公司知识管理范文10篇-ag尊龙app

时间：2023-10-25 17:42:20

公司知识管理

公司知识管理范文篇1

湖南省烟草公司协同办公平台知识管理系统主要面向省局、各地市、烟校和复烤企业中办公人员，集中采集烟草行业相关的法规、公文通知、业务文档、学术和日常经验等，结合我省相关管理办法和业务需求，对知识条目进行多维分类存储，并在oa系统各业务环节根据主题进行相关知识的推送，减少资料查找时间、提高办公效率。

2.知识库管理框架模型

我们提出企业知识库管理架构框架模型，知识库分成两层———知识库建立层和应用层，并且进行了细分和编号，以便于我们进一步逐一描述。1系统采集知识条目系统采集知识条目主要是通过设置相应的采集规则，系统自动地完成所需知识条目的采集工作。2人员录入知识条目一般系统自动采集都只采集内网，外网如有需要，就通过手工录入的方式获取，做好权限控制后是可以安全采集外网资源的。允许单向采集外部信息，不允许外网访问采集服务器。3办公提取知识条目办公提取知识条目主要是为了采集散落在各个业务系统中的企业知识。其提取来源以oa为主、兼顾体系文件管理系统和招标采购监管系统。4管理员审核通过管理员审核，能有效地提升知识采集的质量，保障企业知识库内容的针对性和集中性。知识管理员在审批前可调整知识条目的内容和多维分类等信息。5知识分享管理系统通过知识浏览视图来实现行业内部业务知识分享管理，这样能够进行分析统计和排名，从而达到企业内部业务知识，特别是隐性知识能够进行企业的知识库，而不为员工所独有，便于传承和分享，提高企业员工的业务水平。另外知识分享中还包括一些入职培训音频和视频文件，对于培训新员工的业务水平有很好的作用，能增强企业的人力资源核心竞争力。5.1知识推荐在一定的权限控制范围内，通过层级控制，员工可以推荐知识给本部门的人，部门之间也可以相互推荐知识，以使得企业知识库成为知识推荐的桥梁和员工工作效率的推进器。5.2知识收藏与知识关注知识收藏与知识关注是一个学习互动的过程。通过收藏感兴趣的知识，企业的员工可以建立自己的个人知识库，也可根据共同关注和收藏的知识来建立相关技能圈和兴趣圈，这样在企业内部形成一个相互切磋和交流的学习平台。6知识推送有时需要把知识库里的知识推送到外网，政府网站、相关的单位部门；这样能把企业知识库的作用更有效地发挥出来。

3结论

公司知识管理范文篇2

论文关键词：知识管理；跨国公司；分散知识

一、经营环境变化中的组织变革

一个组织所需要的知识是由组织经营的业务环境决定的。传统的组织环境主要包括竞争者、客户、供应商以及常规环境等。20世纪90年代以来，组织的业务环境发生了一些新的变化，这些新的变化是对传统环境因素的一种补充。drucker(1992)ill发现，组织的业务环境本身在向复杂化的方向发展。目前发生的环境变化主要在四个领域影响组织的业务：(1)组织结构的变化；(2)劳动力构成特征的变化；(3)员工角色及责任的变化；(4)信息技术的变化。一个组织若想对这种时刻变化的业务环境做出快速有效的反应，其知识来源所发挥的作用越来越大。组织结构正在逐步扁平化，即组织结构是围绕着团队和项目组织起来的，因此，组织能够对挑战和机遇做出较快的反应。劳动力的构成特征是不断变化的。跨国公司的发展表明，技术纯熟的员工(从生产线、研究机构、凯时k66会员登录的技术支持队伍以及其他领域直至管理队伍)会在不同的时间被指派到不同国家的不同地点的公司开展工作。员工的角色和责任在向以团队和项目为基础建立的队伍转移，这样的队伍以员工的知识和专业技术为基础，员工拥有更多的决策权。组织越来越依赖各个层级所有职能团队的员工的知识和专业技术，这表明了知识的生产力支持竞争优势。当今技术的飞速发展极大地影响了知识管理和组织结构，技术使得人们对于构建知识和信息的方式有了多种新选择；同时反应时间也极大地缩短了。如今，在计算机和通信技术的支持下，员工的知识和专业技术可以被记录备案，并且可以在组织内部以前所未有的效率共享。

二、经济全球化中的知识密集型公司

组织结构中的这些变化、以团队和项目为基础建立的队伍、信息技术以及知识来源的转移都是后工业组织的明显标志。后工业组织，就是那些利用信息技术来提升其员工集体专业知识的组织。这种专业知识和生产技术一起便构成了知识。那些极大地开发了自身的知识探索能力的后工业型组织，主要是那些知识密集型公司。知识密集型公司自从工业时代便已经存在。所谓知识密集型，是指这些公司生产力的基础对知识、而不是资本或劳动力的依赖性相对较高。知识密集型组织与其他类型组织的区别，主要在于其知识是被管理和组织的。知识密集型组织的结构与官僚的层级组织结构有所区别，它更倾向于依赖组织中员工的独立自主，要求员工进行广泛的交流以便进行协作从而解决问题。在知识密集型组织中，知识和专业技术的作用尤其重要，bender和fish(2000)提出了知识层级的观点，认为信息是有意义的资料的集合，而知识是由信息通过整合个人的价值观和信仰转化而来的；专业技术和知识相区别之处在于知识的深度，专业技术是通过个人的学习、训练、经历和教育积累起来的。从更广义的角度来说，知识密集型组织还包括其他类型的组织，如管理咨询公司、法律公司、会计公司、计算机咨询公司、具有研发功能的机构以及高技术组织、医药业、建筑业、广告业、保健业，等等。在知识密集型组织中，人力资本的质量在决定公司的成败中发挥着关键作用。svieby(1999)指出，与传统的生产型组织不同，在知识密集型组织中，信息的流通、人力资源以及知识是非常重要的，而前者更重视货物或产品的流通、机器和固定资产。当组织跨越国境，在与本国极为不同并充满挑战的地域开展其业务时，知识管理的重要性就愈发明显。国际化推动各个组织跨越时间和空间进行有效地协作，转移、共享、使用并积累知识。

三、知识密集型跨国公司中的知识分散问题

知识是组织获取成功的核心因素，知识资产往往被认为是组织能力的基础，而能力是公司向市场供应产品和服务的基础。知识管理已经逐渐成为公司为了在将来的动态全球经济中取得成功而必须培养的核心能力。经济全球化的发展使得经济发展已经超越了一国的界限并进一步扩充其市场基础，跨国公司逐步在海外建立了办公地点、分公司和合资公司，以便开发国际市场中存在的广泛机遇。随着公司逐步走向国际化，组织为了成功地参与国际市场的竞争，必须有效且高效地利用和管理其组织知识，并将组织知识战略性地应用到其全球经营的具体条件和环境中。此时，激烈的竞争会给组织实施这些活动造成极大的压力。对于知识密集型组织来说，知识管理的主要挑战一直是支持组织存在、成长和进一步发展的关键问题。先进的信息技术在一定程度上极大地帮助了这些组织进行更有效的内部和外部协作，员工问随时通过电子邮件、电话、公司内部网络、因特网、视频会议、组件、电子布告栏、数据库和其他工具进行联系，以便进行协作和共享。尽管技术已经成为人们之间相互联系必不可少的工具，但它本身不能管理分散性的组织知识和为公司创造可持续的竞争优势。很多组织已经意识到，为了保持竞争地位，企业必须挖掘从其员工、供应商、客户和凯时k66会员登录的合作伙伴那里收集来的显性和隐性的组织知识资产。对于知识密集型组织来说，不断地推动员工问的面对面交流和个人识别尤其重要。视频会议以及其他技术工具只能帮助人们在一定的范围内进行联系，员工们若想互相学习必须成为一个大环境下的团队的成员，在这个大环境中，他们可以进行互动，并且每个人都可以亲自参与到学习的过程中去。garvin(1993)认为，互相学习和共享知识的最有效的方法之一就是参与到人员流动活动中去。人员流动活动是有益于组织中的人员之间共享和储存知识(尤其是隐含知识)的一种方法。实际上，跨国公司的海外员工和国际作业人员更应该强化这种活动的参与意识，而不应该逐渐减少这种活动。只有通过员工的积极参与，一种学习环境和知识共享文化才能得以建立和发展。个人的专业技术是通过培训、学习、实践和教育获取的。组织是一个集体，是一个动态的、以知识为基础的系统，它包含了所有个人的专业技术。组织的知识是通过时间积累的，最终会形成一套规则或者更有序的、有组织的原则，通过这些规则或原则，组织可以创造、改善和转移新的能力。在实践中，由于知识是分散的，员工可能掌握很多具体的解决问题的方案、新的信息和知识或者很多关于某个特殊问题的信息和知识，而这些是企业管理人员所没有的。tsoukas(1996)”研究发现，一个组织也是一个分散知识系统，具体而言，一个公司的知识是分散的，它本质上是含糊的，原因在于没有人事先知道某种知识的内容是什么或者应该是什么，公司面临着极大的不确定性。分散知识的特点是它从不集中地存在于公司中，而仅仅以不完整的、往往是矛盾的知识点的形式存在，被所有独立的个人拥有。

