民营医院会计制度十篇-ag尊龙app

民营医院会计制度篇1

一、内部控制发展的理论基础

（一）内部牵制阶段20世纪40年代以前，内部控制的发展基本停留在内部牵制阶段。企业为了确保账目之间相互核对及账务报告的可靠性，产生了实施不相容岗位相互分离的思想，这就是内部牵制制度产生的根源。不相容职务的分离与牵制是内部牵制制度的核心内容。

（二）内部控制体系阶段20世纪70年代，人们逐步发现通过建立两种内部控制体系即内部会计控制体系和内部管理控制体系，一方面可以确保资产安全、检查会计数据的准确性和可靠性；另一方面可以促使相关人员遵守企业管理制度，从而有利于提高企业的经营效率。

（三）内部控制结构阶段 1988年4月美国注册会计师协会的《审计准则公告第55号》将内部控制结构界定为：“为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，公告中指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统和控制程序。

（四）内部控制整体框架阶段 20世纪90年代以后，人们对内部控制的研究进入了一个新的阶段。1996年的《审计准则公告第78号》报告中将内部控制定义为：是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，目的在于取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵守适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。该报告指出内部控制整体框架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素组成。

从内部控制的发展历程及有关内部控制的概念中可以看出，内部控制的发展体现以下特点：内部控制的内涵逐渐广泛，各个构成部分不断融合逐步成为一个不可分割的系统，完整的内部控制结构体系应该以良好的控制环境为基础，为确保各项政策得到贯彻实施的控制活动，在持续不断的经营活动中要对所处环境面临的风险适时评估从而能够采取正确的措施及时应对，企业从上到下的管理层要进行不断沟通信息，为了保证内部控制包含的各项制度得到贯彻执行，内部控制制度的执行效果必须进行监督。良好的、健全的内部控制应该是五个要素在各自发挥作用基础上功能相互融合在一起，合理保证本单位资产的安全完整、出具信息的真实可靠、各项经营活动的合法合规。

二、民营医院内部控制存在的问题

（一）实行院长负责制，内部控制制度意识淡漠由于医院的行业特色严重，大多数民营医院院长在管理体制上实行“院长负责制”，这些院长在业务、技术精湛，但对如何管理好医院并不在行，存在“民营医院要以盈利为目的”的理念，忽视内部控制制度的建设。有的民营医院把内部控制制度和财务规章制度混为一谈；虽然建立了内部控制制度，但医院有“民营”特点，院长认为医院是我的，只要好好把握钱财不被外人占用就万事大吉。制度对我没有约束力，甚至逾越规范制度，造成整个医院良好的控制环境基础缺失，直接影响到医院内部各项制度作用的发挥。内部控制程序不规范，在内部管理体制的设计和内部会计控制的方法运用上不能达到一定的专业水准，而其内部控制制度下的风险评估环节、信息沟通环节、监督审批等确保医院财产的安全、完整，会计信息真实、可靠等各项内控制度残缺不全，医院不重视健全内部控制制度的各项要素有机融合，也就没有把医院的治理结构、内部控制、风险管理和内部会计制度设计很好的结合在一起，致使大多数民营医院未能实现规范内部控制制度的设立目标。

（二）内部控制核心制度竞争力不足，契合力欠缺民营医院在设立过程中，由于没有财政资金投入，运营模式完全是“自主经营、自负盈亏”，这也会产生任何理性的医院管理者都会自然地降低成本，减少管理机构的设置，大多都是一人多职能，各种规章制度的建立、实施、完善得不到足够的重视，例如医疗上没有严格的分科，基本都是全科医生，大多数民营医院在发展过程中缺乏从长远的目标制定医院总体规划，只局限在常见病、多发病和个别疑难病症的治疗上，不能打造特色科室，这在一定程度上制约了民营医院的强大。药品采购没有严格的计划和出入库制度，队伍建设方面没有长远的人才战略，在具有很好的业务市场和经营成效后急于扩大规模，没有核心的内部控制制度跟上会出现各项制度执行不力的情况。

民营医院内部控制制度执行效果的核心体现是内部会计控制制度，完善的内部会计控制制度能够保证披露的会计信息的真实性、公允性，有利于民营医院树立良好的社会形象。现在很多民营医院在会计机构设置时任人唯亲，不考虑会计人员素质的高低而只看忠诚度。管理者严格控制大额开支，体现在财务的一支笔现象，忽视规范会计制度对医院的重要性，管理者与会计人员之间，纯粹是一种雇用与被雇用的关系。会计人员为了自身利益，也不想花更多心思把财务预算、医院投资、融资等理财活动很好契合在一起，都会导致民营医院内部控制制度契合力不足。

（三）内部控制制度融合的风险因素不够，可持续性不强民营医院经营活动日趋复杂，一方面通过广泛吸收社会资金进行自身建设与发展，另一方面利用自身盈余进行对外投资或兴办实体，医院与医院之间的合并、分立、兼并之间的现象不断增加，这些活动在能给医院带来丰厚的收益的同时也伴随巨大的风险，所以民营医院的内部控制制度一定要及时跟进，更新，不断进行修正和完善，同时要对民营医院从事的各项活动面临的风险进行预警、评估与应对，将风险控制在民营医院可以承受的范围内。但是这种融合风险因素在内的综合性内部控制制度的建立、健全、实施很少有民营医院能做得到。一方面成本非常高昂，收益不确定，从经济性角度民营医院可能不予考虑；另一方面这种愈含风险的内部控制制度在设立过程中对人员素质要求及高，医院主要是以医疗专业为专长，领导者不去重视包含复杂管理理念的内部控制制度，这就会造成民营医院在发展过程中过多重视医院规模的扩大、就诊人数的增加，而对医院发展过程中面临的风险却没有充分的认识，也没有建立相应的风险控制机制。这种没有融合风险因素在内的内部控制制度可持续性不强，一旦民营医院遇到突发性事件会疲于应付，甚至对生存造成很大的影响。

内部审计是内部控制制度的核心，但是很多民营医院那没有内部审计部门，甚至在上级检查时，临时从财务部门抽调一个人员担任内审人员。其实内部审计在日常工作过程中有着监督的日常化、及时化、内部化的特点，医院经营者、各职能部门都是内审服务的对象，民营医院在经营过程中所存在的问题通过内审部门职能的发挥，能够揭露本单位的违法违规行为，通过审查和评价民营医院内部控制及经营活动，评价和改进民营医院风险管理和内部控制和治理程序的效果，帮助本单位实现目标，更好为单位创造效益和价值。

三、民营医院内部控制制度完善对策

（一）重视控制环境的积淀，实现经营与内部控制的耦合民营医院内部控制的建立、实施、完善，医院的领导者起到很重要的作用，领导者必须重视控制环境对内部控制的积淀，增强领导者对控制环境的重视，营造良好的控制环境氛围对设立内部控制制度的重要作用，改变家长领导制作风，根据内部控制规范和民营医院的实际情况设定民营医院内部控制制度。民营医院的内部控制涉及经营活动的各个方面，只有医院各个层次人员共同实施，上下统一认识，才能合理保证内部控制施行既定目标。

民营医院内部控制的建立健全应体现“兼收并蓄、取其所长”的原则，即要体现医院为社会服务、履行社会责任的特色，同时也要体现出民营企业盈利特色，制度的设立既体现民营医院多重业务发展特色，又使得内部控制标准与国际发展保持协调，第一大特色即是服务式管理的内部控制标准，民营医院内部控制标准主要是通过监督方式实施。有利于规范民营医院行为本身，提高医院经营的效率效果，财务报告的可靠性和法律法规遵循性，这种监督管理方式可能消除制度制定者和执行者之间的对立情绪，不利于内部控制制度的导向作用。内部控制有效性的标准在设计层面和执行层面同时有效，归根结底是人——制度——执行三个方面的协调一致，在这三个要素中即人（全体员工的公民意识）、制度（详细严密的内控制度）和执行机制（测试、报告与奖惩分明）中，人是最重要的，即是制度的制定者，又是制度的执行者。所以民营医院在制定内部控制制度时，本着全员参与的理念，内部控制制度在群策群力情况下制定的内部控制制度标准既体现了全体员工共有的意愿，执行有效的制度也是所有制度制定者为之努力的愿景。所以民营医院的内部控制标准制度制定机制与执行机制协调一致。

（二）民营医院内部控制制度要融合风险价值观风险是民营医院经营管理过程中重要的因素，所以民营医院保持可持续发展，必须在设立内部控制制度时融合风险预警、评估和应对制度。民营医院根据所处的政治环境、经济环境等宏观和微观环境，对自身面临的风险进行预警，民营医院领导者可以运用某些分析方法，如“头脑风暴”和“情景模拟”，创造性进行分析判断单位管理层是否完全识别了单位的所有风险，对识别的风险事件进行定量和定性分析，分析事件发生的可能性和后果。根据不同的风险适时制定出不同的策略进行应对。

健全的融合风险因素在内部控制制度如想保证执行有效，必须进行对内部控制制度执行的效果进行监督，并把监督的效果及时反馈，对不完善的内部控制制度进行更改，以便内部控制制度不但得到完善。通过对民营医院内部控制系统的运行监控和对定期检查结果以及意外事项的处理评价，保证融合风险价值观的内部控制制度一直持续有效。要发挥全员力量，树立民营医院每个人都是单位主人的理念，自觉执行本单位内部控制制度，良好健全有效的内部控制融合民营医院治理层、风险管理于一体的。

（三）充分发挥内审职能，提高内部控制执行力 良好的内部控制制度的设立如果想使其发挥效果，必须执行，所以要增强民营医院的整体素质，意识到有效内部控制对医院发展的重要性。在建立健全有特色的民营医院内部控制体系同时，必须让内部控制发挥有效。而内部审计通过系统化、规范化方法，能够把风险管理、公司治理结合在一起，在评价和改进风险管理、内部控制的执行效果方面发挥很重要的作用，所以一定要发挥内部审计在内部控制执行过程中的重要作用，不断强化内部审计程序、内部审计作用、内部审计工作效率，提高内部审计人员积极性，以独立客观公正的视角审视民营医院内部控制制度的设立与执行，不管进行反馈与完善。

当然民营医院规范有效的内部控制制度的设立、执行不是一朝一夕就能完成的，需要民营医院整体环境的改善、素质的提高，才能发挥内部控制制度的良性循环作用，也能充分壮大民营医院的整体竞争力。

参考文献：

民营医院会计制度篇2

首先，在新形势下，民营医院对内部审计工作的重视程度不够，年收入大于300万元或拥有300张床位的医疗单位绝大部分没有设置独立的内部审计机构及专职的内部审计人员，在医院管理意识中，没有将财务内部审计作为财务内部管理的一部分内容，忽视会计审计对医院的重要作用。即便有的医院设置了这一岗位也是没有独立行使对内部审计职能，对一些违章操作也是听之任之，使得医院的财务内部管理漏洞大，安全系数低。其次，财务内部审计人员的基本素质低，不能满足医院内部审计工作的要求，公正性和客观性及专业技能的要求都存在较大的距离，严重影响医院内部审计的监督职能和工作效率。

2加强民营医院内部审计工作的途径分析

民营医院要体现为社会服务，赢得大众的口碑，体现出民营医院的独特魅力，在医院的市场竞争中占有一席之地，营造良好的医院环境，建立内部控制制度，提高民营医院的整体效益，做到有制可循，有章可依。

2.1提高管理层对内部审计工作的重视程度，发挥审计职能作用

民营医院常常认为是自己的单位，只要盈利维持就达到目的。对内部控制制度的建立，认为可有可无，造成整个医院的良好控制环境基础缺失，会计、审计人员的积极性也得不到提高。因此，强化管理层的内部审计工作的关注度，设立专门的审计机构，保证审计工作的独立性，积淀医院环境，制定严格的内部控制制度，有效监督医院的经济行为，严格审批医院的各项开支，保护医院的资产不外流，各个部门的沟通信息形成良性循环。长期下来，民营医院的整体竞争力就会得到充分地壮大。

2.2提高审计人员的自身素质

努力学习新的财务制度及审计的相关知识，对民营医院的实际工作情况予以了解熟悉，熟练掌握现代信息技术手段，尤其是对计算机的操作运用，充分提高审计工作的效率，端正内部审计人员工作的独立性态度，具备高度的责任意识，对内部审计的结果负责，公正、客观地评价医院的经济利益。

2.3规范内部审计取证及审计流程，健全责任追究制度

在内部审计过程中，取证是基础、也是关键的步骤。全面、真实的原始材料，是内部审计准确无误地定论出民营医院评价结果的保证。内部审计不但要参照会计账簿的内容，还要结合具体情况加以抽查考核，防止内部会计对事项的隐瞒或篡改，对经济业务的处理不规范或钻空子等问题，避免出现医院的内部审计工作取证过程不全面、不真实。

3结束语

民营医院会计制度篇3

关键词 公办民营医院 促进民间参与 rot 风险管理

中图分类号：d923.6 文献标识码：a

我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，公办民营医院合作合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，并扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。现有案例中，公部门欲透过重新公开招标使原有公办民营医院经营绩效更佳，却受到前一期委外经营合同之牵制，致使本公办民营医院再次委外经营权仍为原经营厂商，虽由原有厂商继续经营，是双方所负担之交易成本及不确定风险最小的方案，然在协商过程中回馈金的多寡似乎成了唯一谈判的筹码与依据，对于公共利益之强化、社会福利需求并无法透过再次招标过程而被提升。本案例亦提醒我们信息的不对等，可能造成再次公告招商作业之公平性与公开性受到质疑，本文建议可从。

