心理授权范文10篇-ag尊龙app

时间：2023-03-19 11:53:41

心理授权

心理授权范文篇1

一、教师心理授权的内涵、结构及测量

（一）教师心理授权的内涵

在探讨教师心理授权之前我们有必要了解授权与心理授权的概念。

由于分析的角度或侧重点的差异，长期以来学者们对于授权的定义一直未能达成共识。授权即放权，从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略。授权使权力下移，从而使下属感到自己是分担权力的主体，这样他们就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。康格(conger)等(1988)认为，研究者应该从关注授权的管理实践到关注授权后个体所产生的体验，从个体体验的角度来定义授权。因为只有当个体体验或感觉到“被授权”之后，授权才能真正产生效力。他们把授权定义为：员工的努力、绩效期望水平的提高，即自我效能的提升。

托马斯（thomas）等(1990)在康格等的基础上提出了心理授权的概念，心理授权是指个体体验到的心理状态或认知的综合体，这个综合体是四种认知的格式塔：工作意义、自我效能、自主性和工作影响。工作意义是指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的价值的认知；自我效能是指个体对自身完成工作的能力的认知；自主性是指个体对工作活动的控制能力；工作影响则是指个体在多大程度上能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果。目前，托马斯等提出的心理授权概念及其结构已经得到了大多数学者的认可，到现在该概念仍被广泛沿用。

莫奈茨(melenyzer，1990)认为教师心理授权指的是教师有机会按照自己的想法去工作，并相信自己能够对自己的工作方式产生影响。绍特（short）等人(1994)提出教师心理授权是教师发展自己的能力，以促进自身发展、解决问题的过程。它是个体认为自己具备技能和知识以改善自己工作环境的一种信念，并强调授权不仅包括教师可以通过某种方式对组织加以改变，还要具备能作出这种改变的信念。

可见，大多数学者倾向把心理授权视为由多维结构构成，是个体体验到被授权的一种心理状态或认知的综合体，是一种内在的、持续的工作动力，是个体在运用知识和能力，从能产生激励和满意感的工作中获得的积极的、有价值的经历，是一个内在激励的过程。

（二）教师心理授权的结构及其测量

由于研究心理授权的学者在对心理授权概念的具体定义上存在一定的差异性，因而提出的结构维度以及测量工具也未达成一致。目前，斯伯莱茨（spreitzer,1995)针对企业员工编制的心理授权量表在国内已经得到了验证并应用，但关于教师心理授权的量表还很少见。

目前研究者己经针对心理授权开发了几个测量工具。基于托马斯等的理论，斯伯莱茨(1995)开发了心理授权量表，该量表采用利克特5点记分法，整个问卷包括四个维度：工作意义、自我效能、自主性和工作影响，每个维度3道题，整个问卷共12道题。信效度检验结果表明：心理授权问卷各维度的内部一致性处于0.79~0.85之间，验证性因素分析的各项指标也达到了先定的标准，表明心理授权的信度与效度均比较理想，该量表是目前应用最为广泛的员工心理授权量表。我国学者李超平等(2006)采用企业员工样本对该量表在中国文化背景下的适用性进行了检验，结果表明该量表具有较好的信度(α在0.72~0.86之间)和效度，因此可应用于国内的相关研究，也有研究者采用该量表来测量教师的心理授权水平。

邵特（short）和瑞内哈特（rinehart）编制了学校参与量表，并通过实证研究发现教师心理授权应该包括六个维度：参与决策、专业发展、地位、自我效能、自主性、工作影响力。各个维度的克伦巴赫（cronbach）α系数为0.81~0.89之间，总量表的克伦巴赫（cronbach）α系数为0.94。该量表尽管被一些研究者用于测量教师的心理授权，但它既包含结构授权的内容，也包含心理授权的内容。

王金良(2009)以齐默尔曼(zimmerman)的心理授权理论为依据，编制了中小学教师心理授权量表，认为心理授权包括三个维度：一是教师的心理授权内部体验，相当于心理授权的个体内部成分；二是教师心理授权技能，指的是教师懂得如何通过适当的方式(如与其他教师合作等)在工作中发挥自己的影响力，相当于心理授权中个体与环境的相互作用成分；三是教师心理授权行为，指的是教师个体具备心理授权内部体验和心理授权技能。该量表采用利克特5点记分方式，共38道题项。研究结果表明，三个维度的克伦巴赫（cronbach）α系数在0.71~0.88之间，构成三个维度的各因素的克伦巴赫（cronbach）α系数在0.69~0.81之间，内容效度、校标效度和结构效度良好，均达到了测量工具的要求。

二、教师心理授权的相关研究

（一）教师心理授权的影响因素研究

1.个体变量

综合以往的相关文献，影响教师心理授权的人口学变量主要有性别、年龄、教龄、教育程度、职称、职务等。

瑞内哈特（rinehart,1994)的研究发现，教师的年龄、教龄能够显著预测教师的心理授权水平。台湾潘安堂(2002)的研究也表明，小学教师的授权水平在性别、年龄、教龄、教育程度、职务等变量上存在显著性差异。王金良(2009)以中小学教师为研究对象，发现教师心理授权在各维度及各因素上的得分均存在显著性别差异；教师心理授权的发展存在年龄差异；教师心理授权水平在教龄、学校类型、学校属性上存在显著性差异；不同职称的教师在心理授权上存在显著性差异；教师心理授权在是否担任行政职务上存在显著性差异。

2.学校组织氛围

学校组织氛围是影响教师心理授权水平的重要组织环境变量，组织环境变量主要包括同事交流、决策参与氛围、领导方式、专业发展等。

教师心理方面的研究表明，同事间经常交流有助于形成团队意识，增强教师的“力量感”。有研究表明，组织的决策参与氛围对心理授权具有直接的正向影响，决策参与氛围有助于教师感受到学校对自身工作和能力的重视，从而有助于提高心理授权技能。学校组织行为学方面的研究表明，校长的领导方式与教师心理授权之间存在紧密联系，如果校长注重与教师之间人际关系的处理，那么教师的心理授权水平就高。王金良研究发现，学校组织氛围的各个维度(工作超负维度除外)对教师心理授权的各个因素、维度均存在显著正相关。进一步的结构方程模型分析表明，学校组织氛围中的同事交流、评价认可、专业发展、决策参与和领导支持对教师心理授权的三个维度均有显著影响。说明学校的组织氛围是影响教师心理授权的重要因素，学校组织氛围越积极，越有助于教师心理授权水平的提高。