分散知识本质上是分散的。不可能聚集起来传达给组织内部的权威人员。企业国际化的进程进一步强调了知识的分散本质。在跨国公司的海外经营中必然导致企业员工分布在不同的国家，结果往往是这些员工对于他们所在东道国市场了解更多。国际化增加了知识密集型组织由于知识的分散本质引发的问题的数量：

(1)当组织进入新的市场或者参与到新的实践领域时，组织需要更大数量的资本投资和人力资本形式的资源。

(2)当组织进入新的市场或当组织引进一种新的服务，而客户对这种服务没有经验时，信息的不对称性就更加明显。这些不对称性可以归咎于知识差距。在这种知识差距中，学习依赖于过程，能力是通过实践学习创造和发展的。另外，由于知识的分散本质，每个行动者都会掌握不同的能力、知识、对国际环境的理解和认知框架，而这些都会导致更大的不对称。

(3)结构的不确定性导致更多的在国际环境下的决策问题和凯时k66会员登录的解决方案，不同选择的可能性以及所有的不同选择都是未知的。公务员之家:

由于跨国公司的内部知识存在分散的性质，达到行动协调的关键更多地取决于那些“低层人员”(1owerdown)找到越来越多的方法来互相联系并将他们的知识相互串联起来，而不是依赖那些“高级人员”(higherup)积累越来越多的知识。知识的分散本质要求组织不断地进行组织和个人的学习，学习应该在那种能够促进彼此问互动交流的环境中进行。技术对于捕获、存储、组织和部署知识是非常重要的，而面对面的交流和团队工作对于发展彼此间的信任和学习其他国家的不同经营方法来说是非常关键的。在知识密集型组织内部，人们通常认为经验学习是通过与其他个人进行互动来进行的。downes和thomas(2000)的研究表明，跨国公司利用海外子公司脱离国境的特点，特别是在公司刚开始海外运营的前几年，使得显性知识和隐性知识得以转移并在海外联合。moofe和birkinshaw(1998)进一步提出，知识的转移有一个多途径的过程，在这个过程中，组织知识在组织的海外分公司之间传播。知识的分散本质要求人们之间进行广泛的学习和共享。显而易见，员工的国际任务可以开阔他们的眼界，鼓励他们进行实践学习，同时使他们能够以一种更有效的方式共享彼此的业务知识；国际任务还会促进面对面对的互动，并增进员工对具体市场知识的理解。

公司知识管理范文篇3

关键词：竞争强度市场动态性知识管理能力公司业绩

跨国公司通过将战略能力转移到各地子公司的方式来发挥杠杆作用，从而在全球市场上建立起竞争地位(kogutandzander，1993)。由于跨国公司-子公司间的关系对跨国公司竞争优势的重要贡献，通过跨国公司-子公司关系来发挥特定能力的杠杆作用（如知识管理能力）变得越来越重要。

当跨国公司通过将知识管理能力转移到子公司或支持子公司的发展（如能力支持），跨国公司就可以将其核心能力在不同的地方市场发挥杠杆作用(martinezandjarillo，1989)。企业对学习过程的有效管理以及知识与能力的转移将直接影响跨国公司在全球范围内的竞争优势。

知识管理能力（如知识获取、知识转移和知识利用）根源于公司的运作，并通过组织结构和文化演化发展。然而由于这些组织要素的发展，对跨国公司来说，问题就在于各子公司都是在各自独特的环境下运营的，让所有子公司都建立标准化的知识管理能力是否恰当，是否有必要让各子公司根据自身所处环境建立相应的知识管理方法和能力。海外子公司正成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，公司专有优势的产生与维持正由原来单一母公司导向转变成为整个公司网络的集体责任。

由于跨国公司各子公司之间，以及子公司与母公司之间通常在地理距离与文化距离上存在较大差异，因而特别容易形成国别性专有知识。这种基于当地市场、管理实践与经营环境而积累起来的企业知识，有助于企业提高当地承诺、减少运作不确定性及增强经济效率。

公司知识管理范文篇4

管理大师彼得•杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本（capital）、自然资源（naturalresources）或劳力（labor），而将是知识（knowledge）；知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

企业知识管理的概念

用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得•杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段；20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司（惠普、麦肯锡等）还设立了首席知识官（cko）的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。

不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

企业的知识管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于知识管理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳，如果不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识管理。

企业实施知识管理中存在的困难

（一）知识的隐性

学者nonaka和takeuchi(1994)曾将知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识。隐性知识则深植在个人的经验、判断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。对于企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确。如果不善加管理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识。忽略对隐性知识的管理，可能造成如下两种后果：

其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来。实施知识管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制。

其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只掌握在几个关键员工身上，重要能力很容易流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。

（二）知识共享的失缺

知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。根据统计，现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50%的知识资产（例如专利）因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。

知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知识，这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿（booz，allen&hamilton）咨询公司为例，在booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化。到1996年，booz公司的知识管理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球的基于web的intranet系统知识在线（kol）。借助这个系统，公司内商业咨询部门的3500名咨询人员可以与全公司所有领域的专家进行交流，以获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识。booz公司通过知识共享获得了空前的成功，休斯航天公司（hughosspace&community）也通过建立了知识存储与共享的知识管理系统，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自己做，而是快速地利用过去的设计经验，不仅使每个太空飞行器节省了760~2500万美元，而且缩短了产品上市的时间。

（三）缺少专人负责

企业很难找到一名合格的知识主管，因为通常熟悉企业整体情况的人，如人力资源部门或高级主管，却不懂知识管理与信息工具；而懂知识管理软硬件的信息人员，又对企业内部现状知之甚少，所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型管理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺。然而，设立一个专门的管理职位是非常有必要的，在西方这一职位被称为cko，是企业内知识管理的最高负责人。由知识主管领导的专门知识管理小组，负责将企业的知识变成企业的效益，他必须了解企业的环境和企业本身的竞争优势，能够创造一个促进学习、积累和信息共享的环境，完成知识的搜集、整理、编辑、更新等一系列知识管理的具体活动，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，指导员工相互间的交流与探讨。因此，找到一名合格的知识主管既是困难的又是必要的。

从某种程度上来说，我国企业真正实施知识管理的还在少数。中国惠普有限公司、长天公司、三星数据系统（北京）有限公司（三星sds），是国内知识管理领域的先行者。以三星sds为例，其知识管理是在该公司总部ceo的个人决策下开始的。1999~2000年间，共选定了450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序，并为此专门设立了人员和部门。到2001年为止，三星sds知识库中积累了10万多条知识资料和20多万件知识资源。多年来，三星sds的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：不但于2002年获得了首届亚洲make（最受钦佩的知识型企业）奖，而且截至2001年，该公司通过实施知识管理节省了1.6亿元人民币。

知识管理本身就是一个新课题，可以肯定，将来会有更多的企业通过引入知识管理，提高企业的绩效。只要充分认识到每一项知识管理问题在业务上可能造成的实际后果，不断的探索与完善，并运用新的知识管理策略去解决，必将提升企业的综合管理效率和市场竞争力，为企业发展提供源源不断的动力。

企业实施知识管理的对策

知识管理必须生长在适合其环境里，在一个对知识管理不利的文化、领导、组织结构及技术下，企业可能不仅花巨资，甚至还会挫伤今后发展知识管理的积极性。针对以上所提出的困难，笔者认为以下几种解决方法是必须采用的。

（一）形成一个知识导向的凯时k66会员登录的文化

知识共享的实现需要凯时k66会员登录的文化的引导。文化如同空气，无形无色却无处不在，它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素。凡是世界上著名的成功企业，他们的共同特征就是拥有优秀的凯时k66会员登录的文化。笔者认为，企业必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的凯时k66会员登录的文化。

在世界级新经济企业里，成功塑造凯时k66会员登录的文化的例子不胜枚举。在创建乐意分享的凯时k66会员登录的文化方面，摩托罗拉公司则更为突出。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，知识投资同样可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。成功的知识管理需透过凯时k66会员登录的文化的改造，改变员工的思维模式并培养知识分享的文化，每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。而取得巨大成功的海尔公司，其凯时k66会员登录的文化的核心就是创新，该公司在从家庭式小企业发展成世界级公司的发展过程中，无处不充满创新，产品开发平均每个工作日开发一个新产品，每天申报二项专利，管理模式上更是不断创新，兼并、收购、上市、向海外扩张等，不断有新思路、新举措，使得海尔公司长盛不衰。公务员之家凯时k66会员登录的版权所有

总之，知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识，知识分享不是一个可以自行发展的过程，企业必须以新经济时代要求来塑造新的凯时k66会员登录的文化才能保持充满活力，健康向上。

（二）激励机制

笔者认为，企业要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制。一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的，如果企业只让员工贡献，没有人愿意这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。

如何激励对知识管理贡献大的人或部门，不同的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套办法。笔者认为：设计激励制度时，可以把外在、内在甚至是负面的激励因素结合起来。即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务。在这方面，德国西门子公司尤为突出，该公司通过一个质量保证和奖励计划（theicnsharenetqualityassuranceandsystem）来激励员工共享有价值的知识。员工可以通过知识共享活动获得“知识股票sharenet”，当“股票”积累到一定程度就可以获得公司的特别奖励（设备、资助等）。同时，公司也注重加强员工责任心以及不予提拔那些不共享知识的人，获得了很好的成果。