一、 绪论

（一）公立医院「公办民营之趋势。

在社会结构改变，民众生活质量之需求日益提高，我国台湾地区政府在公共建设及社会福利支出大幅增加，财政面临极大的压力，政府高层计划从开源及节流两方面着手。在节流方面，参考世界各国之趋势及作法，于2000年立法通过「促进民间参与公共建设法，使公共设施民营化具有法定之依据，其中「公立医院亦属于政府计划交由民间经营之公共设施，未来计划将政府所辖之公立医院逐步释出，以节省可观的经费支出，使「公办民营医院成为社会福利民营化的方式之一。

（二）公立医院民营化之模式。

我国台湾地区公立医院民营化的模式分类，以公立医院所有权的释放程度将其分为业务外包、委托经营、出租、成立财团法人、出售等方式。其中对于「委托经营之类型，可分为部分委托经营与整体委托经营两种。其中部分委托经营系以合约方式将公立医院所需的医院业务部分委托其他私立医院经营，原有医院人事制度不做变更，政府仍掌握医院资产所有权，包括医疗业务委托、行政管理、经营业务委托。另一种整体委托经营系由主管机关(公部门)与受委托之私立医院依实际订定合约，在不违背公立医院服务宗旨的前提下融入其效率化的经营方式，藉其具有经营管理医疗机构的专业能力与经验的长才。直接委托时，医院所有权与财产不必移转，只委托出经营管理权，其绩效由主管机关监督考核之。

（三）本文研究范畴。

本文研究以整体委托经营之公立医院为研究对象，我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，归纳整理有以下几项特色：释出公办民医院多为地方政府医院系统，九家公办民营医院其中六家为市立医院，二家为县立医院，一家为公营事业机构附设医院之邮政医院；目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，政府仅提供土地及房屋硬件并收取使用费，而不参与营运，亦不作人力安排，而委托之民营医院需提供所有营运所需的仪器设备、人力及管理等资源，因此该公办民营医院人员不具公务人员身份，所有人事任用均由委托医院自行决定，经营权亦为委托医院所有，须自负盈亏，当合约期满后具有优先议约承办权。

公办民营医院之合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，即由县市府卫生局与辅导团体共同保障民众需求，扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家医院签约时政府要求经营者投资金额从3 仟万到1 亿不等，但实际投资金额都高于合约金额，可见目前我国台湾地区接办公营医院之民营医院皆抱持着长期经营之决心，全力以赴。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。

本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。乃以此次经验作为本文研究之案例，从中探讨公办民营医院重新签订合作合同时，其可能引发公立医院民营化过程中不可避免之争议问题。

（四）研究。

公办民营医院如何在以公共利益、居民福为最高考虑需求下，建立最低风险之合作经营模式，并且当再次征选厂商时，如何兼顾公平正义之原则，使再次之委托经营案，其公部门与委托经营厂商间的成本最低、居民承受最低之就诊风险，且公办民营医院可发挥最高公共利益。且如果在以最低委外经营风险之考虑下，是否可能造成公办民营医院独占市场之情形发生？是否有因应或其他相关之对策？

二、我国台湾地区公立医院现况及问题分析

（一）现行公立医院执行所面临之问题。

我国台湾地区的公立医院，依其所属机关，可分为五大系统：(一)行政院卫生署所属医院；(二)教育部所属之国立医学院、护理学院附设医院；(三)国防部所属之国军医院；(四)行政院国军退除役官兵辅导委员会所属之荣民医院与荣民总医院；(五)地方政府所属医院，又可再分为直辖市立医院、县市立医院。在现有体制下公立医院的属性为政府组织的一部分，视同一般的公务机关，因此在依法行政原则下，其经营结构面如人事、会计、预算及采购等均受到各行政机关以防弊而非兴利为基本精神的行政法令限制，致使无法提高经营弹性，就现行我国台湾地区公立医院在经营面上面临之问题分析汇整如下：

1、组织结构受制：大多数公立医院的组织架构其分化单位多，管理幅度过大，组织架构易流于僵化，致使公立医院组织中各单位功能无法发挥，造成各科室间劳逸不均而影响工作士气及效能。且许多公立医院仍缺乏在管理上专业的幕僚单位（如企划室、管理中心等），无法提供专业的管理咨询与技术以协助经营医院。

2、人事制度受限：公立医院为公务机关，在人员聘任上受限于「公务人员任用法「公务人员考绩法、「公职人员聘用条例的规定，因此在用人上受到极大的限制。公立医院的人事隶属行政院人事行政局，医院院长受层层法令规章之束缚，无法依实际需要机动调配人力。公立医院的人力编制均须由主管机关核定，且员额编制缺乏弹性，升迁考核制度流于形式，难以长期留任良才，且公务人员受到法令规章的保障，故不论其考绩如何，如非自动辞职，则难以裁彻，使得能力不足或不适任者依此编制僵化之掩护得安稳留任于医院，而影响人事正常的新陈代谢及经营成效。

3、财务会计问题：由于公立医院被视为一般行政机构，为免产生弊端现象，公立医院之会计运作制度多受政府单位之规范与要求，以致产生重重限制，致使公立医院之院长难以因应实际业务需要而加以调配。

4、其他干扰部分：包括政治因素（如民代、立委），如利益团体关说；政策实际执行效率不彰；无法追随管理思潮的演进导致经营管理不善，符合民众需求；经营成本观念欠缺，使得所拥有的资源无法有效运用等。

（二）全国医院评鉴制度及全民健保制度之影响。

1、 全国医院评鉴制度。

1970年代随着医院数量的增加与医疗资源分布的不平均现象，我国台湾地区为均衡医疗资源与确保医院的医疗水平，从1985年开始推行医疗网计划，1986年11月公布施行医疗法，于第63条第1项规定「中央卫生主管机关，为促进医疗资源均衡发展，统筹规划现有公私立医疗机构及人力合理分布，应划分医疗区域，建立分级医疗制度，订定医疗网实施计划，而为达到分级医疗制度的目标，卫生署并自1987年起开始进行全国性的医院评鉴工作。

根据卫生署所定的医院评鉴标准，医院可区分为三个等级：(1)医学中心；(2)区域医院；(3)地区医院。医院评鉴制度本意系以医院转硬设备建立医疗分级，不过由于劳工保险及健康保险规定其适用之医院，当医院评鉴等级成为健保支付标准依据时，自然加强医疗院所在评鉴等级上争取「升级的强烈经济诱因，此升级的诱因又会鼓舞我国台湾地区的医院产业朝向大型化发展，进而导致医产业的经营，需逐步整合形成医产业市场的「中心、次中心、边陲三元位阶结构，而医院评鉴的等级直接影响到健保核付的健保支出分配。

2、全民健保制度。

我国台湾地区自1995年实施全民健保制后，公、私医院的医给付额相同，造成医院所的运作辑完全以迎合健保给付，形成「治胜于预防的营辑（国明，2003）。在此一前提下，公医院仅再享有优势，而且在医产业市场的竞争之下，许多经营条件较为逊色的公医院如果图变革，将有面被淘汰的危机。

就健保的内涵看，我国台湾地区健保制设计采取似社会保险模式的国民健康保险（national health insurance, nhi）模式，属于国民全体强制性保险，以社会医保险为主，经费自个人为大宗，而国家或地方政府的税收支出为辅，体制上是同于英国由政府税收支付的模式。而且医机构涵盖所有公、私医院，民众有自由选择就诊医院的权，民众对于就诊的性及满意较nhs制国家为佳，但这种就医为却是很容产生供给及消费过的问题。

全民健保制实施十二，对于医体系的冲击相当明显，特别是中小型规模的医院或地区医院的经营空间受到严重挤压。从相关的统计据显示，医院型态的分配呈现朝大型化医?组织及小型诊所发展的m型趋向。

三、案例分享

（一）案例介绍。

本研究对象为一地区政府所管辖之市立医院，此市立医院兴建于1980年代，因当时地方极缺乏大型医院，急重症患者需转送其他地区之医院，造成市民就医不便，故于1980年于当时距离市中心较为偏远地方策划兴建，1982年完成医院建筑体工程后，随即因市府财务、医师来源、营运方式及人员任用等因素而告停摆前后达六年之久。至1987年终于寻得一民间厂商有意愿承接市立医院之经营，于1987年市议会表决通过后，以公办民营方式委托此民间厂商经营市立医院，在签定委托经营合同后，经营团队立即派员进驻市立医院，并花费十个月完成医院硬件工程整修及医疗仪器的购置，于1988 年5 月29 日正式开幕，并以6 月8 日为正式营运日。

市立医院于1987年签订第一期委托经营合同，不含整建期，其经营期限为期九年，第一期期满后，复签订第二期委托经营合同，为期九年十个月；第二期将于2007年5月期满。此市立医院属于区域医院，其所处地点因时空之转变及都市发展，目前已为市区之新兴发展的地区，且由于位处行政区之疆界，来诊的客源除本地人数较多以外，其他县市之病患亦为重要的来诊客源。且市立医院在此地经营约二十年，其经营之前十年为顾客快速成长期，目前已达稳定成长的阶段，医疗的口碑与医疗市场占有率大致上已呈稳固的状态。

1980年市府开始兴建市立医院；1982年完成硬件工程；1987年民间厂商有意愿经营；1987年7月市议会表决通过以『公办民营方式委托民间机构经营；1987年7月市府与民间厂商签定『委托经营契约书（第一期）；1988年5月正式开幕(9年)；1997年市府与民间厂商进行『委托经营契约书续约(第二期)；2005年市府委托顾问公司进行市立医院委托经营案(第三期)公告招商之评估；2007年5月第二期续约期满(9年11个月)；2007年5月市府与民间厂商签订短期委托经营合同(4年)。

民间厂商于接手经营市立医院后，陆续投入资金修缮本医院，自2000年至2004年民间厂商在建筑硬件及医疗设备汰旧更新所花费之金额约为台币2.93亿元，另依市府与民间厂商之合同规定，第一期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币600万元之回馈金；第贰期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币700万元之回馈金。

（二）以促进民间参与模式委外之评估过程。

有鉴于市立医院第二期委外经营年限将于2007年5月份期满，台南市府于2005年委托顾问公司进行市立医院委外经营计划之评估，本计划乃依据2000年公布，2001年修正之「促进民间参与公共建设法进行第三次市立医院之委外计划。

经顾问公司评估，市立医院原有建筑物至2006年第二期委托经营期限届满时，仍具有继续使用之效益，故依据「促进民间参与公共建设法之规定，建议第三次市立医院之委外计划以r.o.t. (rehabilitate-operate-transfer)模式办理，即「由政府委托民间机构，或由民间机构向政府租赁现有设施，予以扩建、整建后并为营运；营运期间届满后，营运权归还政府(促参法第8条第1项第4款)。市立医院第三期委外计划案评估，分别从市场、法律、财务及社会可行性等角度进行本案之评估作业，相关评估内容简述如下：

1、市场可行性。

市立医院经第一期、第二期委外经营，其客源上已趋于稳定，在台南市已具有一定的市场占有率，故认为第三期委外案其医疗市场将维持现有市场，并有稳定之成长。

2、法律可行性。

法律之分析为本案之重点。市立医院于1997年与民间厂商签订民事合同，委托民间厂商经营管理，为期九年十一个月，至2007年5月合同到期，其合同内对于合同期满时，资产移转、医事人员处份、民间厂商是否具有优先续约权等规定间接影响了本案后续招商计划之规划。以下简述市立医院第二期之委外经营合同中，影响第三期公开招标作业之规定：

(1) 优先续约权问题。

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…甲方(市府)于本契约期满后，继续委托经营时，乙方有优先续约权。，此为未附条件之续约条款，如市立医院第三期委外招标直接依本条款给予原委托经营之民间厂商无条件优先续约之权利，恐失公开招标之公平性，且第三期委外招标系依「促进民间参与公共建设法办理，在该法中明订委托经营厂商，均应受委托单位(公部门)经营之绩效评鉴为优良者，方得给予优先订约之权利。合上述说明，认为优先续约权应解释为「如另有竞争对手可提供更佳之服务，回馈更多之权利金者；在相同条件均可为原受托单位接受时，原受托单位可以优先与委托人成立合同之权。故原经营厂商(第二期之经营厂商)如欲继续经营，则应参与市立医院第三期公开招标作业，进行公开竞标，其优先续约权之行使方式，为「应于与最优先申请人同一条件之前提下方得主张优先续约权。

(2)人员移转问题。

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…原合同规定如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。依上述合同规定，市立医院之员工虽非由市府经由公务人员招考程序聘用之人员，市府仍应在接办单位转变之时，确保市立医院现有人员之工作权，即由接办单位接手聘用院内人员。

分析医院人员与院方(原民间厂商)之关系，依是否适用劳工保险之规定，可将院内人员区分为医生及其他医事人员二部份。其中医生不属于劳工，其与院方仅有雇佣合同，未来如市立医院转手经营，医生与原院方之雇佣合同是否继续，或另与新的经营厂商签订新的雇佣合同，皆由医生及资方供同协商，并不生人员移转承接之问题；除了医生以外，其余院内医事人员、护理人员、行政人员等依法皆属于劳工，享有劳工保险及年资累计之权利，依「劳工基准法之规定，若本案更换经营团队而留用相关人员，其留用员工之工作年资，新雇主应予以承认，但如原经营者主动提出年资结清，则由原经营者结清员工年资、发放资遣费，员工年资归零，当员工再进入新经营团对时年资应另行计算。惟在新经营团队承接旧有员工时，如何完善之接手原经营团队为提拨劳工退休金所设之专门账户，此为未来可能衍生出后续人员接管及退休金提领之问题。

故在人员承接部分建议市府应于市立医院第三期公开招商时，将医事、护理及行政人员(不包含医生)承接之规定列为招商条件，要求提出申请之民间机构应承接原经营厂商之人员，且申请人可向市府查阅市立医院现有人员之名册、薪资等数据，以作为投资经营评估之使用。