3.人格变量

在人格变量对教师心理授权的影响方面，国内外学者主要探讨了自尊与归因方式对心理授权的影响，但研究结果存在着不一致性。

自尊指的是个体对自身价值的总体感觉，自尊水平高的个体将自己看作是组织的宝贵资源，更可能在工作中采取积极主动的行为。相反，自尊水平低的个体不太可能认为自己能够对工作和组织产生影响，因而心理授权水平可能会较低。梅农(menon,1999)的研究表明，自尊与总体心理授权及其各维度均存在显著正相关。王金良研究发现，自尊对教师心理授权有正向的预测作用，教师的自尊水平越高，其心理授权水平也就越高。

西蒙尼(simoni)等(2004)在研究中考察了内归因方式与心理授权内部体验之间的关系，发现内归因方式能够显著地提高个体的心理授权水平。罗世辉(2003)等的研究发现控制点对心理授权能够产生影响，与外控型的个体相比，偏内控倾向的个体其心理授权水平更高。斯伯莱茨（spreitzer,1995)发现归因方式对心理授权没有显著影响。王金良的研究中也没有发现归因方式对教师心理授权有显著影响。产生研究结果不一致现象可能是由于研究方法与研究对象不同导致的。

（二）教师心理授权的后果变量研究

近年来，国内外关于教师心理授权的研究主要集中于心理授权与各种变量之间的关系，如工作绩效、工作满意度、职业承诺和社会认知加工方式等。

1.工作绩效

工作绩效被认为是某个个体在一定时间范围所做的与组织目标相关的可评价的行为以及结果。个体在工作中的心理授权水平与其工作绩效、创造性存在密切相关。大量研究发现，心理授权能够激发个体在工作中的积极性、主动性，能够对个体工作绩效的提高和组织竞争力的增强起到促进作用。麦克布赖德(mcbride)等(1995)提出，授权水平高的教师往往有更高的工作绩效，这是由于当教师体验到授权时，他们在工作中会更有动力，更有可能在教学中主动探索有效的教学方法，愿意与领导就工作中遇到的问题展开讨论。王金良的研究发现，教师的心理授权水平越高，其个人工作绩效越高。

2.工作满意度

工作满意度指员工对其工作积极或消极的评价，它包括了员工对其工作的认知评价和员工对其工作的情感反馈。国外对工作满意度的研究中，托马斯（thomas）等(1994)提出，由于心理授权的各个层面能够给个体带来工作方面的内在奖赏，因此，心理授权应该与工作满意度存在正相关。潘安堂(2002)的研究表明，教师授权感与教师工作满意度存在显著相关，且授权感能够显著预测工作满意度。

3.职业承诺

龙立荣等(2000)将职业承诺定义为个人对职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。职业承诺高的个体，会视工作为生活的一部分，这意味着工作本身以及工作中的同事、所属的组织对于个体而言都具有重要意义。吴(wu)和邵特（short）(1996)考察了教师授权与教师职业承诺之间的关系，发现教师授权的专业发展维度、自我效能维度、影响力维度对职业承诺具有显著的预测作用。

4.个体社会认知加工方式

心理授权相关方面的一些研究表明，心理授权感会影响到个体的认知和情感。心理授权水平会对个体的身心健康产生影响，低心理授权与个体的工作焦虑、抑郁等负性特质相关性较高，而焦虑、抑郁会导致个体的认知加工出现偏差。王金良运用社会认知加工的实验范式探讨了低心理授权水平教师在心理授权事件上的认知加工特点。结果发现，低心理授权水平的教师对工作相关事件的加工在编码、再认上都存在负性偏向，且在启动实验中也表现出负性启动偏向。

三、不足与展望

心理授权范文篇2

一、个体创新行为文献综述及问题的提出

个体创新是一个丰富却不易理解的概念,不同学者以不同的方式加以定义,这些研究主要通过个人的特质、行为以及产出对个体创新加以概念化。hurtetal.(1977)将个体创新定义为一种广义上愿意改变的意愿,而jackson(1976)用人格量表测量个体的创新特质。tslkirton(1976)认为个体存在于一个连续带之上,连续带两端分别为个体“将事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式处理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即个体偏向于适应和创新之间的一种状态。kirton指出适应者在现存的知觉框架(perceptualframes)中解决问题,而创新者的工作则是重建此知觉框架。另外,west(1987)所衡量的角色创新(rokinnovation)是指工作者与上一位工作者相比,个人于其工作上所作改变的量。amabile(1982)在研究个人创造力时通过特定产品领域专家来衡量个体所制造产品的创意程度。

除了利用个人特质以及产出来定义个体创新外,还可以通过行为来定义个体创新。kleysen&street(2001)将个体创新行为定义为“将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动”。有益的创新包括新产品构想或技术的发展、为了改善工作关系所作的管理程序的改变,或是为了显著提升工作程序的效率及效能所应用的新构想或新技术。

目前有关个体创新行为影响因素的研究主要集中在个体智力、任务特质、工作环境以及领导行为等方面。而对于个体创新行为的心理动机因素尤其是心理授权与个体创新行为之间关系的研究则非常有限。因此我们可能忽略了这样一个问题:员工参与创新行为的意愿是否依赖于其心理授权程度。心理授权不同于性格特征,而受工作环境影响的多个认知或者状态,属于内在的任务动机,并产生对工作的积极倾向。在心理授权各因素的共同作用之下,企业员工会全身心地投入到创新行为当中。另外,由于主动性人格是在组织行为研究框架中提出的,目前关于主动性人格方面的研究主要集中在个人工作绩效、工作和生活满意度、领导能力、职位升迁、组织变革和创业、离职意愿等方面,这些研究发现主动性人格都具有显著的预测作用。但是针对主动性人格特质与个体创新行为的研究并不多,尤其是把主动性人格特质作为创新行为激发过程中的调节因素鲜有涉及。因此,本文拟对以上这些问题进行研究。

二、研究假设及理论模型

心理授权是认知的综合体,表现为企业员工受工作环境影响的多个认知状态并产生对工作的积极倾向。spreitzer(1995)提取了来自于心理学、社会学、社会工作以及教育学有关授权的不同学科的文献,提出了意义感、自我效能感、自我决定性和影响等四个维度。基于前人的研究基础,结合本研究的目的,以下我们将分别分析心理授权的四个维度以及主动性人格特质与个体创新行为的关系。

中国当员工认为所从事的工作有趣且能充分体现他们的个人价值时,他们就会对自己的工作进行更大的投入。每个个体都有一种从工作中寻求意义的基本动机,个体越认为工作有意义,就越有动力去投人工作。但是,这些意义是否能真正转化为员工的创新动力,则取决于员工个体对创新意义的感知。企业中的每个成员对于参与工作创新的后果有一定的期望,例如,获取知识、获得回报、增加技能、实现个体和团队绩效目标等。成员越认为这些期望能得到满足,就越认为创新行为是有效的,进而个体创新行为越容易产生。相反,当员工认为他们创新过程并不能实现期望的目标、没有过多的价值和意义时,就会导致团队成员创新动机缺失或社会懒惰等现象的发生,个体创新行为就会减弱。因此,本文提出假设一:心理授权的意义感有助于个体创新行为的形成。