（三）实用的信息凯时k66会员登录的技术支持

建立健全的知识共享信息网络是实现知识管理的物质平台。知识管理it系统是最常用的知识共享工具，它的分类知识功能使用户能直接获得所需要的知识而从中受益；它的搜索功能使用户快速正确地获取所需的信息与知识；它的协作功能可以快速地为群体合作的任务进行编组、资源分配、分派任务和把握进度，并提供信息和知识共享的平台。总之，外在的技术手段是实现知识共享的物质保证，适合的知识共享技术平台是现代化企业在竞争中取胜的必要条件。

但是，技术的先进必须立足于企业的需求，不能一味追求技术和设备的先进性，因为知识管理的成败更多的是依赖人文管理。信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献。因此，对于一个企业来说，找到最适合本企业的技术平台是非常重要的。

参考文献：

公司知识管理范文篇5

关键词：创新型员工；延续管理；知识管理；耦合机制

企业管理者与管理学者均非常重视创新型员工离职的研究，但已有研究与实践偏重于对离职原因、人性化管理、回聘管理、人员流失所造成的知识流失类型等单一问题的探讨，缺乏从离职管理与知识管理职能互通角度来降低创新型员工离职率同时提升知识管理效率的交叉研究。因此，笔者从具体企业实践出发，提出离职管理与知识管理的耦合机制，为高新技术企业的人力资源管理与知识管理两大职能的融合做出一些有益的探索。

一、文献回顾与研究框架

（一）延续管理。受企业危机管理理论体系的启发，beazley等（2002）提出延续管理理念，建议通过对离职员工（退休或合同期满、辞职、离职）的系统性管理，使这一群体承载的各类知识在继任者与组织中得到最大的延续，进而化解由于核心员工离职而造成的知识危机，实现有效的知识管理。延续管理是将知识管理与离职管理进行了有效的结合，有力地验证了人力资源管理对企业价值增值的直接作用。

（二）知识管理与价值增值理论。知识管理是日本学者野中郁次郎于1991年提出的，他将知识进行了分类，并提出基于信息管理的知识管理流程，他认为组织可以通过知识管理来实现知识创新。后续国内外研究围绕知识管理的含义、知识管理的内容、知识管理的过程、知识管理的技术（陈威、2014）、知识管理的价值若干主题展开。尽管学者们的研究角度与研究结论不尽相同，但有关知识管理的目的在学界已达成共识，即知识管理是通过对企业或组织内外部知识的有效获取、利用来实现知识价值的增值进而提高组织的竞争力和经营绩效。就知识价值增值的途径而言，vanburen（1999）从组织系统的角度论证了知识管理通过提升组织智力资本既有存量来改善组织财务绩效的理论模式。蔡源（2007）、杨威（2008）、赵鹏飞（2012）、赵亚楠（2015）分别从定性与定量的角度分析影响知识管理的因素，进而论证了通过员工个体及组织知识管理能力提升来实现知识价值增值的路径。这些学者的研究均受michaeleporter（1985）价值链理论的启发，将价值链与知识链进行了有效的整合，通过打造人力资源管理、知识管理、组织支持三维互动的组织运行系统，实现知识价值增值推动下的组织创新能力与经营绩效的双突破。通过文献回顾不难发现，延续管理与知识管理殊途同归，两个管理职能都是通过对员工所承载的知识价值的有效管理来实现组织价值的增值，因此两个职能从管理对象（知识）、管理内容（知识价值增值）到管理工具（数据库、信息管理手段等）均存在交叉，如果同一企业中同时设立知识管理与延续管理两个职能，必然出现职责交叉与管理效能下降。由此笔者思考，延续管理关注离职员工这一群体的价值发掘，知识管理注重对在职员工价值积累与应用的探讨，那么组织是否可以使延续管理与知识管理进行对接，将两个职能的管理主体均扩展为在职员工与离职员工，管理客体即所有员工的知识，两大职能耦合为一个职能，形成基于员工管理的互通互动的知识价值增值机制，延伸组织的知识链与价值链，提升组织整体运行效率。这一思考在泰新特种油公司（下文简称“泰新”）创新型员工流失管理案例诊断解决中得到较好的实践与验证。

二、案例研究

（一）案例背景。泰新成立于1978年，是一家高新技术企业。公司的主营产品为轧制润滑液与设备油。在近40余年的发展历程中，公司高层重视研发投入与生产运营，与国内一流院校及科研院所建立了长期的合作关系，以高性价比的产品赢得了客户的信赖。公司现有全职员工150人，其中本科以上学历员工占到64%，管理与技术人员占全员的70%。由于公司的研发采用的是自主研发与引进技术相结合的方式，因此负责设计技术选择、合作洽谈、技术引进与转化、技术提升的管理与技术人员构成了该公司的创新型员工主体。公司高层深知技术创新对公司生存与发展的重要性，因此非常重视知识管理，在2015年启动企业的知识管理体系架构，投入高额资金开发公司局域网，购买数据录入、检索、管理的扫描仪、光笔、数据库、光盘等设备，希望能够将关键管理流程与经验、核心技术与操作规范能够及时留存、共享与使用，由此带动公司知识的流动与更新。公司原有的知识管理模式见表1。但是，知识管理推行3年后，并未收到预期效果，员工反而抱怨工作日志录入等工作内容增加了工作强度，建议去掉。更让企业高层始料不及的是，2018年、2019年连续两年公司技术创新停滞不前，同时公司核心的管理与技术人员出现抱团离职，随之流失的是公司的关键技术与管理经验，给公司造成很大的损失，公司知识管理系统并未起到知识存储与更新的作用。由此，公司高层反思原有知识管理的不足，同时邀请笔者所在的咨询团队介入支持。

（二）案例诊断。笔者与团队通过深入调研与访谈，认为泰新创新型员工流失只是企业所面对的核心管理问题的表象，人力资源管理与知识管理两大职能存在的问题才是企业需要解决的首要问题和当务之急。通过梳理，泰新当前在前述两大职能方面所存在的主要问题有：1、缺乏对创新型员工的延续管理。企业对创新型员工的离职管理仅有离职面谈一项，面谈搜集到的离职原因涉及人事变动、企业认可、团队关系、工作方法、薪酬待遇等多方面，泰新对离职员工及各种原因并未分类整理，只是采取头疼医头、脚痛医脚的临时性做法。笔者认为，尽管诸多原因暴露了公司人力资源管理各对应职能模块工作的缺失与不足，但当前应着重从完善创新型员工的离职管理作为突破口，借鉴延续管理理念，在留人的同时留住知识，甚至达到人员离职但知识留存企业的管理效果，以此来扭转泰新面临的困境，也改变员工对人力资源管理整体认识。2、知识管理过程不完善。由前文文献回顾可见，知识管理过程涉及知识采集与加工、积累与存储、共享与传播、使用与创新四个环节，泰新原有知识管理模式缺少了共享与传播这一环节。共享与传播环节承担的是外部知识内化为企业自有知识与企业自有知识价值溢出的功能，是实现知识创新的必要支撑，不可跨越。同时，该企业知识管理忽视对隐性知识的管理。隐性知识是指难以用文字、图片、声音等形式来具体表达的技术、经验、凯时k66会员登录的文化等形式的知识。泰新非常注重对现有工作流程、技术指标参数、操作规程等显性知识的搜集与整理，忽视了对工作经验、诀窍、知识关系等内隐知识的整体管理。隐性知识与显性知识是互相融合的整体，隐性知识伴随创新型员工的流失而转移，使企业在技术衔接、应用、管理上出现断层，甚至于无法正常运作。这是企业需要解决的最突出问题。

（三）案例凯时k66会员登录的解决方案———构建知识管理与员工延续管理相耦合的知识价值增值机制。通过分析可见，创新型员工的离职进一步放大和凸显了泰新原有知识管理存在的问题，问题的解决需要抓住创新型员工离职与知识管理效能提升两个着力点，因此建议泰新引入延续管理概念，改革原有知识管理模式，构建知识管理与员工延续管理相耦合的知识价值管理模型，在提升知识管理对创新贡献度的同时，降低创新型员工的离职率。（图1）耦合模型的构建原理与运行模式分析如下：1、管理目标一致。员工延续管理一般通过信息管理、价值衡量、分类管理和效果评估四个环节的循环工作实现离职员工的回聘，从而提升离职员工对原有企业的价值贡献，其管理目标与知识管理的价值增值目标一致。在同一管理目标牵引下，泰新人力资源管理首先需增加延续管理内容，但并不增设职能或岗位，而是将这一管理内容与原有知识管理职能进行整合，整合后的职能界定为知识价值管理模块，负责对在职员工及离职员工的知识进行系统化管理。两大职能对接点为：原有知识管理对象由在职员工扩展至离职员工，管理内容从仅关注知识扩展至关注知识的载体———创新型员工的任职需求，相对应的，延续管理的内容不仅局限于对人的保留，增加对离职人员所储备知识的留存和应用管理。2、管理对象一致。高新技术企业知识管理的直接对象是创新型员工，间接对象是各类知识；员工延续管理的直接对象同样是员工，而间接对象是员工所储备的各类知识。由此可见，两大职能的管理对象是一致的，耦合机制的管理对象是企业现有及离职员工所蕴含的显性知识与隐性知识。需要注意的是整合后的新职能要重视对隐性知识的挖掘管理。3、管理过程一致。两大管理职能的管理过程可以实现互通对接。高新技术企业的延续管理活动包括信息管理、价值衡量、分类管理和效果评估；知识管理的管理阶段涉及知识积累、共享、应用与创新。在一致化的管理对象牵引下，两大职能的管理过程可以高度融合。如：在延续管理的信息管理阶段，要求离职员工在离职前将工作关键知识交付于岗位继任者，即在工作内容、工作流程、技术指标、关键参数显性知识录入数据库的同时，采用离职者指导，继任者实施的协同工作模式最大限度地保留隐性知识，这一过程完整实现了知识管理的知识积累工作。整合后的知识价值管理模块设立四个具体岗位：信息管理、价值共享管理、知识应用管理、创新管理，将原属于信息管理部门的知识管理人员并入人力资源管理部，按专业与工作经验对应承担耦合模式具体的管理工作。4、支撑基础一致。从管理内容到管理工具不难发现，知识管理需要绩效考核、激励机制、培训管理等人力资源管理职能的支持，而延续管理作为人力资源管理的内容之一更需要其他人力资源其他模块的协同与配合。同时，两大职能都需要企业局域网、数据库、数据挖掘等软硬件基础设施的支持，因此企业可以打造一套硬件与软件支持基础，可有效降低管理成本。