(3)医疗器械设备移转问题

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…

经法律评估及与市府多次协商讨论后，建议如原经营厂商经评选后非最优申请人，又未依上开约定同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，最优申请人(新经营厂商)无须承接原经营厂商之医疗、行政等器械及设备；如原经营厂商经评选后非最优申请人但同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，但市府不同意由原经营厂商优先续约时，最优申请人(新经营厂商)应承接及价购原经营厂商之医疗、行政等器械及设备。

3、财务可行性

以工程经济学之概念进行财务评估，分别估算了原有建筑物整建及设备增设之期初投资成本、未来医疗市场成长之营运收入及支出情况，进行财务试算，并依财务结果规划未来委托经营年限及回馈金之额度。

如仍由原来市立医院第一、二期经营之民间厂商再行得标经营，其重行整建之成本为约台币壹亿元，第三期委托经营期限九年之整体财务评估结果为具有投资效益，且市府可提高回馈金额度至现有回馈金之二倍。但若是由其他的民间机构得标经营，市府受到前一期合同约定，将现有人事、资产之回收成本转移至本次(第三期招商)招商条件中，则得标厂商期初投资成本除了现有建筑物整建、设备资材添购成本外，还增加了购买之前厂商现有资产，以及之前厂商人事退休金、劳保金、劳保年限等概括承受之成本，其重行整建及现有资产、人事概括承受之成本最高可能高达约台币七亿七千万元，第三期委托经营期限至少需15~20年方具有财务效益，且本次得标厂商额外需承受与前一期经营之厂商间协商、资财人员移转之风险，对市府而言，回馈金仅能维持原有之水平，并承担前后厂商移转时可能造成时间延迟或其他可能风险。

（三）市立医院招商条件设定。

依据上述委外作业评估，以经营风险之高低初步拟定方案a及方案b二招商条件 (如表2)，方案a为经营风险较高之方案，方案b为经营风险较低之方案。二方案相同的部分为：(1)期初整建投入金额应超过台币一亿元；(2)得标厂商应与原第二期经营厂商协议价购现有资产(初步估算约台币三亿)；(3)得标厂商应接收现有市立医院医事、护理、行政人员及其年资(初步估算约台币三亿七千万)；(4)应提供符合卫生署与市府规定之社会福利标准。差异的部分为：(1)委外经营年期不同，方案a为九年，方案b为二十年；(2)回馈金额度不同，方案a为每年台币1800万，方案b为每年1000万。

以民间厂商投标的角度观之，方案a对原有经营厂商较有利，因为原经营厂商不生资产价购及人员承担之成本，在较短的经营年期与较高的回馈金额之下，原经营厂商获益性必然高于其他投标厂商；相对而言方案b则对其他投标厂商较为有利，因为较长的经营年期基本上足以满足厂商获利需求，倘使新得标厂商愿意承担资产价购及人员接收之成本，并且提出更优惠的回馈措施，则将迫使原有经营厂商重新调整其竞标条件，简言之，较长的经营年限与较低的回馈金需求可以使新投标厂商的竞争力与原有经营厂商较为相当。

以市府的角度观之，如以市府委外效益及风险考虑，方案a似乎为较佳之招商条件方案，因为其委外年限短、每年可收取较高的回馈金、医疗质量及社会服务条件至少可维持在现有水平。然公告招商案除了市府成本效益及风险因素考虑外，招标之公平性亦是市府特别在意的，方案a造成厂商有较高的经营风险，就市场条件评估，此招商条件几乎只有原第二期经营厂商有能力竞标，如以方案a作为招商条件，其公平性将可能受到质疑。

（四）公办民营医院风险分析。

（一）风险分类。

公办民营医院乃以合作合同的方式由政府委托民营医院经营，以合同期限为公办民营医院风险之分界，可将风险归纳为兴建期、营运期及移转期：(1)兴建期：我国台湾地区目前成功之公办民营医院皆为由政府规划兴建医疗硬件设施，再委托民间医院经营，故兴建期兴建成本涨幅、工期延迟等风险主要由政府负担。(2)营运期：民间厂商进驻后添购医疗器材、设备，并雇请医师、相关医疗、护理及行政作业人员，肩负经营管理之风险。(3)移转期：前一期合同终止与后一期招商作业之进行，二者息息相关，原民间厂商尽力追求续约，其他厂商亦追求竞标之可能，政府则肩负招标公开公平与追求交易成本及不确定性最小的风险。

我国台湾地区医院之设置与开发规模皆受中央部门统一管理，行政单位透过医疗评鉴与健保总额给付制度，控制我国台湾地区医疗市场与医疗机构的质量，因此公办民营医院在已经成功委托经营之情况下，其可能的风险主要将发生在经营权更换的时候，即每期之委托合同终止及重新招标时。

（二）招标风险之检讨。

市立医院第三期公告招商条件之设定，考虑市府对医疗福利之需求、对经营管理厂商自身条件之期望，设定投标厂商之投资门坎，相关问题如下：

1、资产收购及医院现有医疗人员安置：考虑前一期合同内容对未来承接厂商之影响，经法律检讨及财务试算，可发现如期初投资成本不同，将影响后续委托经营期限长度、回馈金额度。如仍由第二期厂商得标，期初整建成本约台币1亿元，且无资产收购及人员接收问题；但如由另一厂商得标，则除了期初整建成本之外，将产生资产收购及既有医疗人员安置问题，此将使欲参与本案之另一厂商与市府之履约争议风险大幅提高。

2、医疗服务质量的确保：市府于第二期合同届满前委托专业顾问，针对原厂商进行使用者满意度调查，结果显示原第二期厂商团队所提供之医疗服务质量评分为满意程度，然而市府对于厂商应缴纳回馈金多寡为主要评选考虑原则下，未来另一厂商是否亦能提供优良之服务质量将存有潜在不确定之风险。

3、招标信息之公开：第三期委托作业依促参法第46条，由政府规划后办理公告招商，即由市府提供所有招商信息，包含现有设施情况、资产明细、人员状况等，然设施维护、资产购买、人员聘用状况皆由原民间厂商自行处置，政府在取得相关资料上具有一定的不准确性，在此情况下，不能保证本期招标作业信息完全公开，且不具有公信力，信息的不正确不仅使招标作业公平性招受质疑，更增加其他厂商之竞标风险。

五、结论与建议

由政府委托经营之公办民营医院，乃以合作合同的方式委托民营医院经营，因此招标条件设定与合同内容签订时，为影响公办民营医院风险管理的重要时机。委托经营合同签订后，民间厂商将依招标条件及合同内容设定其投资策略与经营风险分配，并尽力追求再次续约的机会，对公部门而言，如何提供较公平的竞标机制，创造良性的市场竞争机会，以得到最有效率的服务，为公办民营医院最终的目的。

从市立医院第三期公告招商作业分析可知，原经营厂商在长期经营情况下，建立稳定的客源与知名度，并且控管全院之资产与人事资源，此在后续重新进行招标作业时，即造成竞标上之条件之不对等，本文建议可以从三个层面着手，降低此种不对等竞标条件关系：

（一）招标条件设定应为最低门坎。

招标条件为征选厂商之门坎，其标准应尽可能宽松，以最基本公共利益之满足为订定之原则，并以合理的医疗市场经营风险设定委外年期与回馈需求。另外为确保当新旧厂商交接时，医院之营运不中断，病患资料不任意外流，建议此二项目不仅应列于招商条件公告中，在未来签订之委外经营合同中皆应详细规定。

（二）厂商评选之策略。

在厂商竞标的时候，新旧厂商所提出的(1)期初投入金额、(2)使用者认同度、(3)社会福利回馈、及(4)回馈金都将有极大的差异。如将(1)期初投资金额视为厂商开发医疗市场所提出之成本承担风险，而非所欲提供医疗质量之保证、(3)社会福利回馈视为厂商承诺事项，则(1)和(3)在评选上仍具有可比较性；此外目前在(2)使用者认同度方面仍无法评比，如何建立具有公信力之使用者认同度评比，能够同时客观地调查并评估原有厂商及其他厂商之使用者认同度，则为后续可研究之方向；至于(4)回馈金项目则应视为在其他条件相当之情况下，加分或协商之工具。

（三）鼓励民间自提之模式。

由市立医院案例分析可知信息之不公开为重新办理公开招标之最大问题，原因在于本案由政府规划公告，政府对于原民间厂商信息掌握不足，而无法提供公开透明之信息。此问题除了应加强政府对公办民营医院监督之责外，更有效的处理方式可采用促参法第46条，由原民间厂商自行提送重新经营之计划书予市府，将此视为具有优先续约权之条件，由市府审查其投资经营计划书，于审查通过后，公开其计划书内容及条件向其他民间厂商进行邀标。透过计划书审查过程避免原厂商信息之隐瞒，并透过公开邀标之过程，使信息真实而独立地呈现，且保有招标之公平性，在此情况下进行协商议价，可使公办民营医院委外作业更能符合实际市场需求，保障最大公共利益。

（作者：中国政法大学民商经济法学院10级博士研究生）

参考文献：

[1]白佳原、王铭雄、张钧萍.公立医院民营化之策略研究.产业论谈.第五卷第一期，2003.

[2]李雅樱.我国公办民营医院管理机制与经营绩效之研究――以组织生命周期观点.静宜大学企业管理学系硕士论文，2002.

[3]王东进.市立医院未来转型方向之研究：小港医院公办民营个案分析，中山大学政治学研究所硕士论文，1999.

[4]陈金哲.准市场机制与区域治理-以秀传医院、署立医院及台北市立医院之执行经验为例.公共行政学报.第十九期，页91-126， 2006.

民营医院会计制度篇4

关键词：医院管理 人力资源管理 人力成本控制 薪酬激励机制

随着社会经济的发展和人民健康意识的不断提高，自我国史料市场开放以来，民营医院得到了更好的发展。目前，根据国家卫生部公布的统计数据来看，我国民营医院占我国医院总数已经达到了四成以上，其中民营医院从业人员也已经达到了45万人以上。但是，我国民营医疗机构基层医院占比约在90%以上，工作环境和管理上的问题导致了人才流失成为了当前困扰民营医院经营发展的重要问题。因此，降低当前民营医院的人力资源成本，通过有效的激励机制来提高当前民营医院医务人员对岗位的信息和对医院的忠诚度，成为了降低民营医院人才流失占比，扩大民营医院发展空间的重要手段。针对目前民营医院人力资源管理中出现的问题，持续加强医院人力成本的控制和激励机制的完善成为了当前管理中的重点所在。

一、医院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理与控制意识缺乏

民营医院作为我国市场经济环境下的产物，在管理的规范性和科学性上同公立医院相比还存在一定的差距。其中最为明显的地方在与医院的人力管理过程中受到医院高层和经营管理者偏好的影响过于严重。医院在制定工资结构、福利计划和奖金分配原则的过程中过分地依赖于自身的经验，导致了医院管理过程中人力资源管理与控制的实施相对缺乏。医院管理者也没有深入对医院员工的实际情况和真实需要进行深入的调查，致使医院人力资源控制和激励制度的制定在根源上产生了一定程度的偏差。

（二）医院人力管理体系僵化

医院在人力资源管理中规章制度在制定和实施的过程中由于没有考虑到现代社会的发展情况和在职员工的具体需求，导致了人力资源管理同医院实际应用需求脱节的现象。这种制度管理上的僵化导致了医院在很多情况下人力管理过程中出现了分工责任不明、奖惩办法不合理等问题，严重影响到了医院员工对医院及义务工作缺乏积极性，同时也间接增大了医院职工的离职率，反而加大了医院人力控制成本。

（三）薪酬结构与激励机制不够完善

医院的薪酬结构和激励制度是医院保留人才，实现人力成本控制的有效措施，对医院的发展有着重要的影响。目前医院的薪酬结构和激励机制还存在一些严重的问题，例如医院的管理者对医院的核心员工比较重视，这部分员工包括医疗专家、管理人员、高级技术人才等，其公司和奖金回报较为丰厚；而对于普通的一线基层医务人员，由于管理者认为岗位招聘比较容易，则忽视了对其薪酬和激励制度的完善，造成了一线人员离岗率和流动率居高不下，增加了医院岗位招聘和培养的成本，给医院的人力资源管理工作带来了严重的负担。

二、医院人力成本管控方法改革效果分析

通过人力成本管理方法的改革工作，医院在人力资源管理上取得了一定程度的进步，改善了以往人力成本管理上的缺陷和不足。

（一）定制了合理人力成本控制目标

通过对人事费用指标的分析和对比，在确保医院各项服务和经济效益的前提下进行了人力成本的控制，减少了人力成本支出。同时，在人力成本控制目标的基础上，医院加强了人力资源成本控制思想的宣传，号召了医院各个部门共同关注、并为了实现人力成本控制进行制度和方法上的探索，为医院的领导和经营管理提供了更为有效的依据，提高了医院人力资源管理的水平。

（二）建立了人力成本统计制度，完善人力成本数据库

通过加强人力成本控制与管理，建立了相应的人力成本统计制度。在医院会计核算工作中，单独设立了医院人力成本会计核算的科目。通过人力成本的核算统计工作，实现对人力成本统计帐台的建立，完善了人力成本数据库信息，包括人力汇总信息、各科室人员工资收入信息、社会保险信息、教育培训费用信息、职工福利信息等，为医院今后的人力资源管理工作提供了更加准确、科学的数据依据。人力成本统计制度使得医院的人力成本控制工作更加的条理化、信息化和完善化。