自我效能感是社会认知理论的重要组成部分,自我效能感影响和决定人们对活动的选择性和坚持性,自我效能水平高者倾向于挑战性任务,富有探索和冒险精神,意志力坚强,遇到困难能坚持下去;自我效能水平低者则相反。个人创新行为是将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动。高自我效能感者能够主动并持续地进行这一活动,自我效能水平高者善于抓住机遇,主动学习新技能和新知识,并敢于尝试,及时巩固和强化创新行为,善于将产生的新想法付诸于实践。而自我效能水平低者往往观念保守,思维模式较单一,缺乏自信,不敢尝试,已有的想法或观点也未能得到有效呈现。因此,本文提出假设二:心理授权的自我效能感有助于个体创新行为的形成。

自我决定性能够使得员工的工作内容更加丰富和具有挑战性,从而满足员工的成就感、荣誉感。因此,自我决定性能极大地激发员工的工作热情以及工作的主动性和创造性,只有员工具有自主性的时候,其完全能够展现自己的想法和意见,促进思想或者疑问在团队中的传播。因此,具有自主性的成员能够深化对彼此观点的理解和洞察,有助于复杂问题解决能力的培养,创新经验的积累等。gist&mitchell(1992)指出当员工在工作上获取更多的自主决定权时,他们自我能力的感受程度会增加。被授权的员工在工作中也能承担起责任并在工作时更加积极主动,而且更有效率(quinnandspreitzer,1997)。基于此,本文提出假设三:心理授权的自我决定性有助于个体创新行为的形成。

影响是指个体感知到的能够影响战略、管理或者工作运行结果的程度(ashforth,1989)。当企业员工能够有效地执行重要任务的时候,例如计划工作、协调员工或者管理人际过程,他们就会感觉到自身的工作是有价值的,并且认为自身对团队甚至组织有着重要的贡献。由此企业成员就会有必要的动机去做出恰当的工作方面的调整(kirkman&rosen,1997),而这种调整恰恰是个体创新行为所必需的。我们认为创新不是习惯性的行为,这些行为的发生依赖于对结果或者共同目标的理解,如果员工对自身工作的理解仅仅停留在被动的执行,那么这样一系列的创新行动就不会发生,尤其是不会有更多的反思和行为上的修正。因此,本文提出假设四:心理授权的影响感知有助于个体创新行为的形成。

目前针对个性因素的研究几乎很少涉及主动性人格特质,frese&zapf(1994)则认为行动是目标导向行为,在目标设定和计划实施上,个体具有差异性,会形成个体独特的行动风格。旧主动性人格作为是一种主动改善当前环境或者创造一种新环境的行为,是对现状的挑战而不是被动地适应当前的情境(crant,1995)。但是这个概念得到较少的理论或实证关注,本研究试图基于国外已有的研究,来验证在中国这个以东方文化为主的情境中,主动性人格对于工作绩效的预测力。基于此,本文提出假设五:主动性人格特质会促使个体创新行为的形成。

尽管心理授权作为多个积极的工作倾向,对个体创新行为产生影响。但是这种影响过程会受到个体主动性人格特质的影响,主动性特质是个体自发地采取积极的方式,通过克服各种障碍和困难,去完成工作任务并实现目标的行为特征。crant认为具有主动人格特质的个体是“相对不受环境压力的限制并且能够影响环境的变化;能够识别机会并且付诸行动;展现出主动性,采取行动,并且一直坚持到取得有意义的改变”。因此,主动性特质较高的个体较少受到外部环境因素的影响,能够将控制作为对自己行动的激励(eagly&chaiken,1993)。㈣相反,主动性特质较低的个体的创新行为。更多依赖于企业政策和授权实践。因此,我们提出假设六:主动性特质对于心理授权与个体创新行为的关系具有负向调节作用。

三、研究方法

(一)被试

本研究所用数据采用问卷调查的形式收集。研究被试来自北京、南京、江西、重庆、兰州12个企业的员工,这些企业所涵盖的领域包括网络信息服务、汽车制造以及银行等。本次调查共发放问卷220份,回收问卷174份,回收率为79.1%;其中有效问卷为162份,有效问卷回收率为73.6%。样本的分布情况如表1:

(二)变量的测量

心理授权问卷采用学者spreitzer(1995)的原始问卷,有意义、自我效能感、自我决定性和影响感知等四个维度,共12个衡量问项。个体创新行为的测量采用janssen(2000)的原始问卷,共9个问项。主动性人格特质问卷采用学者batemanetal.(1993)的原始问卷,共17个衡量问项。全部采用李克特7分制进行记分,刻度分别为“非常不同意”、“不同意”、“有点不同意”、“不确定”、“有点同意”、“同意”、“非常同意”,所有问项均无反向计分。心理授权问卷和个体主动性人格问卷由企业成员填写,个体创新行为问卷由成员的同事进行评价。控制变量主要包括性别、学历、工作年限、年龄、性别等人口学变量等。

(三)研究程序

首先与参加研究单位各部门的相关负责人进行沟通,确定选取的员工样本。然后将相关问卷分发给部门成员和该成员的同事,所有的成员都事先进行了编号。回收问卷后,运用社会科学统计软件包spss17.0以及lisrel8.70进行统计分析。

四、数据分析

(一)相关分析及信效度检验

表2列出了各研究变量的平均数、标准差、各变量间的相关系数及量表信度系数。尽管本文采用国外学者的量表,并经过了研究团队严格的翻译程序,但仍然有必要检验这些量表的信效度。从表1中我们可以看出,各研究变量的cronbaeh’sa系数值在0.74-0.90之间,均不低于可以接受的0.70,说明这些变量的信度是可以接受的。相关分析的结果表明心理授权各维度之间以及他们与主动性特质、个体创新行为等总体上存在显著正相关。

在做验证性因子分析之前,我们先对量表进行了kmo测度和bartlett球体检验。结果显示心理授权问项的kmo值为0.72,bartleu球体检验结果sig.=0.00(小于0.01),并运用最大方差法得出四个因子,累计解释方差量为70.15%;个体创新行为问项的kmo值为0.892,bartlett球体检验结果sig.=0.00(小于0.01),并运用最大方差法得出一个因子,累计解释方差量为60.54%。主动性特质问项的kmo值为0.812,bartlett球体检验结果sig.=0.00(小于0.01),并运用最大方差法得出一个因子,累计解释方差量为70.15%。以上结果均是比较理想的数值,构念结构与量表的理论维度完全一致,表明本研究的数据适合用来做因子分析。