三、研究结论与展望

通过对泰新创新型员工高离职现象的深入剖析，发现企业知识管理与人力资源管理在管理内容、管理方法、管理支撑方面各自为政，远未实现协同效果，因此通过引入延续管理思想，构建延续管理与知识管理耦合的知识价值增值机制，在有效解决企业所存在的关键问题。同时，提升企业人力资源管理的整体效率。当然，耦合模式的全面推行也遭遇一定的制约，需要未来进一步完善。

（一）知识管理范畴的扩展使知识价值创造能力得到进一步提升。延续管理将知识管理的对象从现有员工扩展到离职员工，这一管理范畴的扩展使知识管理内容进一步丰富。企业自有知识不仅包含在职员工所储备的各类知识，更将离职员工的知识储备吸纳进来，通过离职前、离职中、离职后的知识管理跟进，最大限度保留可能流失的知识，有效避免因创新型员工流失使企业陷入知识危机，也有力提升了知识的价值创造能力。

公司知识管理范文篇6

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理凯时k66会员登录的解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（andersenconsulting）和峨扬公司（ernst&young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任ralphpoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（bain）、波士顿顾问公司（bostonconsultinggroup）、麦肯锡（mckinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的凯时k66会员登录的文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（generalmotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的凯时k66会员登录的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。cscindex（编者译：csc指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化凯时k66会员登录的解决方案的咨询公司来说，明智之举是在凯时k66会员登录的解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和凯时k66会员登录的解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人peternovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

公司知识管理范文篇7

经济全球化的今天，我国开放更多的产业。作为wto的支柱型知识贸易，中国的期刊产业也将在一定程度上受到影响，并面临严重的考验以及前所未有的机遇。科技期刊是是我国期刊行业中关键的组成，也是我国期刊行业的主要力量之一。近年来，期刊界持续关注着科技期刊的影响力以及可持续发展。科技期刊的资源非常丰富，在知识资源以及人力资源上都有很大的优势。将它们应用于铸造公司的知识管理当中，对铸造公司的长期发展具有很大的好处。简要介绍了科技期刊的资源以及铸造公司的知识管理。在总结了企业知识管理的基础知识之后，分析把两者有效融合的好处以及重要性，最后分析了科技期刊资源与铸造类公司进行知识管理的融合路径。企业的知识管理是利用现代信息技术激发企业人力资源的潜力，并建立相应的现代企业组织结构以充分利用企业内部的知识经济的优点，实现知识资源的综合利用与开发。企业知识管理是一种基于知识的管理系统，可以利用管理企业的智力资源，并全面进行资源协调来控制企业的管理活动，从而提高企业的经济利润。实现企业知识管理的共享与创新，主要是通过创新企业知识的氛围与环境，实现企业知识的转换与共享来展示企业的知识能力。企业知识可以无形地应用于项目的建设环节中，从而有效地将企业知识具有的成本向可见型的经济利益转化。《知识管理：原理与应用》是为满足我国知识管理教学需要而编写的一本教材，从知识资本管理、战略管理、知识管理流程、知识管理技术、知识管理的组织行为、知识管理的实施和评价七个视角系统地阐述了知识管理的理论、方法和工具，并介绍了知识管理在客户关系管理、电子政务和项目管理中的应用，形成了一个完整的知识管理教学内容体系。本书理论联系实际，内容具有很强的可操作性，是指导科技期刊资源与铸造相关企业进行知识管理的重要参考书目。

当企业管理知识时，大多数公司会以知识创新的方法开发并利用知识资源。在创新知识的环节中，企业为创新创建了各种奖励机制，进而鼓励员工提升自己的知识创新技能，并通过可行的奖励措施进行协调，充分激发了员工进行自主创新的主动性，积极营造了宽容且和谐的创新知识的氛围。例如，铸造类公司建立完备的知识创新型的奖励体系后，充分激发了全体员工的工作积极性以及创新意识，激励转化为工作的动力，推动了企业知识创新成果向科技型成果的转化，转化率明显提高。此外，在企业进行知识管理当中，公司的文件管理以及信息资源不断更新，将不同种类的隐性知识向一种知识储备型资源转化，可以随时方便地进行提取以及调查，推动知识管理流程的标准化以及系统化，方便进行知识资源的共享。当然，企业知识管理同时也需要加强对员工的培训以及指导，利用专业化、系统化的培训来提升员工的专业技能，满足不断学习以及工作的需要，从而更加人性化以及科学化，满足并促进员工管理的知识管理。伴随信息社会的高速更迭，知识的价值也在不断扩大。为了实现知识管理的标准化，铸造类公司一般都具有对应的硬件设备，以创造良好的环境以及和谐的管理知识共享的环境。公司基于知识的传播以及信息管理的速度，整合全球各类信息资源，其中就包括科技期刊资源，建立完整的整理数据库，以使员工能够快速访问各类信息以及行业中的其他公司的信息，以帮助他们了解相关业务领域最新动态。它不仅增强了员工之间的沟通与交流，而且促进了行业内的沟通与协作。同时，作为企业知识管理的重要组成部分，公司需要减少科技人才的流失，防止员工以公司内部职位变动的形式跳槽，并尽可能地减少员工对工作的不满意以及厌烦心理，这需要采取轮岗的措施.使员工能够更好地认识自己，结合自己的优势，选择合适的职位，并在轻松的工作环境中释放自身积累的知识潜力。科技期刊资源与铸造企业知识管理的结合，具有明显的益处以及重要性。通过将科技期刊纳人铸造公司的知识管理中，可以提高应对风险的能力。铸造公司可以利用科技期刊资源来进行铸造类信息的查询。它还基于铸造公司将发展目标和规划理念相结合，搜索科技期刊资源中的技能，针对铸造公司的知识构建创新管理系统。此外，公司可以为铸造公司提供相应的知识管理服务，根据其需求以及社会发展趋势，不断更新资源信息数据库，并积极响应社会新的发展趋势。建立服务类型的科技期刊资源系统，实现科技期刊资源转变成社会化资源，最大化地利用了科技期刊资源的信息管理。知识管理是图书馆以及信息科学领域的热门话题，也是企业向前发展的不朽动力。所以，铸造类企业和科学技术期刊资源在某种程度上具有一定的互操作性，科学技术期刊资源可以输出铸造所需要的信息，并且铸造厂也能够使用技科技期刊资源库接触到科学界的最新信息技术的相关信息。当然，科学技术期刊拥有丰富的资源，它们所保留的学术知识资源以及人才培养资源，可对铸造公司的知识管理有所帮助。本质上，科技期刊资源是一个以知识管理以及服务为基础的信息共享系统，它的信息资源比较完整，对铸造公司而言，设计并开发系统化、专业化的知识管理机构进行知识管理的意义重大。同时，科技期刊上进行知识管理的应用与研究的重点，在知识管理方面具有丰富的经验，可以为铸造公司的知识管理提供有效的参考，从而为铸造企业提供知识，促进管理水平的提高。此外，科技期刊资源的建设还需要聘请一批知识管理人才，可以利用学习铸造科技知识、创新并传播等优势来提高应用知识管理的价值。铸造公司还需要聘请管理科技期刊的人才，全面地建设企业的知识管理服务体系’有效提高知识的使用以及创新水平，最终促进创始企业知识管理的持续发展。当前社会中，信息极度爆炸，知识积累已成为衡量各公司经济能力的重要指标。大型铸造类公司通常会对员工进行专业知识以及技能方面的培训，而公司的大部分知识管理是以对员工开展技能培训的形式呈现的。员工素质对企业的未来与发展起到决定性作用，素质型员工在促进铸造类企业的转型与升级中起着举足轻重的作用。作为制造企业，铸造企业在专业技能以及创新服务等方面对员工素质有更高的要求。铸造企业还需要通过引人科技期刊资源，进而促进员工的知识管理创新，创设适合铸造企业人才开发的环境，拥有丰富的技术人才，服务人才以及创新人才，完善的资源系统库资源信息，并通过自学将知识资本向经济利益转化，并在多个方面提高技能，以帮助企业提高其经济效益。