（三）使得医院岗位设置更加趋近于科学化

通过医院人力成本管理的改革工作，实现了医院医疗岗位的优化和再设置。参照国家大型综合性医院的管理经验和先进水平，以目前医院人力成本管理目标和统计数据为基础，确定了民营医院的用工人数，按照精干、高校的原则采用竞争上岗的制度重新设置了各类管理岗位和一线基层岗位数量。通过人力成本管理下的岗位优化和再分配管理，实现了医院当前减员增效、优胜劣汰的人力资源管理机制，减少了不必要的人力成本投入，提高了人力成本管理的效率。

（四）监督与考核更加有效，多层次降低人力成本

加强人力成本控制管理工作的同时提高了医院在人力资源监督和考核上的规范性。一方面表现在对单位时间内的工作效率的监督和管理上，提高了岗位工作目标完成的效率和质量，让医院员工减少了无效劳动，提高了工作效率和工作水平。同时，通过监督和管理工作，规范了医院员工在工作中的表现，降低了违法违纪现象出现的概率。通过违法成本的降低，医院也能够达到规避纠纷和法律风险的目的，实现了医院经营管理的优化和管理水平的提高。

三、医院薪酬激励机制完善效果分析

（一）绩效管理系统不断更新和完善

绩效管理工作是医院人力资管理中的重要模块之一。医院通过设立岗位标准，将岗位职责根据医疗专业技术、护理及后勤等细化到每个医疗工作岗位上，通过平衡计分卡的考核管理办法，建立相应的考核指标，分别按照财务指标、病人满意度指标、医务流程指标和在职医务人员的学习和培训指标对每一位医务工作人员进行相应的考察和测评，并将考评结果同医院工作人员的薪酬、奖金、晋升机会相关联。通过平衡计分卡在考核评价体系中的应用，尽快建立了获得医院员工认可的工作绩效管理制度，将每一位医务人员的工作内容和成效进行记录，作为绩效评价、考评和反馈的基础，做到了科学、公正、合理、公平的医院绩效考核评价体系的建立。

（二）医院薪酬福利机制更加健全

通过医院薪酬结构的优化工作、多元化福利方案的使用和职工保障制度的运行，为巩固医院稳定发展的基础做出的重要的贡献。其中加强薪酬仍在员工的激励机制居于主要地位。因此，加强一线医务人员对自身工资水平的满意程度有助于提高医院在人力资源管理上的科学性和合理性，有效地防范医院人力成本管理中薪酬方面出现的问题。

（三）新业务和新技术开展获得了更大的空间

医院成本管理工作和薪酬激励机制的改进能够增强医院员工对医院的忠诚程度和核心凝聚力。因此，良好的薪酬管理和激励机制下，医院可以鼓励更多的义务人员进行新技术、新科技的创新工作。通过推进医疗技术的进步，形成规模化的科技创新技术发展形势，能够为医院节省更多的人力及必要的消耗资源，同时也提高了医院单位时间内的工作效率，从而推动了医院向着高、精、尖的道路上不断发展。

四、结束语

目前，民营企业一线医务人员中确实存在着人员离岗率居高不下和人才流失率过高的问题，这些问题给民营医院的进步与发展带来了很大的阻碍。造成人员流失的其中一大原因就在于民营企业人力成本控制与薪酬激励机制失效的管理险种。因此，加强人力成本管理，提高薪酬激励机制的效果成为了当前民营医院管理中的关键之处。在人才的管理上，要树立起长远发展的目标，改变传统管理观念中不科学、不合理的地方，用战略和发展的眼光看待医院人才管理问题，不断完善与加强人力成本管理与薪酬激励机制的应用效力，才能推动医院走向更加长远的发展。

参考文献：

[1]何思忠.医院人力成本有效管控对策分析[j].中医药管理杂志，2013

民营医院会计制度篇5

在政策的推动下，社会资本大量涌入民营医疗市场，民营医疗机构数量大幅度增加，市场空前活跃。许多地方已打破了公立医疗机构一统天下的格局，医疗的大市场发生了很大变化。全国公私两种体制的医疗机构比例也出现了较大改变。目前，中国公立与民营医疗机构之比是53%比47%，北京市公立与民营医疗机构之比是49.1%比50.9%。由此反映出民营医疗市场发展之迅猛，同时也看到了国家医疗卫生改革顶层设计的规划导向力度和深度。总之，多元化办医的格局正在形成，民营医疗迎来了新的发展机遇。

2013年是民营医疗的发展年。2013年10月20日在武汉召开了全国民营医院年会，有近900余家民营医院参会，由此可以看出国家出台的各项鼓励和支持民营医院发展的政策非常深入人心，产生了令人鼓舞的效果。

2014年业已到来。新的一年，民营医疗机构向何处去？这是摆在我们面前的重要议题。近两年，中国民营医院协会和北京民营医院协会前往贵州、四川、河南等地进行调研、考察、交流，将各地情况综合分析后得出一个结论：民营医疗的发展道路坎坷，困难重重，但是前景看好，即将迎来发展的春天！

笔者预测2014年民营医疗的发展将有一些新的突破，主要体现在以下12个方面：

1、国家及各级政府对民营医疗的鼓励和支持力度还将加大。各级政府将继续出台配套性政策文件及可操作性的措施；地方和民营医疗机构所期盼的更具可操作性、导向性及指导性的意见也将逐步浮出水面；一些差异性政策也将有所调整。随着这些问题的解决，民营医疗市场的发展将进入与公立医疗改革相适应的高速路。

2、民营医疗机构的数量将有序地增加。如今，在相关政策放开的同时，民营医院的基本准入制度也更加规范。民营医疗机构必须做到入门前的自检自验与入门后的自我约束，并严格遵守法律法规和规章制度，为净化民营医疗市场做好前期准备。

3、民营医疗机构的特色品牌优势即将出现。由于民营医院发展周期短，尚未具备与背景深厚且有政府财力强力支持的大型公立医院进行竞争的实力。但是一些特色鲜明的、有专科优势的、具有相当规模的专科医院，已初露锋芒。他们的服务能力和水平已趋近一些三级医院的专科水平，并已受到政府的特别关注和患者的高度信任。新的一年，预计这些民营医院将突破层次差别，提前突进国家和地方品牌的先进行列。

4、困扰民营医疗发展的人才、税收、医保、土地等四大瓶颈问题，将会从不同程度上，在各地区实现破解。破解这四大难题的阻力很大，绝非易事。以北京的医保问题为例，其已对民营医疗机构闭门四年，我们相信在新的一年，在国家医改的推动，以及广大患者和民营医疗机构的强烈要求之下，政府主管部门和医保部门不会因单方面的担心和疑虑而永远紧闭大门。

5、对民营医疗机构的监管方式将由单纯格式化，向格式化加人性化转变。以管论管是我们的常态化监管模式，想要加强服务的力度，需要在引导上下功夫，在警示警告上做文章，在惩罚上出重拳。这将是一场监管方式的改革，是稳定和维护民营医疗市场的重要突破口。如何帮助民营医疗机构由被动监管变为主动守法，把应付检查变为高标准的自我约束，是监管部门和医疗机构管理者共同的责任和目标。

6、民营医疗机构与公立医院的手拉手合作方式将有破冰之举。如果能将公立医院的规范化、标准化管理，与民营医疗机构的市场机制化管理有机结合，将会对中国的医疗改革有很大帮助。北京三环肿瘤医院、北京桓兴肿瘤医院与中国医学科学院肿瘤医院合作的成功范例，已为我们提供了良好的借鉴经验。我们相信这种合作将会大大地促进民营医院的科学化、规范化、制度化管理。

7、民营医疗机构法人的治理观念将实现长足进步。由于体制不同，很多民营医疗机构在人治与法治界限间厘之不清。老板的思路就是机构的思路，老板的社会门路就是机构的出路。这种传统的理念，将随着时展而淘汰。民营医疗机构不单是个人产业，更是关系到人民生命健康的卫生事业，现在许多老板的知识与理念都有了更新和提高，新一代民营医疗机构的管理者正在崛起，企业管理模式也将随之改变。

8、民营医疗机构将由重技术、重效益，转向重视凯时k66会员登录的文化建设。其中以一些拥有品牌优势的民营医疗机构尤甚，他们正在向做大做强而努力奋斗。许多法人和管理者已经在研究同仁文化和协和文化，此正为良好开端。

9、民营医疗的行业自律和诚信的打造将有新起点。长期以来，民营医疗机构的诚信受到了很大挑战，他们以主动优质服务见长，却吸引不到广大患者就近求医，有些热衷于打广告、搞活动等过时手段来吸引患者。这其中不乏一些虚假广告、过度包装等问题，严重影响了民营医疗形象。对此，国家卫生计生委、中国医院协会和各级政府主管部门，都在探索加强民营医疗的行业自律和打造诚信的办法。

10、行业协会组织的作用，将受到前所未有的重视和加强。行业协会的职能作用是政府行为无法替代的。加强行业协会组织建设和自身建设，是社会赋予的历史责任；规范引导行业自律，是协会的重要使命，义不容辞，不可取代。

11、加强民营医疗机构党工团组织建设，将是推进民营医疗机构精神文明建设发展的创新点。事实证明，建立了党工团组织的民营医疗机构，机构健全、功能齐全、内部机制活力增强、凯时k66会员登录的文化培育顺畅、骨干队伍稳定，企业发展有后劲。

12、民营医疗机构转型发展将出现新热点。集团及连锁分支将有所发展扩大，社会资本托管、收购、兼并经营不好的公立医疗机构的计划，已崭露头角。这无非是一种挑战，因为此举政策性太强，主动权不在社会资本和企业手中，而取决于政府。

民营医院会计制度篇6

关键词：民营医院；教学体系建设；教育管理

中图分类号：f240文献标志码：a文章编号：1673-291x（2014）16-0089-02

民办医学院校因起步晚，办学水平、办学条件与发展数十年的公办医学院间存在很大差距。在政府和卫生主管部门的直接参与下，多数优质卫生资源直接或间接地分配给公办医学院校，民办医学院可以利用的教学资源少、发展空间有限，与条件好的民营医院合作是一条新途径。从促进卫生事业发展和医学专门人才培养的角度看，民办医学院校与民营医院合作具有“优势互补、相互促进”的条件。以医学人才培养为纽带，重视和加强教学体系建设，利于民营医院提升办院水平、促使经济效益和社会效益协同发展。

一、民营医院在人才培养中的价值取向

1.重视经济效益与社会效益相统一。 医院要牢记“防病治病，实行社会主义的医学人道主义，全心全意为人民的健康服务”的宗旨，明确提高医疗护理质量，保障人民健康，促进医学科学的发展的基本职能。中国医疗资源分配不均，“看病难、看病贵”问题仍然存在。到2015 年非公立医疗机构床位数和服务量要达到总量的20%，政府部门也在加大推进力度，这为民营医院发展提供了机遇[1]。在医疗卫生体制改革不断加速的背景下，民营医院欲在激烈竞争中博得一席之地就必须考虑社会效益，把社会效益当作民营医院可持续发展的潜在资源去经营，避免“急功近利”思想，重视医疗的公益本质[2]，唯有兼顾经济效益和社会效益才能得到社会更多的支持。

2.提高对医院基本任务的再认识。包括民营医院在内的各类医院，其任务为医疗、教学和科研、预防和技术指导。医疗质量、教学质量、科研水平、健康指导等离不开专业技术人员，人才是民营医院最核心、最宝贵的财富。民营医院要建立人才引进和培养的长效机制，把人才培养纳入医院重要议事日程，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地[3]。长期受医疗任务重、医疗风险规避意识增强等影响，一线技术骨干对待教学科研工作的主动性和热情不高，对教学技能训练和参与临床教学的责任意识不强，对教学科研需要医院管理者从思想认识上、管理方式上、政策保障上采取得力措施激励医疗骨干参与人才培养活动。

3.领悟教学建设对医院发展的价值。民营医院参与医学人才培养，要从“提升医院骨干人员的教学水平，拓展医院的服务功能，扩大医院的社会影响，实现社会效益最大化”等方面去理解其价值意义。医学院校制定的人才培养方案和教学计划是双方进行人才培养必须执行的根本标准，要遵照教育教学规律实施教学活动。民营医院根据所承担的教学任务和目标要求，建立完善的教学体系保障教学活动顺利开展，达到“提升师资队伍教学能力，实现人才培养目标要求，完成医院应尽社会责任”的夙愿。

二、民营医院教学体系建设的内涵

民营医院可从“教学管理体系、教学运行体系、教学质量控制和保证体系、临床实践教学培训体系”四方面进行教学体系建设。

1.教学管理体系。教学管理体系在整个体系中起计划、管理、调控和保障作用，可从设立教学管理机构，配备教学管理人员，制定教学管理制度等方面考虑。教学管理机构要根据医院的具体情况按需设置，明确其职责范围，避免工作交叉。教学管理人员配备可根据需要专、兼职结合，日常管理宜选择热爱教学工作、有责任心并熟悉高等医学教育管理的人员[4]，使教学管理活动达到事半功倍的效果。教学管理制度在规范、引导医学生成为合格医务工作者中发挥重要作用，医院须注重对学生职业习惯和诊疗规范的培养和训练[5]，制定出既保证教育教学运行，又体现民营医院的管理特色的规章制度。

2.教学运行体系。教学运行体系中师资队伍是最核心的要素，其职业道德、教学素质和业务技能直接影响到学生。医院必须高度重视师资的选拔、培养、使用，利用合作院校师资的教学优势有计划地开展“帮扶”训练，通过教学比武、教学方法研讨等途径，提升师资队伍的教学能力。同时，还要建立教学必须的讨论室、多媒体教室、客观结构化考试（osce）室等，为师生开展教学活动营造良好的氛围。按照教学大纲和临床技能达标要求规范教学行为，完善课表、成绩册、教学日历等教学文件。