在此后本文用软件lisre18.70分析测量概念的效度。心理授权验证性因子分析的拟合指标值有:x2/df=2.497,rmsea=0.06;cfi=0.86,nfi=0.82;个体创新行为验证性因子分析的拟合指标值有:x2/df=2.870,rmsea=0.02;cfi=0.91,nfi=0.89;主动性特质验证性因子分析的拟合指标值有:x2/df=4.655,rmsea=0.019;cfi=0.82,nfi=0.92。根据班特勒(1990)等的建议,x2/df值大于2并小于5则表示可以接受,rmsea小于0,08时则表示比较理想,cfi、nfi的指标值大于0,9时,认为模型拟合程度较好;若大于0.8,模型则可以接受。因此,本研究采用的量表具有一定的构念效度。中国

(二)回归分析

我们采用spssl3,o软件,利用多元回归分析,验证本研究的假设。本文对数据中的缺失值(missingdate)均采用了平均值替代的方法进行处理,表3报告了运用层级回归方法对假设的检验结果。根据本文的研究设计,首先让控制变量进人回归方程,然后加入解释变量心理授权的四个维度。第三步放入主动性特质变量;第四步放入主动性特质与心理授权各个维度的交叉项。表3的最后一列标示的是模型4中变量的方差膨胀指数(vif),所有的vif都在普遍接近于1,范围在1-2之间,这说明不存在多重共线性问题。各个r2值以及af值的显著性水平表明回归模型的总体效果理想。

结果显示,控制变量中,职位和性别对个体创新行为具有显著影响,解释了个体创新行为的3.4%(f=4.83,p<0.01)。在回归分析的第二步当心理授权变量放人回归方程时,模型对于个体创新行为的解释能力增加了20.6%(af=9.240,p<0.01)。即表示在去除控制变量的影响作用之外,心理授权除影响维度外,意义、自我效能感、自我决定性三个维度均对个体创新行为具有显著的影响作用,假设一、假设二和假设三得到了验证,但假设四没有得到验证。为了检验假设五,并且力求在检验调节效应之前,清除主动性特质本身可能存在的对个体创新行为的影响,在第三步当主动性特征放入回归方程时,模型对个体创新行为的解释能力增加了11.8%(△f=23.402,p<0.01),说明主动性人格特质对个体创新行为具有显著的影响作用。因此假设五得到了验证。在第四步当心理授权各维度与主动性特质的乘积项进入回归方程时,结果发现乘积项的进入使模型对员工个体创新行为的解释能力显著地增加了8.9%(△f=6.092,p<0.01)。需要说明的是,除自我效能感维度外,意义、自我决定性和影响维度与主动性的交互项的回归系数都是负数,这意味着主动性特质得分较高(低)的员工,心理授权的意义、自主性和影响维度与个体创新行为的关系相应变得更弱(强),因此,假设六基本上得到验证。

五、研究结论

本研究以中国企业基层员工作为样本,检验了员工的心理授权对于个体创新行为的解释能力,并验证了主动性特质在员工个体创新行为的决定过程中确实存在着一定的调节作用。本文的主要结论如下:

第一,员工是否形成个体创新行为依赖于其心理授权程度。心理授权增加了个体创新行为形成的心理因素,当团队成员感受到充分授权以后,员工感知到的意义、效能感以及自主性会促使员工形成创新行为。由于心理授权的影响维度与个体创新行为的关系不够显著,造成这种结论可能是因为样本选取的原因使得影响维度的变异过大(sd=1.05,均大于心理授权其他维度),还有可能是影响维度会受到其他因素的调节,例如janssen(2003)发现,感知到的影响对个体创新行为的关系要受到组织支持感的调节。该结论展示给我们重要的管理启示:为提高员工个体创新行为,员工应有相应的心理授权感受或者体验,确保使其感受到工作的意义、自我效能感、自我决定性以及影响。

第二,控制了员工的人口学特征和心理授权的影响后,主动性特质使模型对个体创新行为的解释能力显著地增加了11.8%。这就说明主动性特质是员工个体创新行为的一个重要的解释变量。bate-manetal.(1993)也指出,主动性人格作为一种倾向性的特质结构,会影响个体采取行动来改变环境。尽管有学者认为主动性人格只是五大人格中的一个组成部分并由五大人格的亚特质组成的。但majoretal(2006)等五大人格九个方面亚特质加起来只能解释主动性人格中26%的方差变异,因此,主动性人格特质对于创新行为的预测效果对于企业员工尤其是创新性角色员工的吸引与选拔具有重要意义。

心理授权范文篇3

关键词：心理授权；幼儿教师；现状调查；建议

心理授权的概念最早由conger、kanungo等人提出，他们认为，心理授权是一种激励手段，是提高员工自我效能感的过程［1］。随着心理授权研究的不断深入，thomas、velthouse等人首次提出了心理授权的规范性概念，即个体对赋权所体验到的心理状态或认知的综合体，主要包括工作意义、自我效能感、自主性和影响力四个方面。其中，工作意义是指个体将自身的价值体系标准与工作目标和价值进行认知判断的过程；自我效能感是指个体对自身能否胜任某一项工作所具备能力的认知；自主性是指个体对工作的控制范围；影响力是指个体在对工作组织中行政、管理及实施等方面影响程度的感知力［2］。心理授权最早应用于管理学领域，目前学界对心理授权的研究主要集中在企业员工、医护人员等行业中的工作人员。随着20世纪80年代西方教育改革的发展，心理授权也逐渐渗透到教育学领域。通过对文献的梳理，我们发现，有关教师心理授权的研究相对缺乏，且主要以高校教师、中小学教师为研究对象。例如，朱丽蕊等人以高校教师为研究对象调查教师心理授权的基本状况［3］，朱小麟选取小学教师作为研究对象考察心理授权与工作倦怠的关系和现状［4］。但是，以幼儿教师为对象研究的心理授权文献极为匮乏，尤其是针对幼儿教师心理授权现状调查的研究更是寥寥可数，这为笔者展开研究提供了很大的研究空间。目前，我国幼儿教师心理授权现状不容乐观。有关调查研究显示，幼儿教师心理授权水平相对较低，具体表现为：幼儿教师缺乏对幼儿园财务决策、教学环境、课程内容等事务的管理权［5］。心理授权作为一种积极的工作认知状态，与教师积极的工作状态密切相关。例如，叶宝娟等人的研究发现，心理授权对增强小学校长的组织承诺、提高其工作满意度有积极影响［6，7］；王颖等人的研究也发现，心理授权对增强教师的组织信任感有显著影响［8］。有研究表明，较低的心理授权水平会对幼儿教师良好工作状态的形成产生消极影响，致使其出现倦怠工作、离职倾向等问题［9，10］。因此，我们十分有必要对幼儿教师心理授权现状进行调查研究和分析，帮助幼儿教师提升心理授权水平，为幼儿教师积极职业心理状态的形成提供建议和支持。