伴随公司的现代化，其信息网络系统变得更加完善，其知识管理结构也变得更加合理。国内铸造公司缺乏知识管理的经验，信息构建框架缺乏完善性，并且知识管理系统缺乏科学性，对铸造公司的长期发展产生了严重影响。科技期刊的资源与铸造类企业的知识管理相结合，科技期刊的丰富资源将为铸造类企业发展起到推动作用。铸造企业需要引人科学技术期刊资源对应的管理系统以及服务理念，创新公司的人力资源结构，以知识共享的模式，从知识管理学习型组织的角度，对企业进行全面的知识管理，来创新自身的知识管理，使之适应信息社会的各项需求，并促进企业实现转型以及升级。铸造企业还需要充分以信息资源的四通八达优势，完善自身的知识管理体系，使员工能够实时搜索以及使用最新的科学技术以及信息技术，从而在不断变化的信息社会中实现企业的信息化发展。当前，铸造类公司的知识管理意识相对较弱，大多数公司缺乏深人的知识管理研究，知识管理体系不完善，所以我国铸造企业的知识管理困难重重。大多数铸造企业甚至都不了解基础性的知识管理概念，更不用说知识管理工具。例如，我国某铸造企业的知识管理只是将国外相应的经验以及模型复制到其知识管理系统当中，并没有结合国内铸造类公司的实际情况进行局部改进，知识管理系统不完善。科学技术期刊资源在促进铸造企业进行合理的知识管理中起着明显的作用，然而铸造企业在两者的融合过程中也会有一些消极影响，所以铸造企业应科学引进科技期刊这一资源。需要加快高质量的科技期刊资源与铸造公司的知识管理之间的融合创新发展。另外，知识共享是进行知识管理的重要基础。如果一家公司无法实现知识共享，那么它将根本无法进行知识管理。然而，在公司内部进行知识共享并不容易。实际上，有些员工想要共享，然而却不知道如何积累知识并与所有人共享，因为他们没有沟通渠道。有些员工甚至更不愿分享自己的知识，尤其是与他人共享自己的专有知识。为此，有必要动员所有员工，营造知识管理的良好氛围，并建立学习型的企业组织结构。首先，在公司的大型项目完成后，以项目总结会的方式总结此次项目，并结合铸造类企业的特点，分为研发、设计、制造以及调试等项目讨论环节。在总结会议上，研发、设计、制造以及调试相关负责人，可以使用相关的报告来讨论项目的收益、损失以及经验。这样，员工通过共享知识，不仅可以创建有价值的隐性知识，还可以真正感受到他们在公司中的价值，并提高他们对企业的归属感。

此外，定期召开技术交流会议，讨论员工在出差以及调试的相关经验，分享研发设计中遇到的问题以及困难，员工共同来解决问题。同时，可以随时进行内部培训，所以每个部门的核心员工轮流担任讲师，这可以促进员工的积极性，动员员工真正成为企业主人，利用共享的凯时k66会员登录的文化并通过多个平台积累自身的知识。通常，利用沟通平台积累的知识是比较原始的，需要专职人员进行深度处理以形成生产力，公司需要在其中建立以及完善知识库，将企业知识转化为企业利润。管理人员需要建立并创建学习、积累知识共享的环境，以便所有员工都能实现知识共享的好处，并为公司的知识库做出贡献，提高知识库内容的深度与质量。知识库以及公司发展需要保持一致性，对于铸造设备制造商而言，所有者需要将知识库分为三个信息库：机械库、电气库、气动库与液压库，分配特定的子库管理员工，负责收集并分类知识，将其移交给企业的所有者。相关人员需要不断完善以及深人加工，以形成公司的知识资本。知识库还可以构成内部的培训课程，并编辑成为培训相关的知识手册。在共享平台上积累了大量知识之后，通过知识的整理，将其输人到公司的知识库中，最终转变成公司的生产力。同时，如何将知识生产力转移给大多数员工也是重点研究的内容。专门人员需要定期开展有关知识库的知识培训，激励员工学习相应的专业知识，并利用科技期刊资源的知识库解决工作实践中的问题，并反馈给知识库以进行补充。要实现员工中的有效知识交流，公司需要对做出知识贡献的员工提供奖励激励。在使用加薪以及实际薪酬作为激励措施的同时，还需要建立员工对企业的认同感，使其认识到知识共享的价值，并自觉、积极地与其他员工共享知识。这就需要有机地整合精神奖励与物质奖励，进而构成高效的激励机制。总之，在铸造类企业的持续发展中，知识管理是必不可少的。加强企业的知识管理是当务之急，这就需要将科技期刊资源与铸造类企业有机结合，通过构建知识管理系统，形成新的凯时k66会员登录的文化。同时，将知识管理与铸造类企业的特征结合起来，努力改变铸造类公司的价值取向，并将公司从过去的产品导向转变成客户导向。所以，在知识经济时代，科技期刊资源与铸造相关企业的知识管理必将是企业发展的重要工具。

公司知识管理范文篇8

关键词：开放式创新；知识管理；知识；烟草行业

一、研究背景

在信息技术飞速发展和知识广泛传播的背景下，行业的创新模式已经发生了巨大变化。传统的封闭式创新模式逐渐被打破，并由此产生了一种新的创新范式——开放式创新模式。开放式创新概念于2003年由哈佛商学院亨利•伽斯柏（henrychesbrough）提出，指的是当企业在发展新技术时，应同时将内部和外部的创意有机地结合起来，并同时利用内部和外部两条市场通道进行商业化推广。该模式强调组织的无边界化，认为组织边界是松散的、可渗透的，从而允许组织内外部资源的双向流动，并将企业的研究部门与开发部门看作战略目标高度一致的有机体。云南中烟工业有限责任公司技术中心（以下简称“云南中烟技术中心”或“技术中心”）作为云南中烟工业系统的核心研发机构，是行业技术创新的重要主体之一，如何提高自身创新及研发能力、获得并扩大在相关研究领域的技术优势是技术中心最核心的命题。2014年4月云南中烟技术中心成立后，提出要以本体组织为核心，利用世界一流的人才、技术、实验室，创建纵横连线、协同共享、风险共担的开放式创新资源生态圈。云南中烟技术中心作为中国烟草行业体量最大的研发机构，其人才、流程和资源是支撑开放式创新体系的基础要素，如何对这些要素进行有效管理和充分连接便成为构建开放式创新体系的重要基石。知识管理体系、“知识 ”模式的构建可实现对科技创新的人才、流程、资源的一体化管理和有机融合，对这一命题的解决具有战略性的支撑作用。知识管理体系的构建和良好运行可以盘活技术中心核心知识资产，提高研发效率，提升中心管理水平，促成良好的学习、创新氛围，逐步将技术中心转变为实际意义上的知识型组织、学习型组织，从而有效提升技术中心的核心竞争力，助力技术中心成为世界一流的烟草研发机构。