3.教学质量监控和评价体系。教学质量监控和评价是督促、落实、检验人才培养过程和效果的必备环节，是及时发现问题、解决问题、降低风险的有效措施。建立教学质量监控和评价体系是规范教学过程，促进临床教师不断提高教学能力，保障教学工作质量的长效机制，在人才培养及教学目标落实中具有监督、指导、评价、沟通和激励的作用[6]。应建立教学督导组织，对教学过程进行督查、沟通、评价等，促使教学各环节有效衔接，教学目标有效落实。

4.临床实践教学培训体系。培养“知识、能力、素质和发展创新”相统一的人才，成为社会发展对教育的新诉求。民营医院从利于人才可持续发展的视角，构建新的临床教学实践教学培训体系，既可为本区域（院）在岗人员提升业务搭建平台、拓展医院的社会服务能力、扩大医院社会影响，又能为学生临床阶段教学活动注入新思想、为学生毕业后从业和终生学习创造良好的发展环境。

三、民营医院教学体系建设策略

培养“高素质合格医学人才”为民办高校和民营医院合作的焦点，有高质量的专门人才医院可以不断打造行业品牌，有高质量的毕业生高校可以持续发展。教学体系建设可从四个方面考虑。

1.一个中心。以“应用型人才培养”为中心。医学生是服务于医疗卫生一线的应用型人才，既要重视学生的基本理论、基础知识、基本技能的培养，更要注重学生职业道德、实践能力和职业发展能力的培养。民营医院教学体系建设要围绕这一中心开展工作，强化全体员工的教学意识，采取有力措施抓好落实，否则人才培养将会脱离卫生实际，偏离人才培养目标。

2.二个目标。以“提升育人水平，提高服务能力”为目标。“提升育人水平”就是要在教学体系建设时，从思想武装、制定措施、教学安排、效果评估等方面做出利于人才培养的决策，在医院内部传递正能量，充分调动各方面积极性，全面提升育人水平。“提高服务能力”就是要在教学体系建设中，从岗位设置、人员配制、制度出台、质量评价等方面，树立“以人为本”的思想，从“患者”和“学生”两个主体对象上做到“以人为本”，尊重高等医学教育规律，科学调配教学资源，变僵化的“管理”为人性的“服务”。

3.三大责任。即“人才培养的教育责任，服务患者的道德责任，服务地方建设的社会责任”。履行教育责任是民营医院提升临床教学能力的有效途径，可优化医院骨干医技人员的理论水平，实现知识技术的文化传承，利于医疗技术成果的推广。开展医疗实践活动服务患者，可以检测医疗卫生人员履行“为人师表”的职业道德要求，促使医技人员良好医德医风的形成，实现服务地方经济建设的社会责任。

4.四项举措。制定以“完善的管理服务体系，良性的教学运行体系，有力的质量监控和评价体系，全新的临床实践教学培训体系”为主要内容的管理措施。这是民营医院教学体系建设的基本内容，也是民营医院融入独特元素，形成教学体系建设特色的主体部分。可根据医院的具体情况进行设计，如可以与合作院校进行管理骨干“换岗”训练，共建临床技能考核及培训中心，开展“双师型教师”培养计划等。

四、民营医院教学体系建设的相关问题探讨

1.发挥高层管理者的决定作用。利用民营医院机制灵活的优势，建立高效顺畅的运行机制，发挥高层管理者在重大事件决策、重点项目落实、长远发展规划、整体资源配置等方面的决定作用，及时给院内职能部门明确的信号，在人、财、物等方面给予大力支持，确保各项工作顺利推进。

2.发挥医学院校的指导作用。医学院校发挥教育教学管理经验优势，主动给民营医院有效指导，参与民营医院教学体系建设的全过程，尤其要在临床教师的教育教学技能方面给予支持，共同培养一批精干的临床教学队伍。

3.培育民营医院的教学特色。民营医院要整合自己的专业优势、科室特色、专家团队、服务品牌等内容，设计出具有自己特色的教学体系，把人才培养过程变成医院特色培育的抓手，把开展教学和科研合作作为提升师资水平的切入点，构建“医教研学”联动的运作机制，打造民营医院品牌。

参考文献：

[1]张立红，梁杰，张爱萍.北京市民营医疗机构发展现状与对策探析[j].中国医院管理，2013，(12)：10-12.

[2]王景明.对中国民营医院发展的认识与思考[j].中国医院管理，2012，(9)：12-13.

[3]张梅，崔剑.公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策[j].中国医院管理，2011，(11)：57-58.

[4]谢大蓉，刘利，程琴.高等医学院校非直属附属医院教学体系的构建与保障[j].医学教育探索，2009，(7).

[5]高源，张静，黄蕾，等.提升医学生综合素质的医院文化体系构建[j].中国医院管理，2013，(5)：77-78.

[6]王琪.构建高职院校实践教学质量评价体系的探索[j].职教论坛，2011，(8)：12-13.

收稿日期：2014-02-19

民营医院会计制度篇7

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安应民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

民营医院会计制度篇8

“如何界定华润、中信等国有资本参与改制的医疗机构？”记者问。

“那些医疗机构不能算是非公立的。”赵淳思考了一会儿，给出了答案。

“那就是公立的？比如昆明儿童医院，仍属于公立医院？”记者问。

“对。”赵淳沉默了一会儿，燃起一支烟，“华润是央企，它控股的医院属于国有资产控股。也就是说，华润用国家的钱收购了国家的医院。两家都是国有资产，因此大产权来说昆明儿童医院还是国家的。”

“你说呢？”赵淳犹豫了一下，问坐在一旁的赵亮。

“至少在昆明当地看来，他们把它归到了非公里头。”赵亮说。

“那企业医院呢？很大一部分企业医院并不想把自己划拨到公立的范畴里头。因为政府不给一分钱。”记者说。

“企业医院是公立的，因为企业是国有，资金来源是国有。政府不给钱不等于不是公立医院。那医院当初是谁投资的？楼是谁盖的，设备是谁买的？”赵淳朴态度坚决地说。

7月末的一天，《中国医院院长》与中国非公立医疗机构协会常务副会长赵淳、中国医院协会民营医院管理分会副秘书长赵亮有过一次关于非公立医疗机构概念的讨论。

起初，赵淳认为这是一个略显枯燥的话题。自中国非公立医疗机构协会于2014年8月成立以来，就任常务副会长的赵淳认为“纠缠非公立医疗机构的概念没有多大意义”。

“企业医院不属于非公，只是在中国医院类型中叫企业医院，是公立医院的一种模式。华润与其他政府与社会资本合作（ppp）模式的医疗机构属于混合所有制，混合所有制一定程度上可以归属到非公里头。但这类医疗机构绝不是纯民营，也绝不是纯政府办。”赵淳说。

“昆明儿童医院引进了企业化管理机制，完善了法人治理，和公立医院不一样。医院的属性变成了社会办，但在社会办医里头又不能归到私人里头，它是社会办医的一种模式。”赵亮说。

“昆明儿童医院的管理机制发生了变化，华润通过董事会介入医院管理，这是若干非公模式中的一种。目前，新的模式都在探索中，我们也分不清。有的确定了投资方是民营资本，那就是非公立医疗机构，但有的就是很模糊的。”赵淳表示。

从2013年底开始，“非公立医疗机构”这个名词逐渐兴起，一股又一股的办医力量不断把它推向焦点前沿。人们慢慢意识到这是一个难以明确界定、却是更为宏观和庞大的概念，其背后伴随着中国经济转型所迸发出的新的资本力量的强势参与。在大变革时代，中国医疗改革或主动求变或被动裹挟前行，但无论如何，非公医疗的崛起都势不可挡。探寻背后的发展逻辑、梳理生存模式和脉络，有助于判断中国医改未来趋势和可能走向。

矛盾纠结下的选择

国家卫生计生委的最新统计数据显示，截至2015年5月底，全国共有公立医院13 326个，民营医院13 153个。相较去年同期，公立医院减少54个，民营医院增加1487个。在官方的各类统计和分类中，与公立医院相对应的一直是民营医院。

官方出版的卫生统计年鉴也把医院分为公立医院和民营医院，并且给出了定义。公立医院指经济类型为国有和集体的医院。民营医院指经济类型为国有和集体以外的医院，包括联营、股份合作、私营、台港澳投资和外国投资等医院。

此外，卫生统计年鉴又按主办单位把医疗机构分为政府办、社会办和私人办。政府办包括卫生行政和教育、民政、公安、司法、名团等行政部门办的医疗卫生机构，社会办包括企业、事业单位、社会团体和其他社会组织办的医疗卫生机构。按照此分类，企业所属集体所有制医院应归在社会办医的范畴中。而在政府下发的各类政策文件中，社会办的医院都属于民营医院。如今年6月国务院的《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》要求控制公立医院规模，降低社会办医门槛。

官方定义出现的矛盾在相关人士那里有也所体现。赵淳认为企业医院属于公立医院，香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强则把其归到民营医院当中。企业医院的院长和员工也持有不一样的观点。贵州水城矿业集团总医院院长唐元明明确告诉《中国医院院长》，他所在的医院不属于公立医院，因为政府对这样的医院从来都是持置之不理的态度，“没有任何投入和关心，卫生计生委开会也不会通知我们。”大同煤矿集团有限责任公司总医院院长王隆雁在早先接受《中国医院院长》采访时也谈到一个细节，“有一个卫生计生委的官员告诉我，我们医院是民营医院了，可以自主定价。后来我问一个国家卫生计生委的官员，得到的回答是医院还在公立医院名录里。”王隆雁被这种情况搞得哭笑不得。

享受不到公立医院的待遇，又不愿把自己归入民营医院阵营，一些企业医院院长就说医院是非公立医疗机构。

由于历史原因，企业医院遇到了身份认同危机。而在医改大变局中，一些国有资本重金打造的“新贵”也面临同样的困局。正如赵淳所言，华润投资的医疗机构绝不是传统意义上的民营医院。医路阳光管理咨询有限公司创始人路阳用“乱象”一词概括当下的局面。“区别公立和非公要看钱从哪里来，是不是国家拨款，有没有编制，政府是否按人头发钱。企业医院和一些国资改制医院，政府不给钱，但是还保留编制，你说怎么定义？”路阳感到迷茫。

庄一强表示，非公立医疗机构这一概念被人熟知是在2013年末至2014年初，背后的原因很难明晰。在他看来，民营医院并没有明确的定义。“以前都叫民营医院，是相对国营而言。在中国人的观念中民营有贬低的成分，像草根，国营才是高大上。公立医院和民营医院并不对称，就叫非公立医院。”庄一强对《中国医院院长》分析，民营医院的英文是“private hospital”，公立医院的英文是“public hospital”，相对的，非公立医院的英文就是“non public hospital”，即公立医院以外的所有医院。“非公立医疗机构可分为两种，一种是百分之百的民间资本、境外资本；另一种是混合所有制，公立医院或者政府持股低于50%。”

概念的演变是背后力量推动的结果，而中国非公立医疗机构协会的诞生无疑也是受到这股力量的影响。“中国医院协会已经有民营医院管理分会了，我们不能再起一个相同的名字，就叫做中国非公立医疗机构协会。”作为常务副会长的赵淳轻描淡写间仍然无法回避一个问题，新旧事物的交替是各方力量的博弈，博弈却始终是大时代布的一个局。

一位不愿透露姓名的内部人士告诉记者，非公立医疗机构协会的人员多是从民营医院管理分会过来的，现在二者是竞争关系。“前者是国家一级行业协会，而后者是中国医院协会的二级分会，地位不可同日而语。民营医院管理分会力量太弱小，非公医疗机构协会想把更多的医疗机构纳入进来。”

成立于2000年的中国医院协会民营医院管理分会无法阻止人员流向14年后才成立的中国非公立医疗机构协会。14年间，从“民营”到“非公”，政策、局势、时代一切都发生了变化。2014年8月中国非公立医疗机构协会成立时，相关负责人表示，我国非公立医疗机构总数已占全国医疗机构总数近半，但仍缺乏能够代表、反映其诉求呼声的国家级社会团体和全国性行业组织。新形势下，新的行业组织的出现不可避免。

新形势下的新定义

事实上，概念的演变一直体现在政府的政策文件当中。近几年的主要医改政策中，2009年新医改纲领性文件《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中，“非公立医疗机构”一词共出现3次；2012年初国务院印发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》中，“非公立医疗机构”出现4次；2013年国务院印发的《关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发〔2013〕40号，以下简称“40号文”）中，该词的出现次数则飙升到了8次。

近两年来在各种场合被不断提及的40号文，是行业公认的政府下定决心发展社会办医的标志性文件。该文件明确提出鼓励企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等以出资新建、参与改制、托管、公办民营等多种形式投资医疗服务业。

真正让资本感到兴奋的是两个诱人的数字。40号文提出，“到2020年，基本建立覆盖全生命周期、内涵丰富、结构合理的健康服务业体系。健康服务业总规模达到8万亿元以上，成为推动经济社会持续发展的重要力量。”

此外，2014年4月，国家发展改革委、国家卫生计生委、人力资源社会保障部联合的《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》则是“非公立医疗机构”第一次出现在国家层面重要的政策名称当中。该通知还以一种非常模糊的措辞对非公立医疗机构下了定义，“（公立医疗机构）名录之外所有医疗机构均为非公立医疗机构，其提供的所有医疗服务价格实行市场调节。”