一、研究设计

（一）研究对象。笔者采用方便取样法，向j市14所幼儿园的幼儿教师发放467份问卷，得到有效问卷411份，问卷的有效回收率为88．01％。其中，男性幼儿教师9人（2．19％）、女性幼儿教师402人（97．81％）；已婚幼儿教师323人（78．59％）、未婚幼儿教师88人（21．41％）；未定级幼儿教师284人（69．1％）、幼教二级幼儿教师27人（6．57％）、幼教一级幼儿教师44人（10．71％）、幼教高级幼儿教师56人（13．62％）；初中及以下学历幼儿教师14人（3．41％）、高中（含中专）学历幼儿教师108人（26．28％）、大专学历幼儿教师216人（52．55％）、本科学历幼儿教师73人（17．76％）；在编幼儿教师102人（24．8％）、非在编幼儿教师309人（75．2％）；0～1年教龄的幼儿教师58人（14．11％）、2～5年教龄的幼儿教师142人（34．55％）、6～10年教龄的幼儿教师78人（18．98％）、11～15年教龄的幼儿教师45人（10．95％）、16～20年教龄的幼儿教师39人（9．49％）、20年以上教龄的幼儿教师49人（11．92％）。（二）研究工具。此次调查问卷共分为两部分，第一部分为幼儿教师基本情况问卷，如性别、婚姻状况、学历等；第二部分为幼儿教师心理授权问卷。幼儿教师心理授权问卷主要采用陈玲对spre－itzer编制的心理授权量表进行本土化修改后的量表，并参照李超平等人编制的员工心理授权量表，对问卷再进行适当地修改，使其更符合幼儿教师群体的表达习惯。该量表共设有22道题目，分为工作意义、自我效能感、自主性以及影响力四个维度。其中，工作意义维度包含6道题，自我效能感维度包含7道题，自主性维度包含5道题，影响力维度包含4道题。该问卷的题项采用likert5点计分法，且为正向计分。幼儿教师的分数越高，表示其心理授权水平越高。在该研究中，量表的内部一致性信度为0．914，说明该量表的内部一致性信度良好。（三）研究程序与数据处理。首先，笔者在调查开始前，提前主动与幼儿园园长进行沟通，说明调查的目的，并在取得同意后进园发放问卷。接着，利用幼儿教师集体工作总结的时间发放问卷，并对问卷填写的注意事项进行了相关指导。最后，由研究者将幼儿教师填好的问卷进行现场统一回收。调查结束后，对回收的问卷进行认真严格筛选，剔除无效问卷后，利用spss23．0，对得到的有效问卷进行数据的录入和分析。

二、结果与分析

（一）幼儿教师心理授权的总体水平。如表1所示，就心理授权的总体水平而言，总体分数呈中等偏上水平（3．83±0．49），这说明幼儿教师的心理授权水平不是很低，但仍有较大的发展空间。分维度来看，工作意义得分最高（4．39±0．55），其次是自主性得分（3．86±0．66）和自我效能感得分（3．80±0．63），影响力得分最低（3．01±0．78）。工作意义维度得分最高说明幼儿教师对幼教事业的价值有较高的认可度，认为从事幼教事业能实现自我价值的需求；影响力维度的得分最低说明幼儿教师对自身影响幼儿园工作事务的感知力较低，这也在一定程度上反映了幼儿教师在幼儿园事务决策以及教学工作方面缺乏自主权，对幼儿园工作的管理决策环节缺少影响力。（二）幼儿教师心理授权在人口统计学变量上的差异。1．幼儿教师心理授权的职称差异。职称差异的f检验结果显示，职称在幼儿教师心理授权的自我效能感、自主性和影响力维度中差异显著，且心理授权水平随职称的提升整体呈上升趋势。这说明幼儿教师职称越高，其心理授权水平越高。经过事后多重检验发现，定级与未定级的幼儿教师在自我效能和影响力维度上存在显著差异。可见，幼儿教师职称的评选与其心理授权水平显著相关，尤其是定级与未定级幼儿教师心理授权水平的显著差别，在一定程度上反映了职称对提升幼儿教师心理授权水平的重要性（具体结果见表2）。2．幼儿教师心理授权的学历差异。学历差异的f检验结果显示，学历在幼儿教师心理授权的自我效能感、自主性、影响力维度上存在显著差异，具体表现为：在自我效能感维度、自主性维度和影响力维度上，文化程度为本科学历的幼儿教师心理授权水平显著高于初中及以下学历幼儿教师、高中（含中专）学历幼儿教师和大专学历幼儿教师的心理授权水平。但是，在工作意义维度上，学历差异导致的心理授权水平高低差异不显著。该结果还显示，自我效能感维度和自主性维度上的得分基本随学历的提高整体呈上升趋势。由此可看出，幼儿教师的学历越高，其自我效能感和自主性的水平越高。此外，经过事后多重检验发现，在自我效能感和自主性维度上，初中及以下和高中（含中专）的幼儿教师与大专和本科的幼儿教师的心理授权水平有显著差异。由此可见，幼儿教师学历层次对其心理授权水平也有很大影响（具体结果见表2）。3．幼儿教师心理授权的编制差异。幼儿教师是否在编差异的f检验结果表明，幼儿教师在编与否在其心理授权的自我效能感、自主性、影响力维度上有显著差异，但在工作意义维度上无显著差异。从在编与非在编幼儿教师心理授权水平在各维度上的均值来看，在编幼儿教师在自我效能感、自主性、影响力维度上的得分高于非在编幼儿教师。由此可见，幼儿教师是否在编是影响幼儿教师心理授权水平高低的重要因素之一（具体结果见表2）。

三、讨论与建议

心理授权范文篇4

关键词:心理授权;主动性人格;个体创新行为

组织在面临复杂多变的环境下,创新成为管理变革最常见的应对方式(jackson,1996),然而早期研究主要关注被组织引进的创新,并且很大程度上局限于自上而下的创新方式,其主要是通过高管人员引入到企业之中,而对于自发创新或者被组织中基层人员引入的创新并没有得到足够的重视(agrell&gustafson,1996;west&wallace,1991)。因而本文拟对企业中基层人员的创新行为进行研究职称论文。