二、知识管理国内外研究现状

知识管理既是一项实践，又是一门新兴的学科，它的发展已经有二十年。1986年，知识管理概念首先在联合国国际劳工大会上提出。1989年，有关知识管理的论文开始在《斯隆管理评论》，《哈佛商业评论》以及其他刊物上出现。1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国，欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。1998年，欧美国家企业开始大规模实施知识管理计划。经过多年的发展，欧美国家企业的知识管理已经成熟，成为了很多知识型企业保持核心竞争力的战略手段和核心能力构建的长效工具、方法和机制。苹果、埃森哲、惠普、通用、ibm、微软、西门子等国际知名企业都是知识管理的最佳实践者。知识管理在中国的起步始于1998年，刚开始主要是学术性的理论研究，从2003年起大量的企业开始自己的知识管理实践之路，国内知识管理实践，其发展大致分为以下几个阶段：第一阶段（2001～2006年左右）：早期的知识管理常被统称为信息管理，它是以邮件及文档数据库为核心的办公业务自动化管理（oa）的组成部分，重点主要在文档管理，缺乏企业知识管理整体体系方面的内容，例如：企业团队及共享文化，知识管理的激励，评估及相应的管理制度的研究。第二阶段（2007～2009年左右）：战略和业务流程导向的知识管理阶段，一方面深入到企业业务流程中，强调知识管理与业务流程管理的结合，强调企业知识的显性化；另一方面强调知识管理与企业发展战略的结合，强调核心能力导向的知识管理建设，并加强了知识管理的激励与评估研究；在信息技术方面，增加了知识仓库、知识地图、知识和业务关联、企业搜索等方面的功能。第三阶段（2010～2015年）：越来越关注以人为导向的知识管理应用以及知识管理如何支持知识创新等，强调人员之间的沟通与联系以及凯时k66会员登录的文化的变革；在信息技术方面，增加了以web2.0为核心的应用，如博客、微博、wiki、专家、爱问、sns等功能。第四阶段（未来发展趋势）：关注智能化导向的知识管理应用，如数据挖掘、文本挖掘、语义网技术等；大数据的概念提出，丰富了新知识管理体系。大数据的价值在于：因为具有了这些大量的数据而使得我们更容易、更精准、更深入地发现了数据间彼此的关联关系，利用这些挖掘出的关系而带来比数据本身更大价值的信息、知识等。因此大数据应用落脚最终也是离不开知识管理的范畴，同样是沿着“数据->信息->知识->智慧”这个价值链的发展轨迹。经过十几年的发展，目前已经有越来越多的国内企业关注和投入知识管理，如联想、青岛啤酒、美的、天狮、上海通用汽车、腾讯、华为、盛大、新浪、海尔、康佳、tcl等都已经关注到知识管理，并投入建设，取得了一些比较可见的价值，通常体现在提高员工工作效率和生产率、改善知识沉淀和储存、提高员工技能和知识、帮助避免重复劳动等方面。相对于庞大的数量，在中国各类组织中，不知道、不了解、没听说过知识管理的占大多数；而知识管理的企业实施案例成功的少，失败的多；但是随着国际企业的示范作用，知识管理已经被越来越多的国内企业提升到战略的高度。知识管理对于国内的企业已经不是做不做的问题，而是如何来做、何时来做的问题。2009年的科技文献《烟草行业企业信息化之知识管理初探》首先提出了知识管理在烟草行业的应用探讨[1]。其他可以查到的烟草行业知识管理相关信息如下：2009年由联信永益公司帮助云南曲靖市烟草专卖局（公司）实施了知识管理系统项目。2009年由蓝凌公司帮助广西中烟工业有限公司实施了知识管理项目。2010年由深圳市汉唐信息技术有限公司帮助云南省烟草公司玉溪市公司实施了知识管理系统项目。2011年由amt集团帮助厦门烟草工业有限责任公司建立由知识管理组织、知识管理信息系统平台和知识管理流程制度三个核心内容组成的知识管理体系。2012年由蓝凌公司帮助昆明卷烟厂实施了知识管理项目。2013年湖南省烟草公司和长沙市烟草专卖局（公司）分别实施了知识管理系统项目。2012年云南省农业科学研究院完成了《云南烟草科技知识地图研究与应用》的科技项目。总体而言，烟草行业对知识管理的应用探索才刚刚起步，大部分以信息系统的实施为着力点，以提高知识文档的利用率为目标，具有完整知识管理体系概念的案例较少，而具有云概念，能够支持不限于本体组织的研发生态圈的知识管理体系和知识管理平台还未见到实施案例。

三、技术中心知识管理体系构建

组织知识管理体系构建是一个系统性工程，涉及知识管理与组织战略匹配、知识内容识别和盘点、it平台建设、管理、文化等配套机制设计、知识管理与业务融合等各个方面。

1.知识管理战略规划

组织推进知识管理首先要明确知识管理的战略目标，知识管理战略应当以支撑组织战略的实现作为终极目标，而不是以技术或者知识管理流行概念为导向，避免知识管理成果华而不实。云南中烟技术中心的战略愿景是“打造全球一流技术中心”，知识管理战略的制定也围绕以上战略进行。技术中心的知识管理愿景定义为：“构建卓越的知识管理体系，成为具有独特知识优势的全球化的技术中心”。即通过构建起卓越的知识管理体系，将知识管理能力内化为技术中心的核心竞争优势，提升技术中心的管理、研发和创新能力，进而助力技术中心“打造全球一流技术中心”这一目标的实现。知识管理战略是一个长期的愿景，知识管理体系的构建也非一朝一夕能够完成的，而是一个长期而系统的工程，因此需要做好长期规划、分步实施的准备。技术中心根据知识管理战略制定了3～5年的中期推进计划，将知识管理体系的构建分为多个阶段，在不同的知识领域进行实施和应用，进而实现全知识领域的覆盖。知识管理体系构建首先在人力资源领域进行试点，进而扩展到管理运营领域，最终向研发领域推广。

2.知识蓝图设计

建立系统、规范、标准的知识分类体系，是开展知识管理的基础和关键工作，也是知识管理平台建设的重要前提。知识管理的对象是组织的知识，只有把知识梳理清楚了，才能有针对性地对不同类型的知识采取不同的管理策略和管理模式。此外，知识分类的科学性和合理性直接决定了知识储存、维护和应用的质效，同时也能够加快知识更新速度，更好地丰富知识管理平台的内容。技术中心作为知识密集型组织，其运营和管理过程中所产生、所使用的知识是一个复杂而庞大的体系，因此从组织能力视角出发，从四个维度对技术中心需重点管理的核心知识进行科学识别和体系化的多维分类梳理。（1）项目成果类知识：来源于科研项目产生的成果类知识，包括基础理论成果、专利、应用技术成果、软科学成果等。项目成果是技术中心的核心知识，需全面盘点、评价、再利用。（2）业务运营、职能管理类知识：业务运营和管理能力是组织提高自身效能的一种极为关键的能力。对于技术中心而言，此类知识是指中心管理和业务活动中所产生以及所利用的知识，例如规范管理和业务的标准、制度、流程，各类管理文档、业务成果、业务文件等。（3）人才培养类知识：针对员工的能力素质，可以从“输入-输出”两个视角来分析相关的知识内容。从输入视角来看，技术中心的人才培养体系是支撑员工能力提升的重要机制，相关的培训类知识是蕴含其中的重要知识内容；从输出视角来看，技术中心的专家网络资源、员工的经验技巧等隐性知识则是体现人员能力素质的重要产出。（4）外部知识：前三类知识多为组织内部知识，除此之外，快速地捕捉、整合外部知识以内化为组织的内部能力，也是组织成长和提升的重要途径之一。对于技术中心而言，需要整合的外部知识主要包括三类，一是在运营和管理过程中要遵循的法律法规、政策、标准等知识，二是行业最新发展动态、技术前沿信息等，三是来自利益相关者（如竞争对手、客户、凯时k66会员登录的合作伙伴等）的知识。

3.管理和文化蓝图设计

为促使知识管理成为技术中心的一种长期持续的管理方式和管理行为，需要以知识管理模式为基础，构建完善的管理体系予以保障。技术中心的知识管理的管理蓝图应清晰勾勒出：知识管理工作由谁来做？要做哪些具体工作？知识管理流程怎样流转？怎样考核和激励员工参与知识管理？（1）知识管理组织：知识管理工作需要由专人来完成，因此需设置知识管理组织架构，让各类人员各司其责，共同推进知识管理工作。技术中心基于知识管理建设阶段对相应的组织架构进行设计，第一阶段是知识管理项目推进阶段，主要工作是完成知识管理项目的建设，该阶段的组织架构以项目制搭建，集合多方力量共同建设；第二阶段是知识管理常态化运作阶段，主要工作是对知识管理进行常规化运营，因此设定专门的部门和人员来负责知识管理的专项工作。（2）知识管理流程制度：在构建知识内容规范体系的基础上，针对不同的知识内容，遵循pdca思想，设计知识运营流程和管理制度。具体而言，技术中心的知识管理流程制度包括知识定义、知识范围界定、知识内容规范、知识全生命周期运营流程、知识管理行为规范、知识管理平台规范、知识安全和保密规范等。（3）知识管理激励办法：适当的激励措施可以激发部门和员工参与知识管理工作的热情，为知识管理添砖加瓦。根据知识管理的实践经验，正向激励对员工知识管理行为的促进更为有效，因此技术中心的知识管理激励以正向激励为主，负向激励为辅。（4）知识管理考核办法：考核办法同激励办法不同，激励更偏重于鼓励员工主动和自发地进行知识管理工作，而考核则将知识管理纳入到员工的日常工作和考核当中，偏向于对知识管理工作进行强约束和强管理。技术中心知识管理的考核的对象包括组织和个人，同时根据技术中心的实际情况，专门增加针对专家的考核，更多地将专家的力量纳入到知识管理工作中来。管理体系是知识管理的保障，文化则是知识管理生根发芽的土壤，良好的知识管理文化氛围能够帮助知识管理在技术中心落地生根，源源不断地为技术中心的核心能力提升提供帮助。技术中心将知识管理文化的内涵定义为“乐于分享、善于总结、勇于创新”，根据文化理念设计员工的知识管理行为准则，并开展多样化的知识管理文化促成和运营推广活动，在组织内部营造一种变革的文化氛围，实现知识管理在组织内部的文化落地和习惯形成。

4.知识云管理平台建设

具有大数据收集和分析能力、能够提供进行安全、方便获取知识资源服务的私有云架构的知识云管理平台，是保证技术中心对创新生态圈中最核心的人才、流程和资源进行有效掌控和利用，从而支持整个生态圈良性发展的重要基础设施。技术中心通过搭建知识管理平台，以支撑对中烟科技创新资源的应用，同时逐步建立智力云、管理云、知识云等应用，实现对中烟研发生态圈中最核心的知识资源进行有效掌控和利用，并将其转化为技术中心的知识资产，实现知识资产的增值和传承，从而支持整个生态圈的良性发展。技术中心的知识管理平台定位为非业务系统，不承担包括研发设计、专利管理、质量管理等在内的任何业务或管理操作，如产品概念设计、项目计划监控、专利提案评价等。知识管理平台只对各个业务系统中产生的知识和智力资源进行管理，同时将知识管理平台中的知识以及智力资源以服务的方式应用到各个业务系统的业务环节之中。业务系统生产及使用知识，但不管理知识；所有知识将由知识管理平台统一存储及管理，并且提供标准化的知识写入及接出接口供业务系统调用。知识管理平台主要满足技术中心以下几个方面的述求：（1）实现智力资源的统一管理及应用；（2）实现与工作相关的所有知识的统一管理及应用；（3）提供其他业务系统内知识接入接口；（4）向其他业务系统提供知识及智力资源的场景化接出，如编写立项报告时，推送立项报告编写模板及与当前项目相关的经验案例等，同时，知识管理平台支持随着业务场景应用的深入，以及业务系统的增加，不断扩展更多的场景化应用。