政策对非公立医疗机构的重视，一方面是对鼓励社会资本办医的体现，另一方面也是对现实形势的反映。这期间，几个标志性的事件刺激了整个行业的敏感神经。

2012年4月12日，华润医疗集团（以下简称“华润医疗”）与昆明市卫生局举行了昆明市儿童医院股份制合作签约仪式。根据协议，双方将合资经营华润昆明儿童医院，华润医疗与原昆明市卫生局分别持股66%和34%。媒体对此的评价是，“华润医疗参与原昆明市儿童医院的股份制改造开创了央企参与公立医院改革的先河，在业内产生了标杆性的影响力。”

此后，华润医疗大动作不断，一鼓作气先后收购武钢总医院、淮北矿工总医院集团17家医院，与玉溪市人民政府完成签约共建玉溪市儿童医院。同时，华润医疗引领下的国有资本不断把触角伸向医疗服务领域。

2013年12月30日，云南省政府与中国医学科学院阜外心血管病医院签署合作协议。云南省政府、阜外心血管病医院、昆明医科大学第一附属医院、云南省医疗投资管理有限公司（以下简称“云南医投”）将共建云南省阜外心血管病医院和云南泛亚国际心血管病医院。据了解，成立于2011年1月的云南医投为云南省国资委领导、云南省投资控股集团有限公司主管的医疗投资管理专业公司。

2014年3月，北大医疗产业集团（以下简称“北大医疗”）与贵阳市政府达成战略协议，斥资30亿元投资贵阳市第二人民医院和贵阳市第四人民医院。尽管双方合作最后不了了之，但当初新闻一出，还是给行业抛下了一颗重磅炸弹。2014年底，北大医疗所属北京大学国际医院开业，无疑又是医疗界一个标志性事件。

2014年6月，中国保监会批准阳光人寿与山东潍坊人民医院和潍坊医学院共同筹建阳光融和医院。此举标志着阳光保险集团正式进军医疗产业，阳光融和医院也将成为国内第一家由保险机构和国有大型医院及教学机构合作兴办的综合性医院。据悉，阳光融和医院项目总投入25亿元，阳光人寿将持有50%以上的股份。

2014年8月25日，中信医疗健康产业集团（以下简称“中信医疗”）与汕尾市人民政府正式签约《汕尾市直公立医院改革合作协议》。根据协议，中信医疗与汕尾市政府将就三家市直属医院――汕尾市人民医院、汕尾市妇幼保健院、汕尾市第三人民医院展开合作，双方同意以前者注入资金等资源和后者拥有的三家医院现有资产、医疗资源进行合作重组，涉及资产重组、业务整合、人员融和等。

过去几年，正是这些被重金全新塑造后却很难纳入民营概念的医疗机构，以崭新的面貌现身于中国的医疗界。它们试图打破现有办医格局，重新划分中国医疗版图。它们试图整合并且更有效地利用现阶段有限的医疗资源，“以夷制夷”与对手展开正面竞争。它们以有别民营和公立的企业化管理，践行对职员更为灵活的绩效，以及对服务流程和服务理念的重新定义，为中国公立医院改革提供难能可贵的经验和改革推力。

混合所有制争议起步

在中国1.3万余家非公立医疗机构中，有近七成属于莆田系，这类医疗机构起步较早、市场化运作能力较强，多以民间融资方式为主；另一类是外资独资、中外合资和其他国内产业资本投资的医疗机构，这类医疗机构有长远规划，但数量有限，如北京和睦家医院、佛山市禅城区中心医院等；还有一类就是近几年逐渐兴起的上述国有商业资本参与改制和新建的混合所有制医疗机构。

混合所有制是一个广泛应用在经济领域的名词，中共十提出积极发展混合所有制经济后，在医疗领也日益受到关注。2014年末，三份关于ppp机制文件的出台，进一步为医疗领域的混合所有制改革提供了合法性与正当性。

财政部财政科学研究所原所长贾康对股份制、混合所有制和ppp模式有过一次专业的论述。贾康认为，“混合所有制”是不同所有权主体实现对某一企业的生产资料既各自清晰又共同占有的所有制形式。混合所有制改革主要体现在产权制度的改革上，而股份制这种现代企业制度的标准化代表形式，其容纳力和包容性完全可以把“国”的、非“国”的、“公”的、非“公”的所有产权充分混合在一个个体之内，从而以一个共赢的方式，在法治框架下无阻碍地实现相互合作与潜力释放，而ppp模式恰恰与之贯通。

具体到医疗领域，在首都医疗集团副总裁张哲看来，办医院须具备人才、品牌、土地、先进运营管理经验等要素，而对想要进入医疗领域的社会资本来说，每一个都很缺乏。公立医院掌握了优质资源，而社会资本又有大量投资资金，同时政府投入压力也比较大。新医改以来，不断的鼓励性政策为混合所有制奠定了基础。

2015年1月，浙江省卫生计生委、发改委、财政厅、工商局等部门联合了《关于发展混合所有制医疗机构的试点意见（公开征求意见稿）》，提出在省本级设立国有医疗资产的投融资机构，作为省级公立医疗机构与社会资本共同举办混合所有制医疗机构的国有出资人代表。同时，优先鼓励以公立医疗机构的人才、品牌、技术和管理等无形资产出资举办混合所有制医疗机构，允许以公立医疗机构的现有设备、土地及建筑物等实物资产出资举办混合所有制医疗机构。

而事实上，尽管政策鼓励混合所有制，大型国企也在这方面有成功的实践经验，但对这种模式的争议从未消退。以北京市卫生计生委副主任钟东波为代表的反对派认为，股份制的一个特征是按股分红，因此股份制医院必然是营利性医院，这完全违背了公立医院非营利性公益事业单位的性质。政府举办营利性医院，意味着百姓生病、政府赚钱。

庄一强也以北京大学国际医院为例，表达了相似的观点。“这是混合所有制的一个悖论。北大国际医院是非公立的非营利医疗机构，其最大股东北大方正是一个上市的商业公司。虽然它是一个非公企业，但它需要回报。”庄一强对《中国医院院长》分析，“投资一家非营利性医疗机构和它的商业属性不符，于是北大方正又在中间设立了一个北大医疗，依靠一系列的公司通过药品、器械等关联交易获得收益。这种方式名不正言不顺。”

国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员李卫平在一次公开研讨会上表示，如果要建立公私合作的非营利性医院，要考虑私人资本如何获取回报和退出。如果要建立公私合作的营利性医院，要考虑政府如何退出。混合所有制医院如果要按照营利性和非营利性分类管理，就需要在政策制度上进行创新。

北京推行的“特许经营”也被外界解读为公立医院的变相扩张。事实上，北京市卫生计生委正是对公立医院无形资产出资存有疑虑，但又想鼓励社会资本与公立医院合作才推出此政策。在2015年4月举行的北京市卫生计生委工作会议上，官方认为从既往的经验看，公立医院以品牌和技术投入，但因这两个要素都难以评估其市场价值，导致公立医院很难在合作中控股。此外，公立医院是财政全资投入，如果公立医院再投资，在新的经济实体中持股，产生的经济效益按照规定应该上交财政，而不是自持。最后，如果公私合作出现问题，在新的公司资产中，公立医院想撤股、撤回品牌，也非常麻烦。

首都医疗集团曾多次参与北京市政府关于公立医院无形资产出资进行股份制合作的研讨，副总裁张哲同样认为无形资产的评估和作价在现实国情下是比较困难的。“北京协和医院无形资产到底值多少钱，是很难说清楚的。”张哲对《中国医院院长》说，“我们非常支持特许经营的政策，认为特许经营是公立医院变相扩张的观点是没有搞清楚特许经营的本质。国家不允许公立医院扩张主要是不想进一步加大公共财政压力和挤压社会办医空间，而特许经营医院的投资并不是公共财政，属于社会办医的范畴。特许经营合作并不涉及产权，公立医院输出品牌和人才，社会资本投入资本和管理，通过长周期合同约定来紧密捆绑合作，符合十八届三中全会所说的‘让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相进发’的精神。这种方式实际上是‘民办公助’的一种形式，既有股份制的紧密合作优势，又避开了无形资产出资评估的难题，是目前国情下非常现实又智慧的政策创新。”

营利与非营利性陷阱

“没有哪一个民营资本进入医疗，承诺了非营利性，然后十年以后再赚钱、收回成本，这是不可能的。民营资本早已想出无数方法规避监管，早就想出赚钱和退出的办法了，政府必须面对这个问题，重新解释营利性和非营利性及有关的法律规定。”这是中央汇金投资有限责任公司副董事长李剑阁在“2015民营医疗发展高峰论坛”上的一席言论。他认为，营利性和非营利性的定义是不符合现实发展需要的。

事实上，近年来关于营利性与非营利性的讨论已有所弱化。2010年之前出版的《中国卫生统计年鉴》在指标解释中列出非营利性医疗机构和营利性机构的概念。官方解释中，前者指为社会公众利益服务而设立运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗服务成本；后者指医疗服务所得收益可用于投资者经济回报的弥补医疗机构，政府不举办营利性医疗机构。从2011年开始，这两个解释即从卫生统计年鉴中消失。

零散的表述出现在各类政策文件中，“鼓励和引导社会资本举办非营利性医疗机构”成了惯用语。尽管如此，非营利性医疗机构和营利性医疗机构在政策优惠方面仍然有着巨大的差别。根据相关政策，社会资本举办非营利性医疗机构可享受与公立医疗机构同样的税收优惠政策，营利性医疗机构则须上缴多种税赋。

政策的优惠也让一些资本有机可乘。庄一强透露，当前有关社会办医的政策，对非营利性医疗机构的投资主体定位尚不明确，这使得各地在医改尝试与政策试验中存在很多模糊的行为，如关联交易、暗地分红等“挂羊头卖狗肉”的现象。由于我国对于社会组织的管理较为严格，非营利性组织起步和发展较晚，因而目前非营利性资本在我国较少。我国当前的慈善体系中几乎全是官方、半官方组织，缺乏独立的第三方慈善组织。而在国外，慈善医疗资本是非营利性资本的重要组成部分，尤其是宗教医院。

“鼓励非营利性就是要让资本不断投入，那国内非营利性的诱因是什么？”厦门长庚医院总经理刘智纲表示，在大陆营利性和非营利不是重点，医疗服务价格标准才是关键。在如此低的医疗服务价格下，医疗机构想要运转下去，只能依靠药品、检查和政府补助生存。“如果公立医院盖房子买设备都要自己拿钱，有哪家公立医院可以存活？我们房子自己盖、设备自己买、装修也自己来，还要付这么高的税赋，让我们转为非营利性医疗机构，我们怎么生存发展？”

刘智纲认为大陆目前对非营利性的诱因不够。台湾健保支付营利性和非营利性医疗机构是同一个标准。台湾非营利性医疗机构有税务上的优惠，买设备也不扣税。“现在国内讲非营利性，在时机上还不成熟，配套措施并不周全。”刘智纲对《中国医院院长》说，“投资非营利医疗机构不能分红，那税金上有什么优惠？采购成本、土地、医保、奖励方面是否有足够优惠？”

刘智纲解释了厦门长庚医院选择营利性的原因。“台湾的法人其实是基金的概念，捐20亿出去，医疗机构就可以自己运作、有序经营，不再需要基金投入，这样才可以长久生存。而我们现在还需要不断投入，否则无法生存。选择营利性至少可以在医疗服务价格方面有自，等将来医院可以良好运营后再转为非营利性。”

而在张哲看来，目前国家政策不应再纠结于营利性和非营利性。政策多次提到“公立医院资源丰富的城市，可选择部分公立医院引入社会资本进行改制试点”，目前却没有形成成功的可复制的模式，原因在于政策框架不够清晰、思想不够解放。

张哲认为，目前政策框架和舆论有一点陷入到营利和非营利的二元陷阱当中。清华大学公共管理学院教授的研究表明，医疗机构的逐利性和所有制没有关系。即使是非营利医院也可以通过供应链和其他途径获得利益。“现在讲要破除公立医院的逐利性，说明非营利性医院并不代表它就是公益的，就是不逐利的。营利性医院的法人本质就是一个企业，而从事社会事业的企业在二十一世纪有一个全新的概念叫做社会企业（social enterprise）。西方发达国家对慈善和公益的理解经历了一个不断演进的过程，大型非营利组织在二十世纪后期的逐步官僚化、低效化被广受诟病，而在二十一世纪被誉为最有希望的社会进步力量是社会企业。因为兼具商业运作基因和强烈社会使命的社会企业可以更有效率、更可持续地提供公益性产品。”张哲说，“在中国的现实国情下，国有资本具备天然的社会属性和社会责任感，注重投资社会效益及质量安全。国有资本投资营利性医院，甚至把公立医院改制成企业化医院都是应该大力鼓励探索的。”

张哲表示，目前纯社会资本举办的非营利性医院面临着盈利模式不清晰的困境，除非是从供应链中获得利润，但与其用这种藏着掖着、不透明也不受监管的方式，还不如把利润和收益通过报税或上市公司公告等方式向社会明示。而国有资本投资非营利性医疗机构面临体制上的障碍。根据国资委的规定，国有资本对非营利性组织的出资比例不能超过三分之一。在这个规定下，国有资本大规模投资非营利医院无异于缘木求鱼。

“社会资本办医和公立医院改制的最大纠结就在营利性和非营利性上，因此，我建议国家在政策上不要再特别强调营利性和非营利性的二分法，除非等到相关配套政策法规可以把非营利组织的注册、监管、优惠政策说清楚的那一天”，张哲说。

阻力重重下蹒跚前行

“中国超过1.3万家非公立医疗机构中，办得好的也就100家。”赵淳认为，国有资本进军医疗服务业，是一股新风。“都是这一两年的事，大部分还在投资、建设、融资、改造当中。现在管理上都是借鉴台湾经验，在实战上没有可以拿得出手的东西。医院办得好不好要以社会效益为标准，这需要一个过程。5年以后，看服务和口碑有没有特色，看是否注重医疗质量和安全。国资投资医疗机构方向是好的，但这是一个大浪淘沙的过程。”