一、个体创新行为文献综述及问题的提出

二、研究假设及理论模型

当员工认为所从事的工作有趣且能充分体现他们的个人价值时,他们就会对自己的工作进行更大的投入。每个个体都有一种从工作中寻求意义的基本动机,个体越认为工作有意义,就越有动力去投人工作。但是,这些意义是否能真正转化为员工的创新动力,则取决于员工个体对创新意义的感知。企业中的每个成员对于参与工作创新的后果有一定的期望,例如,获取知识、获得回报、增加技能、实现个体和团队绩效目标等。成员越认为这些期望能得到满足,就越认为创新行为是有效的,进而个体创新行为越容易产生。相反,当员工认为他们创新过程并不能实现期望的目标、没有过多的价值和意义时,就会导致团队成员创新动机缺失或社会懒惰等现象的发生,个体创新行为就会减弱。因此,本文提出假设一:心理授权的意义感有助于个体创新行为的形成。

三、研究方法

(一)被试

(二)变量的测量

(三)研究程序

四、数据分析

(一)相关分析及信效度检验

(二)回归分析

五、研究结论

心理授权范文篇5

关键词：授权、管理、权力

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。为了解决许多企业管理者不愿意授权给下属的现状，我们进一步探讨如何才能避免授权引发的一系列问题而又做到有效授权：

一、授权的内容和特点

管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

1．授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。授收自如保证了企业运作的灵活性，在实行矩阵式组织结构的企业中，经常要授予临时项目小组负责人一定的权力，使其能够全权负责该项目，协调项目进程中出现的问题。

2．授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。

3．责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。在中小企业的营销中或者保险公司中经常出现这样的困境，营销主管或者保险团队的领导经常抱怨说自己一个人的业绩比下属几个人的业绩加起来还多，其实，导致这样的结局可能因为这些领导者害怕业绩上不去，没有适当的授权的结果。

4．灵活性。“管理者必须灵活处理工作中遇到的各种问题（piotwisky,roke.1963）。”权力授予对管理者来说也一样，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。当管理者真正了解授权的内容和特点时，他们便可以从本质上把握授权的尺度。

二、授权过程中的注意事项

为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应该尽量避免出现不该发生的行为的发生。

授权的过程中我们应当注意以下几个方面的问题：

1．琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。

2．授予权限不当。“度能授权”是管理者必须掌握的一个重要技巧，权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进程杂乱无章，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。

3．权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。

4．权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。

5．害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。6．自我满足心理膨胀。“在特定时刻，人的需求没有被满足时，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征（a.h.maslow,1943）。”当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。

权力的授予是一门综合性很强的艺术，授权过程中涉及各方面的内容也比较多，管理者把握了授权的本质要点，便可以按照自己的意愿，从容安排授权。当然，要成功运用好授权的技巧，除了了解授权的内容特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。

三、建立有效的授权管理方法

要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时中经常得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。

事后监督可以使管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生，事后的监督机制应该包括以下几个要点：

1．建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。

2．建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。“作业条件不是生产效率的决定因素，而是员工的情绪。（g.e.mayo,1929）”合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。

3．建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样通过对里程碑式的结果的反馈控制，可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。

4．界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。

5．事故防范措施。“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。”进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的一个重要手段。

四、总结

授权是管理学的一个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。有效的授权监督同样有赖于事前事后的准备。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，开展工作。

参考文献：

[1]彼得•圣吉：第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[m]．上海三联书店，1995

[2]芮明杰：管理学——现代的观点[m]．上海人民出版社，2003

[3]唐浩夫：授权的艺术[j]．中国人力资源开发，2002（11）

心理授权范文篇6

[关键词]服务补救顾客忠诚授权

我国高星级饭店的服务补救就是指高星级饭店从服务全过程出发，针对服务系统中可能导致失误或发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施，它不仅包括失误的实时弥补，也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制，以及对顾客抱怨和投诉的处理。

一、我国高星级饭店开展服务补救的必要性

1.适应市场竞争，提升我国高星级饭店满足顾客的能力

截至2005年，我国的高星级饭店共有约1427家，特别是加入wto以后，国外的高星级饭店也会加入角逐，面对市场中那么多竞争对手，谁能第一时间捕捉顾客的需求并加以满足，谁就会占领先机，谁就会赢利。所以时效性对我国高星级饭店的利益获得十分重要，服务补救就有这样一种本领，其特征就是主动出击和主动预防，及时对顾客抱怨和投诉进行处理，从服务的全过程，全面有效地实施服务补救策略，提高整个服务系统的运作水平，实现赢利的目标。

2.挽救服务失败，树立我国高星级饭店的良好形象

尽管全面质量管理倡导所谓的“零缺陷”和“第一次就把事情做好”，但由于服务产品的无形性、异质性、同时并发性和易逝性等特征，以及服务质量评价的主观性等特点，注定了服务差错不可完全避免，且大量存在。服务补救可以力挽狂澜，避免坏口碑，增加高星级饭店的文化价值。

3.赢得顾客忠诚，保证我国高星级饭店的长期利益

我国高星级饭店强调在标准化基础上的高度个性化，突出服务结果的极致和完美。所以，高星级饭店的服务是以提高客人的满意程度为基本准则，追求的是让顾客“满意＋惊喜”，从而获得忠诚的顾客，得到饭店长期的经济利益。为了达到这一目标，我国高星级饭店要高度重视服务补救对树立顾客忠诚的重要作用，通过服务补救，消除顾客不满情绪，可以提高顾客的维持率，从而提高饭店的长期获利能力。

4.激励饭店员工，促进我国高星级饭店的长远发展

首先，内部服务补救是高星级饭店留住人才、激励员工的重要手段。

据中国旅协的调查，近5年高星级饭店员工平均流失率高达23.95%，这种局高不下的员工流失率必然成为我国高星级饭店发展的严重障碍。其中，比较重要的原因就是高星级饭店缺乏了对自身员工的内部服务补救。根据美国管理学家马斯洛提出的“需要层次理论”，我国高星级饭店要为饭店员工提供尊重和自我实现的机会，而合理到位的内部服务补救就是重视人、关心人、尊重人，符合这一理论的需要。

其次，服务补救提倡授权，授权增加员工满意度，最终带来满意的顾客。

由授权对服务补救质量的影响模型（下图1）可以看出：有效的授权非但不会削弱管理者的权力，还有助于增强一线员工的责任感和主人感。通过增加员工的自主性，以及到位的员工培训，来提高员工快速反应的能力，员工的满意度高了，自然就会推动服务补救的实施，有利于增加顾客的满意度。

二、我国高星级饭店服务补救的现状

1.对服务补救的认识不正确，服务补救效果差

有些高星级饭店认为服务补救乃不得以而为之，而员工则把服务补救看作最难以从事的工作类别，对服务失败和顾客抱怨持恐惧态度，不但错失了改进服务的机会，也可能丧失更多的潜在顾客。