5.“知识 ”模式构建

知识来源于业务，并且服务于业务，是否融入并支撑业务通常是知识管理能否取得实效的关键因素之一。组织需要在不同的规划期内，找到重点的业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。通过对知识管理的深度研究发现，传统的知识管理模式（建立知识仓库－知识上传－知识搜索共享－知识奖励）生命力有限，当前“知识 ”模式已成为知识管理发展的前沿方向，是知识管理与业务结合的最新实践形式[2]。“知识＋”强调基于各种应用场景的知识连接，连接的核心就是知识的即时化（justintime），即让各类知识资源为业务过程提供服务和支撑，同时将业务过程中的知识进行沉淀，形成知识-业务-知识的循环。技术中心作为中国烟草行业体量最大的研发机构，科技创新活动是其主要的业务活动，也是开放式创新体系的重要组成部分，因此首先以科技创新业务为试点，实践知识管理与科技创新的深度融合。具体而言，技术中心“知识科技创新”的建设内容包括：（1）项目申报指南化：梳理云南中烟过往的项目课题，盘点各项目主要的创新点、成果、应用情况。将项目课题的相关信息和成果以类似知网模式的模式展现，在项目申报阶段为科研人员和科技管理部提供科研方向的参考，同时可以进行重复率课题审查等。（2）项目知识模块化：将科技创新项目管理中重复使用的知识（如标准、参数计算模型、标准项目阶段配置等），以及科技创新流程中重复使用的知识（如制度规范、指引模版、最佳实践等）标准化、颗粒化、结构化为知识模块包，满足重复使用的需要，节约工作时间。（3）项目运营协同化：对科技创新过程中的知识进行协同管理，实现每个项目的文档、日志、会议纪要、项目经费材料等系统化管理。对跨业务场景之间的知识进行协同调用，如知识录入、填写的过程资料，无需重复录入，可直接应用到其他系统中；又如项目申报书填写完毕后，不管在哪个系统中需要用到，都可以自动调用，无需重复录入。（4）项目成果资产化：构建成果超市，收录云南中烟现有的专利、论文、项目打包成果（综合性的成果），同时与科技创新平台、生产研发系统、实验室管理系统等系统同步集成，收录后续的项目成果。设立项目成果的跟踪和反馈机制、成果再评价机制、二次推广使用机制，实现成果价值最大化。技术中心“知识科技创新”模式的建立，将知识管理与科技创新深度连接，将知识融入业务，融入场景，助力技术中心知识管理和技术创新水平全面提升，为技术中心开放式创新体系的构建打下良好基础。同时，“知识科技创新”模式的构建也为未来技术中心“知识 ”模式的全面建立提供重要的实践经验和前期参考。

四、结语

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理论和实践正在得到不断的发展和丰富。尤其在当今“互联网 ”的大背景下，越来越多的企业，尤其是传统行业开始尝试开放式创新。但是总体而言，烟草行业对开放式创新的应用探索才刚刚起步，具有完整开放式创新体系概念的案例较少，而具有云概念，能够支持不限于本体组织的研发生态圈的开放式创新体系和开放式创新平台还未见到实施案例。云南中烟技术中心知识管理体系、“知识 ”模式的构建实现了知识管理与科技创新等业务的深度融合，对开放式创新体系的各类要素——人才、流程、资源进行一体化管理和充分连接，让知识服务贯穿于科技创新业务的全生命周期，为技术中心开放式创新资源生态圈的构建打下了坚实基础，同时也为烟草行业知识管理提供重要的实践经验和参考案例。

作者:张海涛刘奇燕单位:云南中烟工业有限责任公司技术中心信息管理部负责人云南中烟工业有限责任公司信息管理部主任

参考文献:

公司知识管理范文篇9

[关键词]管理；组织；创新

在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（knowledgemanagement）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。

一、概念的界定

什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。

知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。

任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。信息管理有着悠久的历史，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。美国1979年《文书削减法》最先提出联邦政府的信息管理问题，并在联邦机构中设立政府信息主管。企业的信息管理则是在80年代以后发展起来的，并在企业首席执行官（ceo）之下增加了企业信息主管（cio）的职位。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。按照美国学者马夏德（d.a.marchand）与霍顿（f.w.horton）的划分，信息管理的发展有五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管（cko）的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。

二、知识管理的目标是创新

现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。

在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

熊彼特认为，创新就是已有的知识要素与/或新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。彼得·德鲁克则将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。oecd1996年发表了《国家创新系统》（nationalinnovationsystem）的文件强调指出了以往的创新都集中于投入—产出分析中，那是一种静态的线型模型，而在当今的以知识为基础的经济，即知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性（thesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofknowledgeflows）。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理正是要确保知识流动渠道的通畅。

知识管理、创新行为都不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为创造良好的新环境发挥重要作用。企业要在竞争中获胜，则必须不断改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。这一切都离不开知识管理，因为其实质就在于充分发挥人文因素的积极作用。

知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多企业并不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。

不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。

以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的创新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。

工业管理观与知识管理观的主要区别如下：

1、用知识的观点看组织，就会把人们看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人们时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。2、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。

3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。

4、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。

5、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立cko职位的动机。为了搞好企业的知识管理，cko应运而生。

cko（chiefknowledgeofficer），一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：

1、创设知识管理的基本框架。知识管理要求cko就知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程保护知识和防止外溢等问题从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。2、协调部门之间的知识管理，知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业整个部门之间的共同行为来协调控制。cko对要获得的知识知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共事等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。

3、营造知识创新和交流的内部环境。cko要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有cko指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，cko作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。

4、防止知识外溢。企业和其凯时k66会员登录的合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。

西方企业高度重视知识管理工作独立设置与“首席经营官”（coo）、“首席财务官”（cfo）等并列的“首席知识官”（cko），这足以证明西方企业对于知识管理的高度重视，给我们的启示是多方面的：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力。国有企业在改革和发展的过程中要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。

三、知识管理的两种策略

mortent.hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典关存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。ernst&young公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。

人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司致力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并未被编成法典、知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，象bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。

遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。

与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。

若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：（1）为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：1．公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。

2．公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。

3．公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人-文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“know-how”（知识如何），对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。

4．两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则取决于公司为客户提供服务的方式、企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。

知识管理两种策略的差异如下表：

法典编辑策略

人格化策略

竞争性策略

通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息系统实施

通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密分析的建议

经济模型

1.反复使用的经济学

2.在知识资本上进行一次性投资，而后多次反复使用

3.使用高助手/合伙人比率的大型团体

4.集中注意力于产生较大的整体收入

1.专家经济学

2.为针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的凯时k66会员登录的解决方案收取高额费用

3.使用低助手/合伙人比率的小团队

4、集中注意力于维持较高的利润率

知识管理

策略

1.人-文档

2.开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的电子文档系统

1.人-人

2.开发连接人们的网络系统以便共享难以言表的知识

信息技术

在信息技术上进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来

在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈

人力资源

1.雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生

2.以小组为单位通过计算机进行远程培训

3.奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做贡献的人

1.雇佣喜欢问题解决和能忍受模糊性的工商管理硕士

2.通过一对一的指导方式进行人员培训

3.奖励那些与他人直接共享知识的人

范例

1.安德森咨询公司

2.ernst&young公司

3.德尔公司

·麦肯锡公司

·bain公司

·惠普公司

[参考文献]

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公司知识管理范文篇10

摘要：许多公司已经渐渐感到，员工的知识水平是公司最宝贵的财富。在这一点上，他们的感觉是对的。然而，却很少有人实际上开始主动地实施知识资产管理。因此，知识管理虽然早就从理论上和技术上受到注意，但人们很少讨论在实际中如何使知识得到更有效地管理和利用。在当前这个知识管理的初级阶段，最适当的论题不是具体的管理策略，而是更高层面上的原则问题。当某一组织在有关知识管理的一些原则上达到共识，具体的方法和计划就会在此基础上随之产生。本文着重研究知识管理对企业发展的战略意义，而不是讨论一个知识管理平台如何建立和运作中的具体细节。

企业的知识管理是在知识经济发展的基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关注。一些企业开始尝试引进这种管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在管理理念上把知识管理看成是企业发展之道。

一、推动企业知识管理的重要力量

1．产业结构升级推动知识管理

金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业一般有两个特点：第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。

现在，对一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。

2．“创业型经济”（entrepreneurialeconomy）的兴起

随着创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元），使以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。

3．信息网络技术的迅速发展使企业的知识管理成为可能

信息网络技术提高了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。

4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为必然

这五大潮流是：（1）知识的内容（如软件产品）正在不断增加。（2）由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。（3）互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。（4）激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。（5）与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步入了新的增长期。当然一个企业的增长应该主要归功于技术和新知识的应用。