路阳曾作为执行院长参与过首都医疗集团旗下北京爱育华妇儿医院项目的前期筹建工作，接触到不少试图参与医疗机构重组、并购和新建的投资者。他对非公医疗的发展持谨慎乐观态度，因为找他帮忙做调查、并购医院和出方案的投资者有来自药厂、上市公司、体检机构、搞房地产、做美容、做物流的人，甚至还有卖液晶面板的。路阳认为这些进来的和试图进来的资本还不成熟，对医疗行业的理解、积累远远不够。它们根本不足以撼动公立医院的整个体制。此外，政策环境也不足以让它们产生冲击。“从长远来看可能会形成改革，但这种改革不是它们自身去改革什么，而是它们的存在改变整个市场机制，倒逼公立医院改革。”路阳判断。

路阳举了一个例子。现在北京爱育华妇儿医院想找一个从公立医院走出体制的医生非常困难。举个例子，如果医院开出50万的年薪想要招聘一个医生，人家说公立医院也涨工资了，月薪5万。“这就是非公立医疗机构的贡献，逼着公立医院尊重医生，给医生涨薪。”

非公立医疗机构一边倒逼着整个医疗环境的改变，一边也面临着艰难的生存危机。

2008年开业的厦门长庚医院，曾被认为是非公立医疗机构的标杆性医院，然而2015年，这座来自台湾的财团法人医院却面临着2000张床位只开放800多张、日门诊3000左右、收支勉强持平的尴尬局面。过去7年间，国家鼓励社会资本办医的大潮一浪高过一浪，为何厦门长庚医院却处于如此境地？

“7年多发展没有预期的顺利是可以理解的。”刘智纲坦言，“我们不能挖公立医院的一把手过来，他们过来厦门长庚就变成公立医院了。我们要自己培养人才，速度上不会像公立医院那么快。”人才短缺是厦门长庚医院面临的最大困难，厦门长庚医院培养的人才受到其他机构的青睐，人员不断流向公立医院，尤其是护士、药师、放射等医技部门人员，为了留在体制内，他们义无反顾。人才资源被不断稀释，医院发展困难。

为了适应大陆的医疗环境，厦门长庚医院在制度方面做了很多调整。“已经不完全像台湾长庚医院。”刘智纲说，大陆的法规政策必须得执行，医院的住院医师培训还要符合国家规培要求；主诊医生负责制还得遵循三级医师制；过去台湾的病历全部是英文书写，这里都是中文。“这是一个很艰难的过程，很多事情都得落地，在落地的过程中必须去理解大陆的环境和文化，台湾公布一个政策马上就可以落地，这边政府政策过了3年，地方还没有听说。”

“很多事情风光地开幕，后面就没有结果了。”这个来自台湾的中年男人一脸无奈，“我们要调整一下思路，我们要学习，要深刻理解哪些事情要认真执行，哪些事情形式意义比较大。不然就在那里等着，实际上不会有结果。”为了生存，厦门长庚医院改变自己去适应大陆的环境，但有些东西是他们必须要坚持的，那是厦门长庚医院存在的根本意义。

“台湾长庚的精神和理念我们还维持着，有些特色是大家希望我们必须坚持的，比如不收红包、不收保证金、先看病后付费、不随便开药不随便做检查、很低的平均住院日。这些都跟医疗质量关系密切，这是我们必须坚持的。”刘智纲说。

刘智纲介绍，厦门长庚医院的优势更体现在管理方面。“医院实行医管分开，营运是行政的事，院长不管这些，他以抓医教研为主，其他事不需要他操心。但行政做了工作会跟院长汇报，共同做决策，医管分治也是医管同治。专业分工之后还有整合，资料和数据比较透明，可以公开，因此成本控制比较明确。”

民营医院会计制度篇9

关键词：优抚医院财务管理对策探讨

abstract:the financial control occupies the important status in hospital management and operation,the hospital management decisionmaking all should take the financial calculation as the basis,the financial control seeps to hospital each domain each link.along with our country market economy development,the health organizational reform deepening as well as the finance reduce year by year to the hospital allocation,in the hospital,the external environment all had the huge change,the present stage hospital financial control work have appeared especially importantly,the civil administration gave special care to the hospital to become much for the demobilized soldier sanatorium remanufacture,constructs the courtyard,the background is early thin,therefore,strengthened the hospital financial control,enhanced the hospital economic efficiency,promoted the hospital healthy development,enhanced the civil administration to give special care to the hospital under market economy condition competitive power,promoted the hospital overall benefit to have the vital significance.

keywords:gives special care to the hospital  financial control  countermeasure discussion

        财务管理是对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、协调、考核等工作的总称，医院财务管理是医院经济工作的核心，是医院管理的重要组成部分。民政优抚医院多为复员军人疗养院改制而成，建院早、底子薄，市场竞争力差，当前医疗市场竞争日趋激烈，何强化财务管理，找出优抚医院财务管理中存在的问题，促进医院经济发展，提高医院整体效益显得尤为重要和迫切。

        1.民政优抚医院财务管理存在的问题

        1.1医院领导财务管理意识不强，财务队伍的整体素质不高。由于民政优抚医院的特殊性质，大部分是老式计划经济下的疗养院改制而成，医院领导的财务管理意识并不强，在对医院进行管理的时候，只重视医疗业务管理，忽视了医院的财务管理，这样容易造成卫生资源的浪费，使医院的运行成本过高。医院财务工作工作量大而且繁琐，专业性极强，因此，需要业务素质较高的财务会计人才，但优抚医院普遍注重对医疗人员的培养，并不重视对财务会计人员的培训，从医院财务人员的整体素质情况看，整体素质偏低。主要表现在管理观念滞后，创新意识不强；理论基础薄弱，知识结构老化；业务能力不强，工作质量和效率不高等。长期存在的人少事多问题一直困扰着医院的财务建设和发展，这就使医院缺乏高素质的财务管理人员，就不能发现财务管理中更深层次的问题，不利于医院的健康发展。

        1.2医院内部控制度不完善 ，或者有内部控制制度但未很好的执行。民政优抚医院大都内控制度不完善，导致财经秩序较为混乱，经费管理漏洞较多、责任不清，以及重供轻管和重钱轻物的现象比较普遍，致使出现了流失、浪费资金物资的问题，存在着较大的漏洞和隐患，当前民政优抚医院存在较多的问题有：一是没有建立预算控制制度，重大财务事项为建立会议审批制度，投资决策随意性大；二是没有建立固定资产药品物资管理控制制度，只重视钱的管理而轻视物的管理，一部分药品、耗材、试剂等“以领代支”，大量存放在病房及检查科室部门，脱离了财务监管，以至于出现变卖、丢失等现象；三是没能建立健全货币资金控制制度，现金收支、采购、验收及保管业务未建立严格的授权审批制度，容易出现违规违纪行为；四是没有建立重大工程项目追踪及责任追究制度，项目实施效果无人过问，致使投入很多资金的项目没有充分论证和效果评价。

        1.3财务管理中的财务监督职能作用没有有效发挥。财务管理要求财务有反映和监督两项职能，目前，大部分民政优抚医院没有内部审计机构，也没有配备内部审计人员。即使设有内审机构的，也存在着人员配备不合理、制度不健全等问题，内部审计工作仅仅停留在对财务账目的合法、合规性审计上，很少参与重大项目的决策、经济合同的签订、内部分配制度的建立和评价、也很少参与单位的投资和筹资活动的决策，一些医院制度的制定及各种经济行为的过程及后续监督的职能没有充分发挥。这是目前大部分民政优抚医院的通病。

        1.4医院成本核算没有有效实行。成本核算的目的是控制支出、节能降耗，可以为财务决策提供信息，也可以发现新问题，从而促进医院对其工作中不完善的地方进行改进，民政优抚医院不但要融入一般市场活动中，还必须参与医疗服务这个特殊市场的竞争，以尽可能少的消耗取得尽可能多的社会效益和经济效益。因此，要求优抚医院引入成本核算机制，实现效益最大化。成本核算，能够合理地利用现有的资源，降低劳动消耗，取得较好的社会效益和经济效益。在成本核算上，大多数优抚医院现行的成本核算比较局限，没有采用全成本核算，没有建立完善的成本核算组织和成本管理网络，成本考核指标体系不健全。致使优抚医院不能在此方面与社会医院有很大的差距。

        2.民政优抚医院加强医院财务管理的对策

        2.1强化医院领导财务管理意识，加强学习和培训，不断提高财务人员自身素质。强化优抚医院领导财务管理意识，有利于财务管理人员做好财务管理工作，医院领导有较强的财务管理意识，重视财务管理，医院的财务管理工作才会做的更好。医院财务管理工作的主体是财务会计人员，为适应新形势的要求，医院应重视对财务管理人员的培养，鼓励财务管理人员努力学习业务知识，组织开展继续教育学习活动。财务管理处于医院管理核心地位，财务人员必须不断学习新知识及新政策，不断充实自己，提高自身素质及业务水平，适应新形势。我国社会主义市场经济正在得到逐步完善与发展，财务人员水平也要逐步提高医院领导和财务管理人员应树立起新的理财观念，增强财务人员的积极主动参与意识，财务管理人员不仅要做好核算工作，还应充分利用财会信息参与经营活动决策和管理，从能否获得最佳经济效益的角度分析判断和评价医院经营活动的预测和决策是否可行，并能够提出建设性的意见和措施，提高经营效益。医院财务管理水平的高低直接影响医院的经营效益。财务人员应在财务分析上多下功夫，准确分析医院的实际经营情况，提出合理化建议，给领导当好参谋，为领导决策提供依据。

        2.2民政优抚医院应加强和完善医院内部控制制度。完善财务管理制度的关键在于加强财务内部控制，内部控制制度约束着医院全体人员，界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财会核算的组织形式等任何个人所拥有的权力都不得超越内部会计控制的权力。建立内部牵制制度。根据岗位分工，界定各岗位的职责，利用内部分工而产生相互关系，相互制约，从而形成一个严密的内部控制机制，内部控制机制作为医院管理的精髓，在医院管理中起非常关键的作用。为确保资产的安全，降低资金成本以及财务风险，医院应对现金收支、采购、验收及保管业务建立严格的授权审批制度，加强对物品和收款情况的管理。严格制定财务预算，建立定期分析检查制度，分析发生额与预算产生差异的原因，并做出及时的控制与调整。医院应根据适度授权原则，建立严格的财务收支审批制度，对会计及相关人员授权批准范围、权限和所应承担的责任进行明确规定，使其依法依制履行职责，切实负起自己应负的责任。立完善的内部会计控制制度体系，是医院减少差错、预防舞弊现象的有效手段。

        2.3树立成本效益观念，加强医院成本核算管理，降低医疗运行成本。医院领导要把成本管理列入医院重要议事日程。要树立成本效益观念，从过去那种只注重医院的收入，不注重成本耗费的误区中走出来，真正做到厉行节约、精打细算。成本管理的主要内容包括成本预测、成本控制、成本核算以及绩效评估，应制定有效的科室成本核算办法，完善成本核算制度，建立责任制成本考核、分析评价和信息反馈体系，控制支出，降低服务营运成本。强化成本核算管理，实行成本控制，应运用以成本会计为主的各种方法，制定成本限额，按限额开支成本费用。在对成本执行的情况进行考核时，应将实际成本和成本限额进行比较并分析产生差异的原因，以便及时发现和解决成本执行过程中存在的问题。严格控制各项支出，降低成本费用，使费用与科室、个人利益相联系，利用医院的规章制度和奖惩制度，促使各部门转变观念，强化医院职工的成本意识，使其主动实现成本目标，提高资源利用率。最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高优抚医院竞争力。成本核算首先要制定行之有效的科室全成本核算办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和本信息反馈体系。成本核算的目的是控制支出、节能降耗、降低服务和营运成本，实现医院效益的最大化。

        2.4抓好财务监督，发挥财务监督职能。民政优抚医院财务部门应发挥财务监督职能，每年对单位经济行为进行一次监督检查。其监督检查的主要内容不仅是对财务账目的合法、合规性进行监督，还包括对经济行为过程进行监督。在监督收费时做到收费按标准组织收费：医疗收入必须持”收费许可证”进行收费，收费时要严格执行国家有关政策、法规，严格按财务部门和事业部门制定的收费范围和标准进行；按规定使用票据：医院收入监督，任何单位不得隐瞒、转移收入应上缴财务统一管理；介入单位的投资和筹资活动，参与重大项目的决策、经济合同的签订、内部分配制度的建立和评价、项目实施效果的审计。使财务监督职能发挥最大效用。

        2.5实施全面预算管理，提高资金使用效率。建立资金管理体系，通过全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实现对资金流量的严格控制。实现审批一支笔，严格执行收支两条线，提高医院经济效益，各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理、统一调配、统一使用，所有经济实体都要接受财务部门的监督检查，所有资金由财务部门集中收入，调剂使用，以确保医疗、药剂、基建、后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据，单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的具体表现形式，而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排，医院预算是根据医院事业发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，是财务管理的重要内容，通常以医院经营发展目标为预算目标，根据医院财务活动的实际情况和医疗市场的情况，编制的业务收支计划、投资计划等预算。编制预算必须遵循收支统管、统筹兼顾、积极稳妥的原则，应有配套的管理制度做为保障，因此,医院要成立预算管理组织机构，建立并逐渐完善预算管理制度。加强资金管理，提高资金的使用效益，是医院财务管理工作的重点。对于医院后勤物资的购置，在相关科室提出采购计划后，由主管院长通过审批后才可以进行采购，而财务科有权对超计划采购和库存过大的采购拒绝付款；建立严格的报销审批制度，使资金使用落到实处，这样才能使重点项目资金的需求得到保证，提高资金的使用效果。

