品牌经营管理提供一种全新的理念。

2.1品牌生态系统的构成生态系统（ecosystem）是英国生态学家坦斯利（tansley）于1935年首先提出来的，是指生活在同一地区的多个相互关联的种群组成的生物群落与当地无机环境相结合的整体系统。其中，生活在同一地区的个体与个体之间、种群与种群之间、生物与无机环境之间不可能脱离环境而完全独立地存在[5]。从生态学角度看，品牌与其环境构成的系统也构成了生态系统。因为在一定区域内，一个品牌或单个组织不能够长期单独生存。品牌直接或间接地依靠别的品牌或组织而存在，并形成一种有规律的组合具体来说，品牌生态系统是指由品牌及其赖以生存发展的相关环境复合而成的生态系统，其构成主要包括自然圈社会圈和组织圈（如图1所示），其中，自然圈由自然生态系统组成，包括自然界中的各种资源，比如土地、资金劳动力、能量、信息等；社会圈是由人组成的集合，包括企业品牌的最终顾客和潜在顾客；组织圈则分为生命系统和非生物环境[6]（如图2所示），生命系统以核心企业品牌为中心，由内而外分为三层，第一层包括核心品牌和品牌群生产企业，第二层包括直接供应商、销售商和直接顾客，第三层由若干企业生态链、供应商、经销商以及其他利益组织等组成，而品牌生态系统的非生物环境则由政治法律环境、经济发展状况、科学技术发展状况、自然资源况、金融机构、大众传媒、政府、社会公众等部分构成。

2.2品牌生态系统运作的特点自然生态系统中，生产者、消费者和分解者构成了自然界的生命系统，在品牌生态系统中，各品牌间的投入与产出及与消费者间的供给与需求关系形成了品牌生态系统。不过，品牌的生态系统是复杂的社会经济生态复合系统，它通过企业间的协调发展及其与环境间相互作用的生态机制获取生态效率。（1）品牌生态系统的链状结构。在自然生态系统中，植物通过光合作用制造有机物成为生产者，消费者依赖生产者生产出的有机物维持生命，分解者则把有机物分解为无机物，完成整个生态系统的物质循环。类似于生物界的食物链，品牌也有相互依存的生态链。如图1和图2所示，在品牌生态系统中，组织圈是产品和服务的提供者，因此是品牌生态系统的生产者；社会圈享受组织圈提供的服务和产品，因此可以看做是消费者；自然圈负责消化和分解组织圈、社会圈排放的废弃物，因此也可看做是分解者。但是，与自然生态系统相比，品牌生态系统也有它独有的特点，即品牌生态系统的生态链是双向的，在自然生态系统中，生态链是单向的（如图3所示），即只能从自然资源到生产者再到分解者，但是在品牌生态系统中，生产者、消费者和分解者之间，其关系如图1所示，不仅有正向的，也有逆向的，而这也决定了作为品牌生产的企业往往不拥有其生存所需的全部资源，品牌的生存和发展离不开外界的支持，离不开与上下游企业之间的品牌合作。2）品牌生态系统的网状结构。自然生态系统中生产者、消费者、分解者之间的相互联系是通过营养关系实现的，即通过食物链把生物与非生图1品牌战略生态系统运作的示意图物，生产者与消费者、分解者连结成一个复杂的网络结构，其中，各种生物间的取食关系及其所形成的营养级常常是错综复杂的、纵横交错的、彼此相连的，自然生态就是靠这种食物链和食物网来维持其循环运转的[7]。在品牌的生态系统中，品牌也需要消耗一定的资源才能够生存，各种资源（营养物质及包含的能量）是从一个品牌到另一个品牌，从一个企业到另一个企业，如此交换、转换形成网状结构（如图4所示）。只是品牌生态系统中，各个成员的行为受个体目标、利益的驱动，各个品牌之间建立起来的关系是以经济利益为主的。只有当品牌生态系统处于平衡时，品牌生态系统才能运行良好，各要素之间的能量循环和信息传递等才能够持续进行，而当这个系统结构平衡被破坏时，各品牌成员的利益都将受到影响。图4品牌网状结构示意图

3基于生态理论的品牌竞争策略竞争是品牌的本质属性，只要品牌存在就存在着竞争，并且品牌也只有在竞争中才能求得生存和发展。根据品牌生态系统的构成和特点，我们构建了基于生态学理论的品牌竞争策略。