二、对知识管理的理解

1．关于知识管理的含义

美国国际信息技术服务咨询机构ecsoft公司的彼得·多林顿说：“知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。”美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副总裁非利普·克劳福德提出了更简单的定义：

“知识就是企业决策时需要的信息。”其实关于知识管理的含义现在基本上是一个开放性的定义。

在企业实践中，我们可以简单地把知识管理归类为：人力资本（humancapital）、结构性资本（structuralcapital）和顾客资本（customercapital）三个方面。

（1）人力资本是指企业员工所具有的各种知识、技能、经验和突破性思想。这种知识资本依附于个人，常以末编码的形式存在。而这些知识往往就是企业价值实现和价值增长的重要基础。知识管理的重要行为之一就是把这种未编码的个体或隐含知识转化为集体共享，将其进行阐述和编码，使其清晰化和更具可操作性。

（2）结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。

（3）顾客性资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。

人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，推动企业战略发展和企业的市场价值不断提高。

2．实证研究

1997年，英国石油公司（britishpetroleum，bp）的首席执行官约翰·布朗（johnbrowne）请格林斯领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、提高组织的学习能力等手段，提高公司的业绩水平。格林斯和他小组中的9名成员一起，在第一年里，对bp公司一些业务流程进行了调整，当年就节省了2000万美元。1998年，他们更上一层楼，使公司的财务盈余增加了2．6亿美元。他是怎样做到这一点的？

在呆板的、分权管理的bp阿莫科公司，126个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它业绩的“业绩承包书”，之后就各自为政。在bp阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，经理们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。

格林斯认为要推动知识管理，第一个原则是从“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的经理人员，物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。

格林斯的第二个原则是“同行协助”。他说：“如果你的问题问得非常具体，经理们会很高兴地回答你”。

格林斯的第三个原则是：“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。

格林斯还认为，“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”为此通过两种技术手段，实现员工共享知识和技术。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1．2万多名雇员（公司的雇员总人数为10万名）已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。

在1998年内，格林斯总共搞了15个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。

格林斯几乎没有发明任何东西。bp阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，bp阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。

三、知识共享的主要障碍

知识共享的主要障碍表现在：

1．观念上的误区。由于许多知识常常被最接近经营管理活动的员工所掌握，很多员工认为拥有这些信息或知识就能够体现出个人的价值，如果把信息或知识拿出来与大家共享，那么自己就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。这种观念的存在，使企业的信息或知识自然就不能共享，而是表现为“私人信息或知识”。

2.企业内部的利益格局很难打破。

3．互不兼容的计算机系统。

4.人在传统工作环境中对知识共享的自然抵制。在这种环境中，为了维护自身利益而采取一种保守的做法是司空见惯的。要实现知识共享，必须营造一种有利于知识共享的工作环境。

5．知识管理费用昂贵。

知识是一种资产，但是知识资产的有效管理还需要其他资产的投入。有许多需要人力和财力的知识管理活动，其中包括：（1）知识获取，如建立文档并将其存入计算机系统；（2）通过编辑、包装、整理文件增加知识价值；（3）加强知识分类法并将新的有用的知识分类；（4）发展信息技术的基础设施以及知识分配的实际应用；（5）对员工进行知识生产、分配以及应用方面的教育。

尽管知识管理是昂贵的，但不进行知识管理的情况更糟。如果一个企业不了解其主要雇员所知道的东西，不能及时回答顾客提出的问题，在错误的理解上草率作出决定，那么，它将付出沉重的代价。正如那些试图计算质量价值的企业计算不合格产品的损失一样，如果我们想估计知识的价值，我们可以试着估计无知的代价。

四、行动计划

人们的知识转化为能力，能力转化为商品，商品转化为市场价值并实现其商业价值，这个过程不可能自发完成，需要有效的管理和组织运作。因此，企业知识管理最终取决于管理知识的能力和技能。知识管理为企业实现显知识与隐知识共享提供了一条新的途径。

1．知识管理的关键在于对人力资源的管理和开发

彼德·德鲁克在《21世纪对管理挑战》中提到，对知识人才的管理越来越需要采取市场营销的办法，这就意味着，出发点不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，价值观是什么，要达到的目标是什么。企业应该将信息和知识放在离使用者最近的地方，把存储在知识中心的知识和信息，根据需要分散到各个营运中心。

知识管理中领导要更具有柔性的一面，这就要求企业的管理者们不仅具有管理技术和环境的才能，富于创新和主动精神，而且还要善于听取他人建议，成为易于与员工交流的“人”。米勒在《美国精神》中说，公司的成功“取决于人的创造力，经理的首要任务就是创造一个良好的环境，使每个人都能最大限度地发挥聪明才智”。能否成为一个“team”式的企业，也是采取知识管理的众多企业能否迅速发展的关键。

2．有效的知识管理需要人才和技术的结合

美国《商业周刊》最近在一篇关于人工智能的文章标题中声称，“会思考的电脑几乎就在眼前……实现人工智能的目标近在咫尺”。事实上，今天那些希望有效管理知识的公司需要大量的人力资源。人类十分擅长某些活动，而电脑则适合从事另外的工作。人力可能过于昂贵和不稳定，但他们善于掌握某些知识技能。当我们试图理解知识，在更大范围内阐释它，将它同其他形式的信息结合，或是综合各种各样非结构性的知识，人力是值得推荐的工具。另一方面，对于获取、转化和分配那些高度结构化、变化迅速的知识，计算机则长于人力。在这些方面，对于处理结构化程度低的文本或视觉知识，计算机是优于人力的。但是，当人们想获得有关某一知识领域中情况进展的更为丰富全面的图景时，大多数人仍然不相信计算机。

我们需要构建混合型的知识环境，使人力同机器互为补充。正如一个经验丰富的生产商所意识到的那样，我们建立的知识工厂中，要把说话的人和用计算机语言的机器结合在一起。

3．知识管理需要专门的管理人才

像劳动力和资本这样的主要商业资源，对于知识管理起着实质性的支持作用。只有在公

司内部某个群体对其职责有了明确的认识之后，才能实现良好的知识管理。这一群体可能从事收集和分类知识，建立以知识为导向的技术基础设施，或引导知识的应用等工作。

一些专业的服务型企业已经开展了正确的知识管理工作。麦肯西、安德森顾问公司、恩斯特＆扬、普赖斯·沃特豪斯，以及a·t柯尼等公司都设有“知识管理主管”。惠普则在它的“产品运作部”中设立一个知识管理小组，并在其“计算机系统”的市场部设立了另外一个。

如果一个知识管理部门试图控制所有知识，它可能会引起企业内部的不满和忧虑。知识管理部门应该仅仅是为了方便其他部门而生产、分配和运用知识。而且，知识管理者的言谈举止不应该是别人觉得他们更“有学问”。惠普公司一位知识管理员认为扮演这样一个角色最重要的是做到“谦逊”。

4．知识管理要有组织运作的支持

首先，知识管理具有高度的政策性。知识管理需要相应的策略作为保证，一旦知识与权力、金钱和成功联系在一起，它也就同游说、阴谋以及秘密联系起来了。如果在知识管理的初期没有相应的策略支持，那么就可以判定该组织中不会产生什么有价值的东西。有些管理人会蔑视策略，然而聪明的知识管理人则会承认策略的重要性并有意开发策略。他们会宣传知识的价值，充当拥有知识的人与利用知识的人之间的中介。他们会培养具有影响力的“点子领导”，使他们成为最初采用知识管理方法的人，并且最大限度地努力实施知识管理体系，从而更好地在组织中运用知识。

第二，组织结构要进行相应的和适应性的调整。传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构，其缺点是信息传递速度缓慢众真，工作效率较低，营销环节多，管理难度大。在知识经济时代，企业必须调整企业的组织管理机构。从企业内部来看，原有管理层次将逐渐减少，部分中间管理层的作用消失，中间“梗阻”现象逐渐减少，甚至消失。从企业外部来看，企业通过采取缩小规模、重组、外包，以及聘用顾问和雇佣短期劳动力的办法来实现外部调整。美国乔治·华盛顿大学管理学教授威廉·哈拉尔在《无限的资源》一书中指出，世界各国的企业正在经历以经济为基础的三大变革：一是增强协作；二是分权经营或非高度集中化；三是建设智能基础设施。面对新的时代，所有的企业都将经历从集中经营走向分权经营的逆转历史过程。

美国安永公司的知识管理组织结构非常有借鉴意义。安永公司认为，知识管理需要高级管理层的支持，同时它还认为知识管理需要一个框架，而且建立这样的框架需要组织结构相应的调整，以适应和促进企业的知识管理。

在安永公司里，他们尝试采用了业务处理和知识管理系统。这样员工能够很容易地获取为战略性的业务决策所必需的技术和知识，而且公司对这些系统也在不断作出调整。安永公司为提高知识管理水平设立了以下的相关知识管理机构：

（1）知识中心。位于clevelan、巴黎和新加坡业务知识中心（cbk），是安永公司的基本咨询知识仓库。这个业务知识中心从各种内外部资源获取知识和信息，管理和维持多种知识仓库并将这些知识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。

（2）转化中心。位于德克萨斯的lascol-inas的业务转化中心（cbt），主要负责开发。促进和支持所有的咨询服务能力的方法、工具和技术。