        2.6财务管理的重要一环是财务分析，财务人员应定期做好财务分析，供领导参考。 财务管理的最终效果应通过财务分析才能显现出来，财务分析可以为领导决策提供真实的财务信息和数据依据，财务分析会帮助领导了解医院当前经济状况，做到心中有数。在财务分析中，财会人员不能只报喜不报忧，应实事求是地反映当期财务状况，并根据自己的经验向领导提出合理建议和看法，供领导决策时参考，从而让财务管理变成医院综合管理的一部分，是医院发展中防范风险的手段。

        总之，民政优抚医院应把加强财务管理工作作为医院一项重要的大事来抓，财务管理工作是一项政策性、法规性和业务性很强的系统工作，在医院经营管理活动中占有重要地位。只有用严格统一的财经法规规范整个财务活动，强化监督管理机制，才能使财务管理活动落到实处。民政优抚医院的财务管理重心应由会计核算向财务管理转移，强化财务管理机制，合理安排医疗业务活动，使积累与消耗的同步，在实际工作中，应根据医院的实际情况来实施管理，完善财务管理规定，确保医院财务活动有法可依、有章可循。加强医院财务管理，要强化医院领导财务管理意识，全面提升财务会计人员的自身综合素质。民政优抚医院应结合自身实际情况，查找自身在管理中存在的问题，开展全成本核算，树立成本效益观念，提高资金使用效率，强化对医院资产的管理。要树立起财务管理的观念，强化财务管理职能，在医院领导的带领下，充分发挥财务人员的主动性，为医院决策提供财务信息和财务分析，推动医院医院的健康发展。只有这样民政优抚医院在日趋激烈的竞争环境中才能生存，才能适应不断变化的医疗市场。

参考文献

［1］王肖莉.医院财务管理中存在的问题分析及对策,中国医药导报，2008，（2）

［2］孙志霞.加强财务管理促进医院和谐发展,当代医学：学术版，2007，（4）

民营医院会计制度篇10

成都中医药大学管理学院,四川成都 611137

[摘要] 目的 了解四川省民营医院发展现状与存在的问题，并进行探讨。方法 采用问卷调查、现场调查与深度访谈方法对民营医院现状进行调查研究。结果 四川省民营医院有较好的基础，具备一定的规模和优势，但仍存在政策环境限制、人力资源缺乏、行业信任度差等问题。结论 民营医院要长期持续发展，相关管理部门应落实好政策并加强监管，医院本身应抓住机遇端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象。

[

关键词 ] 四川省；民营医院；现状；调查

[中图分类号] r197.3

[文献标识码] a

[文章编号] 1672-5654（2014）03（c）-0181-03

development status survey of private hospitals in sichuan province under the new health care reform

chen xiaojia zhang ruihua

management school of chengdu university of traditional chinese medicine, chengdu, sichuan 611137, china

[abstract] objective understand the development status and problems of private hospitals in sichuan province, and discussed. methods through questionnaires, site surveys and in-depth interviews and other methods to study the status of private hospitals, and descriptive data analysis. results sichuan province, the private hospitals have a good foundation, with a certain scale and advantages, but there are still policy constraints, lack of human resources, industry confidence and poor. conclusion private hospitals to long-term sustainable development, the relevant authorities should implement policies and strengthen supervision, the hospital itself should seize the opportunity to correct run hospital thinking, strengthen its management, shaping a new image.

[key words] sichuan province; private hospitals; the status quo; investigation

民营医院是指公立医院以外的其他医院，包括联营、股份合作、私营、台港澳投资和外国投资等医院[1]。随着新医改的深入，配套的改革政策逐步出台，尤其是2009年《关于深化医药卫生体制改革的意见》、2010年《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》以及2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》发布，都表明了国家对民营医院发展的大力支持，明显提高了民营医院的地位。这意味着长期以来困扰民营医院发展的政策性困境将被逐步消除，为其快速发展带来了难得的历史性机遇。

四川省按照国家的要求，结合本地实际情况，出台了一系列相关的政策法规促进民营医院的发展。截止到2012年底，四川省共有民营医院821家，占全省医院总数的53.2%，民营医院机构数首次超过公立医院，且近三年民营医院年平均发展速度快于公立医院[2]。

那么，在新医改背景下，民营医院持续发展还面临着什么样的问题呢？为此，四川省医院协会、省农村卫生协会民营医疗机构管理委员会调研组于2012年5～8月对四川省内35家民营医院进行了调研，通过对民营医院发展现状的调查和研究，为相关部门在制定发展民营医疗服务政策方面提供决策依据。

1资料来源和研究方法

1.1 调查对象

本研究采取分层随机抽样方式,按综合医院和专科医院性质,对四川省民营医疗机构管委会会员单位进行分层，抽取具有一定代表性的35家医院作为问卷调查对象，同时结合管理委会建议,按照医院规模大小兼顾地区因素选取15家作为现场调查对象。

1.2 研究方法

1.2.1 文献回顾 通过对维普全文期刊数据库、清华同方cnki数据库、万方学位论文数据库等数据库及其他电子期刊进行检索，了解民营医院发展研究现状，为本研究奠定理论基础。

1.2.2 现场调查 采用调查表和问卷的方式，调查了四川省内15家具有一定代表性的民营医院，并随机对这些医院的门诊（住院）病人220名、医院员工291名、社会公众212名进行问卷调查。

1.2.3 深度访谈法 对部分民营医院的主要管理者和部分员工以及卫生行政主管部门的领导进行深度访谈。

2 结果

2.1 被调查民营医院的基本情况

35家民营医院的基本情况（详见表1）说明，经过多年的规范化发展，四川省民营医院有较好发展基础，具备一定的规模和优势。特别是新医改后，国家对民营医院政策性扶持，形成了一批上规模、上档次的综合性、专科性民营医院，引领民营医疗机构进入新的发展阶段。

2.2 人力资料配置

35家医院员工平均数为156人；医生平均数为41人；护士平均数为53人。医生年龄以30～40岁者居多（45.13%），20～29岁及50岁以上者分别占28.51%、26.36%；学历主要以专本科及以上为主（85.16%），中专及以下学历者仅占14.84%；技术职称则以初级或无职称为主（55.08%），副高及以上职称者最少，仅占20.08%。

护士年龄以20～29岁为主（65.11%）；学历以专科、中专及以下学历为主，分别占51.88%、46.03%，本科及以上学历者仅占2.09%；技术职称以初级或无职称为主，所占比例高达91.64%。

以上数据表明，四川省民营医院医护人员年龄结构趋于合理，改变了以前“两头大中间小”的哑铃式格局。在学历方面，医生学历素质有了一定提高，学历以专科及以上为主。但总体上人力资源还比较匮乏，医务人员技术职称普遍偏低。

2.3 医院管理体制及医院领导班子情况

在医院领导体制方面，31家医院中有11家实行院长负责制，20家实行董事会领导下的院长负责制。在组织机构设置方面，多数医院设有相应的质量管理、病案管理、医院感染管理等委员会。说明，大部分民营医院开始重视规范化发展，以医疗技术为导向，重视医疗服务质量。

现场调查样本医院领导班子人数共59人，平均年龄49岁；学历以大专及以上为主；专业背景以临床及相关专业为主，没有相关管理专业学历背景者占67.8%；以集中培训或每年短期培训的方式参加过医院管理方面的学习者占72.2%。经访谈了解，民营医院管理层、技术骨干多来自当地公立医院退休人员或高薪聘请而来，这带来了公立医院的经营管理方式和医疗护理规范化管理。

2.4 市场情况相关分析

2.4.1 服务能力方面 从21家医院分析，2010年较2009年院均门急诊人次数增长8.6%，院均出院人次数增长17.4%，院均手术例数增长12.1%。2011年较2010年院均门急诊人次数增长7.2%，院均出院人次数增长16.3%，院均手术例数增长11.5%。详见表2。

表2 医院服务能力情况表单位：人次

2.4.2 经营状况方面 22家医院资产总额、总收入、总支出情况（见表3）。从总体上来说，整体经营状况良好，收支结余呈逐年增长趋势。从访谈中了解，大多数医院在广告投入的花费并不太大，更看重医疗服务和医疗质量，依靠口碑相传的方式来吸引病源，开拓市场。

2.5 员工、病人满意度调查结果

被调查的员工在医生职业、人际关系方面的满意度最高，其次是工作条件、民营医院医生职业满意度，薪酬待遇满意度最低。患者对医院的服务态度、环境设施满意度较高，最不满意的是药价及医疗收费。顾客忠诚度方面：89%的调查对象表示会推荐他人或再次选择民营医院就医；不会再次选择以及向他人推荐的患者主要是认为民营医院医疗技术不高且医疗费用较高。患者对民营医院总体平均分为88.09分，评分在90分以上者占75.5%。可见患者对民营医院总体评价较高，民营医院在广大患者心中竖立了良好形象。

3 存在的主要问题

3.1 政策落实不到位，缺乏公平竞争环境

政策环境对民营医院的生存发展现状有着决定性的影响[3]。从深入访谈中了解到，民营医院管理者普遍反映各地政府由于考虑到当地经济的发展，对民营医院的一些优惠政策如土地划拨、资金补贴等落实不到位。在医保方面，纳入医保定点的民营医院占少数，而纳入医保的民营医院与公立医院相比，也存在着医保定额和有关核定标准过于苛刻等不公平现象[4]。在等级评审方面，近一半的医院未参加医院等级评审，主要是现行的评审标准并不适用于民营医院，未考虑民营医院在科研、教学等方面的实际情况。民营医院缺乏一个公平合理的竞争环境，严重制约着民营医院的发展。

3.2 人才资源缺乏，人才流失严重

医院是知识密集型高风险行业，人才是医院发展的根本源泉。民营医院要赢得竞争优势，必须要有一支稳定的人才队伍。然而在访谈中了解到，绝大多数民营医院面临的最大的问题仍是人才缺乏，人才流失严重。民营医院由于在规模、行业地位等方面比较薄弱，所以，人才引进上有很大的难度。多点执业原本能较好的解决民营医院的人才困境，但在具体的实施过程中却重重受阻，推行不动。

同时还了解到，2008年汶川地震后以及2009年新医改出台，国家加大对公立医院的卫生投入，公立医院迅速发展，原先由公立医院转向民营医院的医院人员以及经民营医院培养考取执业资格的年轻医护人员又重新回流到公立医院队伍，这对于人才一直缺乏的民营医院来说，无异于雪上加霜[5]。

3.3 行业形象差，信任度低

调查中了解到，80%的社会公众通过电视、广播、互联网等知晓民营医院，而去过民营医院就医者仅占37%，愿意选择民营医院就医者就更少。究其原因，由于民营医院的快速无序发展，加上政府监管的缺失，一小部分民营医院经营者急功近利，只顾眼前利益进行虚假宣传、欺诈病人，严重损害了民营医院的整体公信度。使得社会公众对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度，认为民营医院就是乱收费、管理不规范，民营医院不管怎么做老百姓总是不信任。

4 建议

4.1 卫生行政部门应完善相关配套措施并落实政策，加强行业监管

①针对人才数量不够，素质不高的问题，政府部门应加快公立医院深化改革。借国家事业单位改革的机会进行公立医院人才使用改革，取消医生事业单位编制身份，变“公家人”为“社会人”。实行聘任制，彻底打破论资排辈。解决公立医院权利过分集中问题，私立医院和公立医院医生可以互聘，其编制身份不受限制，双向流动。加快出台多点执业实施细则，实行多点执业备案制而不是审批制。帮助民营医院建立进行人才培养机制。

②完善医保、新农合管理体系，定点医院资格对所有只要医疗技术水平和管理水平达标的医院开放，医保局不再向各个医院逐一签约。应该按照医院等级来确定报销比例和门槛费，缩短报销周期，进行医保审核时给予医院辩解权。向营利性民营医院开放，报销标准按物价标准执行，多余部分患者自付。取消定点医院资格，需要制定刚性条款，由第三方考核。

③完善市场准入机制，进行物价管理体系，税收制度改革。加快制定适合民营医院特征的医院管理办法、医院等级评审标准。在严格要求医疗安全的前提下，对相关条款的权重进行调整，取消大型设备配置许可。根据客观实际制定合理的物价收费标准，收费彻底放开，实行备案制，价格自由竞争。医保与新农合报销按照物价标准报销，超支部分，商业保险和患者自己买单，对按物价标准收费的收入部分实行免税，超过物价收费标准的收入部分按企业标准征税。为鼓励民营医院发展，考虑医院投资回报周期长的特征，拉长免税年限。

④加强行业监管，做好社会舆论导向工作。加强对民营医院的监管力度，坚决打击虚假广告、欺诈等不法行为，净化医疗服务市场。社会做好舆论导向管理，公平对待民营医院与公立医院，在同等承担公共卫生与进行公益活动时候进行同等水平的补贴与宣传。

4.2 民营医院端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象

民营医院自身端正办院思想，认真理解医疗卫生事业的公益性质，积极为我国医疗卫生事业做出贡献。完善法人治理结构，建立专业管理团队，科学管理模式。建立有效的激励机制，加强医院文化建设，形成有凝聚力的专业队伍，以此吸引、留住高水平的人才，提高医疗技术水平。加强自身管理，借内塑素质、外树形象的机制加强自身医院管理水平，树立政府信任、同行认可、百姓放心的民营医院形象。

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参考文献]

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[2] 四川省卫生厅.2012年四川省卫生事业发展统计公报[z].2012.

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[4] 郝丽君,董魁,刘洋,等.山西省民营医院调查研究[j].中国卫生事业管理,2013（5）：347-349.