2.把服务补救等同于顾客抱怨管理

其实，二者是不同的。顾客抱怨管理一般是等到一个服务过程结束后才发生，而服务补救具有实效性的特点，必须是在服务失误出现的现场进行。如果等到一个服务过程结束，那么服务补救的成本就会上升，补救的效果也会大打折扣。

3.对一线员工“授权”不足，错失良机

虽然现在很多高星级饭店都在提倡授权，但将授权落到实处的却凤毛麟角。有的饭店虽然有对员工授权，但不员工却具备独立进行服务补救的能力，员工培训没有跟上，即使有服务补救的权利也做不好这项处理工作。

4.忽视内部服务补救，挫伤员工积极性

忽视了“饭店员工首先是第一批顾客”，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。因此，服务补救的一个重要内容是注重在顾客抱怨和补救过程中员工所产生的失落、缺乏信心等感受，并对其进行补救，以使员工增加对工作的满意度、有更到位的工作热情。三、我国高星级饭店开展服务补救的对策

1.树立服务补救的正确观念，纠正认识误区

(1)树立员工对服务补救的正确观念

从高星级饭店的一线员工到经营管理者，都要树立对待服务补救的正确观念，克服心理上的恐惧，把每一次服务补救都当成提高服务水平的机会。而这种正确观念的树立决不是一蹴而就的，要在平时的积累中完成的。

(2)纠正对服务补救的认识误区

正确区分服务补救与顾客抱怨处理，顾客抱怨处理是一种被动行为，服务补救决不是“顾客抱怨才补救”，而服务补救是一种主动出击。为了获得服务补救的更好效果，不但饭店一方面要建立有效的服务补救机制，另一方面要拓展顾客投诉或抱怨的渠道，降低他们的时间或精力成本。

(3)不能忽视内部服务补救

根据内部营销的理念，服务补救也应该应用于内部员工。我国高星级饭店的内部服务补救是针对服务失败后对饭店内部员工心理上的补偿和精神上的安慰。（下图2）有关服务利润链的研究不仅证明了开展内部服务补救的可行性，更证明了其合理性。

2.完善服务补救制度建设，合理对一线员工授权

(1)建立明确的服务补救奖罚制度

“不以规矩，不成方圆”。在服务补救的工作中，不能仅仅追究当事人的责任，也就是说，不能光是罚，而是应该整体看待服务补救的全过程，对那些在解决顾客抱怨，或避免顾客抱怨上作出贡献的员工应该进行奖励。

(2)建立完善的服务补救授权制度

对员工的授权方案可分为3个层次：①员工建议权；②参与管理权;③高度授权。如曾获得美国企业最高质量奖的丽兹·卡尔顿饭店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据顾客的具体需要，灵活决定服务方式，为顾客提供优质的定制化服务。管理人员的工作主要是督导、提供帮助和表扬员工。

3.理解和激励员工，加强对一线员工培训

饭店管理者可以定期找到员工谈心或一起出去活动，了解他们对某些事情或是饭店管理方面的建议和意见。在出现服务失败之后，对可能因为此次失败造成员工心理上的挫折感进行安慰。做好一线员工补救技能的培训需求分析，制定培训计划。把服务技能培训与全面的素质培训相结合，建立培训质量监督体系，以取得培训的良好结果。

4.坚持服务补救的步骤

针对我国高星级饭店服务补救工作中存在的一系列问题，本文提出进行服务补救应遵循的一定的步骤，简单体现在上图3。

参考文献：

[1]王苗:我国饭店业员工流动主要因素研究.现代管理,2006．9

[2]罗珉:《现代管理学》.西南财经大学出版社,2004.6

心理授权范文篇7

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思考的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，假如存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极轻易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，假如不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队治理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的治理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中心集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的治理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种治理理念的体现，它基于对人性的一种积极熟悉，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。

从实际效用角度考虑，团队的授权主要包括自主展业、自主招聘成员、自主实施奖励，以及有关日常工作的决策。许多研究已经表明，通过组织授权能够自主决策的团队，往往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持，自主决策的团队一般具有强烈的责任感，并能保持充沛的活力。

（四）团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种非凡的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。

然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练把握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。

因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入，使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的暖和。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。

（五）团队的精神状况需要着力改善。我们曾经分析过营销团队的组织构成，在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下，个人的风险种类增多，程度加大。在这种背景下，营销员们的所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明，约有75%的营销员迫切需要心理诊治。

心理授权范文篇8

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。

（四）团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。

然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。

因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入，使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。

心理授权范文篇9

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。

心理授权范文篇10

【关键词】领导者；授权；授责；激励；艺术

领导者没有三头六臂，不能事事躬亲，事务繁忙时往往分身乏术，所以就需要授权。就权责转移的组合关系来看，授权有四种形式：授权亦授责，授权不授责，授责不授权，不授权不授责。不授权不授责是最放任的，因为领导者与下级之间没有发生任何权责转移关系，下级处于放任自流状态。授权亦授责是最常见的，因为它符合管理学的权责一致原则，拥有一定的权力，就需要承担相应的责任。授责不授权是最糟糕的，因为它给下级造成心理压力，束缚了下级的手脚。授权不授责是最特殊的，因为它不仅有悖于权责一致的基本原则，而且超越人们揽权推责的普遍心理。但这种特殊的授权形式，如能在特定条件下恰当使用，会产生超出预期的良好效果，值得认真研究。

一、授权不授责的成功实例

过去发生的由于授权不授责而获得显著效果的典型实例，可以证明这种特殊授权形式的惊人魅力。

一是孙权对周瑜的授权。司马光在《资治通鉴》中记载，赤壁大战前，孙权没有屈服于曹操八十万大军的压力，下定决心联刘抗曹。大都督周瑜夜见孙权，主动请求带五万精兵制服曹操。孙权对周瑜说：“卿能办之者诚决，邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。”分析了周瑜与曹操作战的两种可能，并提出了相应对策：如果能够战胜曹操，就与他决战；如果万一失利，就撤回到我这里来。这是授予了周瑜“打”的权力，而不追究他“打败”的责任。随后，周瑜积极运兵用谋，取得了赤壁大战的胜利。