3.1适应环境的柔性策略传统的品牌竞争理论假定环境是稳定的、可识别的，未来是可预知的，已经不能适应新的历史条件。当今的市场，企业品牌所面对的环境是复杂的、不确定的。这就要求企业要具备快速的反应能力和灵活多变的适应能力，以战略的柔性来增加战略的适应性。由于自然界物种的物竞天择是被动地适应环境，而对于企业来讲，品牌的竞争必须要主动地适应环境的变化，因此，增加品牌战略在一定范围内的可调整性、可变革性，可以提高企业品牌应对环境不确定性的能力。同时，品牌生态原理也要求企业以系统的观点看待其所在的生态系统，不仅要关心本企业的品牌经营，而且要关心整个品牌生态系统的发展。以世界影像行业的柯达公司为例，由于忽视数码影像技术对公司传统经营业务的冲击，致使2003年柯达公司经营利润大幅度下降，后来虽然柯达公司投入巨资进行品牌战略调整，紧跟着数码产品的发展，但是，这件事还是被柯达公司称为“历史上最大的转折”。柯达公司当时最大的过失在于虽然较早预见到数码相机是发展趋势，但是心存侥幸心理，不愿承担品牌战略转型带来的损失，不愿调整自己的生态位。所以，不确定时代的企业应能随着环境的变化调整自己的生态位，提高企业应对不确定性的能力[8]。

3.2生态位分化的错位竞争策略随着市场经济的发展，单靠一个企业拥有的有限资源已经难以快速响应市场的需求，也难以持续满足用户需要，而传统企业用敌对的眼光看待竞争品牌，认为竞争的结果只有优胜劣汰、你存我亡，已经不能适应现代竞争的发展要求。在现代市场竞争中，品牌竞争的最高境界是各具特色的品牌彼此相互依存地形成品牌的种群。但是按照生态原理，两个在生态位上完全相同的物种很难同时同地的存在，其中一个个体最终会排除另一个体，企业品牌之间也存在类似现象，两个在生态位上完全相同的品牌之间会发生激烈的竞争，其中一个品牌会排斥另一个品牌，因此，在竞争足够激烈的市场中，不容许出现品牌生态位完全重叠的情况下，不同企业要实现品牌共存，就必须在某些生态位上存在差异。生态位分化的错位竞争战略实际上是指企业经营者根据自身的条件，选择与竞争对手不同的策略和行为，突出差异性，以谋求确立竞争优势。比如强品牌在强品牌的生态位上做强者，弱品牌在弱品牌的生态位找准位置，企业品牌不必满足所有消费者的需要，也不必在价值创造的所有环节上都有优势，为了保持自己的竞争优势，企业应明确、发挥并强化自己的战略环节，采取差异化的竞争策略。以可口可乐与百事可乐为例，它们之间的每一个产品线都是针锋相对，可口可乐对百事可乐，芬达对美年达，无论是产品的口味和包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1%神秘配方，但真正影响消费者购买行为的是两个品牌在消费者定义和品牌定义上存在的差异。百事可乐的消费群体以学生为主，可口可乐的消费群体以大众和白领为主，于是，可口可乐更多诉求的是激情、活力、爽快、运动等，百事可乐则利用音乐会、足球赛等活动推广百事可乐的品牌精神。在品牌定位上，可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，代表着经典和永恒的品牌特性，而百事可乐则用“渴望无限”来代表一种“超年轻”的心理状态，表达“激情和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉求的是两种截然不同的生活状态，无形中影响了消费者的购买决策。

3.3共同进化的策略英国生物学家达尔文（darwin）的生物进化论指出，当物种的增长潜能过剩、生存条件恶劣、生存空间和食物有限时，物种就必须为生存而斗争，通过竞争和自然选择不断地适应环境。企业品牌也是一个生命体，所以也应该服从市场选择、优胜劣汰的原则。但是，生物的进化不是单独进行的，而是相互关联的。随着捕食者捕获猎物效率的不断提高，猎物逃避捕食者的能力也不断提高，由于两者进化过程中的竞赛，一方成为另一方的选择压力，捕食者的任何改进都会引起猎物的相应改进，因而在进化过程中发生了相互适应的特性。而企业品牌的进化是通过市场环境选择而进行的，这个市场环境不仅包括竞争品牌，也包括与企业存在直接或间接关系的供应商、中间商等。当一个品牌在营销或管理方面提高时，相对于另一个品牌来说就增加了竞争力，也增加了竞争品牌被淘汰的机会，作为竞争品牌就必须做出相应的改进，维持原有的竞争地位。因此，在企业品牌与其环境构成的生态系统中，一个品牌的进化与其他品牌的进化是共同的。这也就是说，当企业发展品牌时，不能只着眼于品牌本身，还应从全局考虑整个品牌生态系统的健康状况以及本品牌在系统中扮演的角色，在制定品牌战略时，要把自己当做品牌生态链网中的成员，战略的重点单位不再是企业或产业，而是企业合作演化的生态系统。以英特尔和微软的wintel为例，微软的软件是基于英特尔设计的，英特尔推出一种新的微型芯片时，微软就会相应地开发一种新的软件与之适应，而基于英特尔和微软的大多数客户也会做出相应调整，因此微型芯片已经成为驱动个人计算机发展的引擎，同时也促进了整个计算机市场不断进行技术创新[9]。