二是对张国华的授权。金一南在《胜者思维》中讲述，1962年，中印边境自卫还击战前，召见西藏军区司令员张国华，问他：“听说印度军队还有一些战斗力，我们能不能打赢啊？”张国华自信地说：“能打赢，请主席放心，我们一定能打赢。”却说：“也许我们打不赢，那也没有办法，打不赢也不怨天不怨地，只怨我们自己没有本事。最坏的结局无非印度军队侵占我们西藏。西藏是中国神圣的领土，世人皆知，天经地义，永远不能改变的，总有一天我们会夺回来。”华身为西藏军区司令员，与印军交战的任务自然落到了他的肩上。虽然张国华信心满满，但的分析更是给他吃了一颗定心丸。结果，印度军队非但没有占我西藏，反而被我军歼灭了三个旅，我们取得了自卫还击战的胜利。

三是华硕公司对许嘉的授权。梁宵在《中国经营报》上撰文说，2001年，许嘉头戴华硕笔记本“两年称霸台湾市场”的光环来主管内地市场，但一年多过去了，业绩却没有任何增长，他心里有点慌张。时任华硕总部财务长的李祖尧找到他，对他说：“你做不好不是你的错，而是jonney（华硕董事长施崇棠）的错。是他委派你过来的，所以你的能力他应该很清楚，如果你做得不好，是他作为一个管理者选派的错误；但是如果你做好的话，是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真，是你的功劳。所以稳赢不输的事情，你担心什么？”这种授权不授责的管理理念，让许嘉释放了压力，放开了手脚，华硕中国内地业绩实现了快速增长。

二、授权不授责的积极意义

授权不授责，无论是对领导者还是下级都有着积极意义。一是有利于形成上下同欲的良好氛围。领导者授权不授责，如果任务失败，需要面对两大风险：第一，由于物质损失而被问责的风险；第二，由于用人不当而遭非议的风险。在风险面前敢于作为、敢于承担，凸显出领导者敢于为下级担当的恢宏气度。实践证明，领导者敢于为下级担当，可以有效增强凝聚力、提高决胜力。领导者越是敢于担当，下级越是敢拼命去干。领导者铁肩担道义，不怕担风险，肯为下级兜底，不让下级背锅，下级就会心存感激，义无反顾地为领导者担当，面对急难险重任务时勇挑重担，一往无前。这样上下一心、互相负责，就会达到《孙子兵法》说的上下同欲的境界，最后取得令人满意的胜利。二是有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。领导者授权不授责，把权力交给下级，把责任留给自己，对下级而言，不仅意味着有了失误甚至失败，领导者会为自己扛着，自己可以放心大胆去干，而且意味着领导者对自己的充分信任和悉心爱护。这种爱护让下级从心底感到温暖，进而视领导者为依靠，从而涌泉相报。这三个方面的激励能够使下级的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。周瑜接受孙权之命，带兵与曹操对峙，想出了黄盖诈降、火烧赤壁的妙计，打败了不可一世的曹操。张国华回到西藏军区传达的话，西藏军区的同志们情绪高涨，说：“我们怎么能打输呢？”中印自卫还击战总部的意见是围歼印军一个营，最后他们围歼了印军三个旅。许嘉在李祖尧找他谈话后，业绩很快翻番。可见，这种授权方式的激励作用有多大。

三、授权不授责的操作艺术

授权不授责这种授权形式尽管效果显著、作用突出，但它也有特定的适用条件，不能滥用或误用。要想使授权不授责取得成功，必须注意具体的操作艺术。

一是授当其事，即授权应当针对特定的事项。这是授权不授责成功的前提。所谓特定事项，特在“三大”，即关系重大，能否妥善处理关乎单位或领导者的前途命运；风险极大，事项的不确定性很强，输赢不定，结局难料；压力巨大，事项的天平向坏的方向倾斜，给领导者以泰山压顶之感。社会生活中的突发事件、重大事故、群体性事件等公共危机，需要举全体之力才能应对，其结局如何连领导者自己心中也没底。而领导者派下级前往处置，还要求下级负责到底，只能增加下级的压力，抑制其积极性。这样下级就会消极地“一切行动听指挥”，叫我怎么做，我就怎么做，反正失败了也是领导者指挥失误造成的，与我无关。相比之下，解决重大危机事项，授权不授责是领导者聪明的选择。当然也要注意，授权不授责的适用范围不能随意扩大，否则，一切责任都由领导者来承担，就会造成下级无责一身轻，或滥用权力，或消极敷衍，最终导致管理混乱、任务失败。

二是授当其人，即授权应当选择合适的对象。这是授权不授责成功的关键。合适的授权对象必须具备两个条件，首先是有热情，即对要完成的事项决心大，信心足，积极性高，只要一声令下，愿意赴汤蹈火，在所不辞。所以，孙权授权给主动请战的周瑜十分合适，如果授权给主张投降的张昭就很不合适，因为张昭缺乏拼死尽力的热情。其次是有能力，即知识水平高，专业素质强，能够真正胜任被授权的事项。如果授权给能力不强的下级，超过下级的能力负荷，就会导致授权事项无法完成。马谡立下军令状，强烈要求去守街亭。马谡虽然热情可嘉，但实战能力不足，错误用兵，失守街亭。诸葛亮挥泪斩马谡时，方才想起先主刘备“马谡言过其实，不可大用”的告诫，后悔不已，上表自贬三等。这就是因为授权者不了解下级能力，错误授权。

三是资当其需，即授权应当关注并满足下级的需求。这是授权不授责成功的保障。这就是说，当下级完成事项需要支持和帮助时，领导者要及时给予全力支持和帮助。首先是方法指导。领导者不能把任务一布置，权力一交，告诉下级好自为之，就不管不问、万事大吉了，毕竟最后的责任是由领导者自己来负的。当下级在完成任务的过程中出现迷茫、遇到难题时，领导者要及时指点迷津，提供解决办法。其次是物质支援。领导者授权给下级后，要全力给下级配置资源，不能既让马儿跑，又不让马儿吃草。孙权对周瑜说的话堪称经典：“五万精兵一时难以集结，已挑选了三万人。船只、粮草及武器装备都已备齐。你和鲁肃、程普率兵先行，我当继续调集人马，多运辎重、粮草，作为你的后援。”我们看到，孙权主动为周瑜提供人马、粮草、武器装备方面的强力支援，解除了周瑜的后顾之忧。

四是言当其时，即在合适的时间说出授权不授责的话。这是授权不授责讲话应把握的时机。这个时机只能在事前，不能是事后。在授予下级任务时，就要言明，这样可以使下级受到激励，放下包袱，轻装前进，利于目标任务的达成。如果事前不说，任务失败后再说，虽然下级会对领导者为自己担责充满感激，但缺少事前说出所产生的激励，就会错过激发出下级高涨情绪的时机。为下级担责，事前言明是发动机，事后再说就成了马后炮。

参考文献：

［1］司马光.资治通鉴：第4册［m］.北京：中华书局，2009.

［2］金一南.胜者思维［m］.北京：北京联合出版公司，2017：126.