企业的愿景范文 -ag尊龙app

导语：如何才能写好一篇企业的愿景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

从企业战略函数出发，在“可做”与“能做”之间进行分析和选择，确定企业“该做”什么事情的过程，就是企业战略形成的过程。在“想做”与“该做”之间，字面上仅一字之差，实践中却相距千里。仅观近20年当代中国企业史，可叹多少志士豪杰曾为这一字之差折戟沉沙，壮志未酬。

管理学大师彼得・圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一，他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

管理学大师德鲁克指出，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?这三个问题集中体现了企业的愿景。

曾一度师从经济学大师弗里德曼的美国管理学家加里・胡佛，他毕生都以研究如何建立成功企业为目标。历经30多年实践与研究，他发现成功的关键是与那些成功的企业背道而驰。他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。可见，愿景之于企业多么重要。

愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。愿景也概括了企业的未来目标、使命和核心价值，是企业发展的源动力，也是企业最终希望实现的战略图景。正如一般夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座远方的灯塔，始终导引和昭示着前进的方向。

愿景是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵。愿景也是企业的梦想，是企业生命体中熊熊燃烧、永不泯灭的希望。但愿景的建立不可太过超前，因为市场瞬息万变，无时无刻不在考验着企业的经营智慧，企业战略需要随着环境的变化和资源的状况灵活应对。在企业战略与愿景之间，常常上演着天使与魔鬼的游戏，这些年，一不小心掉入万劫不复之渊的大企、名企比比皆是。因此，愿景往往成了企业家头上的紧箍咒，成了企业战略文化中虚弱无力的口号标语。

愿景是企业战略与文化的结晶，是崇高的企业之魂。如果把企业视为一个生命体，就好像人与希望，人生若没有了希望，生命就失去了方向。当企业家把个人愿景放大，成为企业全员共享的愿景，企业就有了灵魂。正是这一灵魂在无形中迸发出鼓舞人心的感召力量，激励着企业人的无限梦想。因此，有志于建立共同愿景的组织，必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当企业的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景，组织就充满了激情和凝聚力，有了战略的保障，愿景就会牵引着企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。

正如弗朗西斯博士所言，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。然而，企业愿景会帮你争取到这些。可见，企业制定一个能够吸引和调动员工积极性、创造性，切合企业战略需要的共同愿景，对企业的良性发展十分重要。负面愿景或者过于急功近利，往往会阻碍企业的健康发展。过于乐观的鸿鹄大志，如果缺乏战略系统的有力支持，也只能流于纸上谈兵。

篇2

愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一个层次(信仰通常是永恒不变的)，但比追求高一个层次(追求通常是短期的)。愿景的存在是为了激励那些已经过上中产阶层生活的人们继续往前走，为了一个更远大的理想去奋斗，为了非物质利益去奋斗，以体现人的价值，一般是看未来10～20年。按照马斯洛的人性模型，当人们不再为衣食住行而烦恼，不再为安全而担心的时候，就会逐渐把注意力转到受人尊敬，去追求非物质利益，直到自我实现。所以说，谈论愿景是有前提条件的，不是处于什么阶段的企业都可以谈论的，否则愿景只会流于形式，无法起到激发人们内心动力的作用。

面对今天这样一个动荡的市场和环境，人们的贪婪暂时受到了压抑，但是充满了恐惧，大家急需找到一个良方来摆脱恐惧。其实恐惧和贪婪是对孪生兄弟，没有贪婪就不会有恐惧。那么，愿景是否可以帮助中国企业摆脱恐惧呢?答案是肯定的。当一个企业有了明确的愿景，其境界就变了，不再为今天、今年甚至明年的业绩担心，而是为了一个更远大的理想和目标奋斗，就像大海中航行的船只看到灯塔一样，尽管航行途中有曲折，有波浪，但是这一切都是正常现象，大家可以用平常心从容面对各种挑战。

愿景绝对不是老板一个人的事，而是全体员工共同参与、共同设计的美好蓝图。记得我1986年加入惠普不久，中国惠普在1988年做出了第一份公司愿景，那幅画面至今让我记忆犹新，其中的一个理想就是有朝一日中国惠普要成为在中国最受人仰慕的企业。正是为了这样一个非物质利益目标，当时的中国惠普员工共同努力，共同奋斗。尽管当时中国并没有这样一个评比(在美国已经存在多年了)，但是公司员工都相信早晚有一天中国会有这样的评选，而在一家令人仰慕的企业工作无疑是令人羡慕的事，那时候我们的收入并不高，但是大家都不是因为钱而工作。直到2001年，大家的理想实现了，中国总算有了最受人尊敬的企业评选，从第一届开始，中国惠普一直都是中国最受人尊敬的20家企业之一。可以说，“千里之行，始于足下”，从提出这个愿景到实现自己的理想，中国惠普用了整整13年的时间，这不是急功近利的企业可以想象的一件事。

其实，在中国这样一个拜金主义非常严重的市场环境中谈论愿景，似乎过于“务虚”。正因为如此，有愿景的企业就显得难能可贵，如果一个企业有真正的愿景，自然就不会出现三鹿这样的问题，如果一个企业真正有愿景，就不会为了发展速度而放弃企业的道德底线，因为追逐金钱是没有底线的，而追求受人尊敬是永恒的。当然拜金主义的流行也与媒体的误导有关，因为绝大多数媒体的评比(除了最受人尊敬的企业和年度雇主以外)都是看企业的经营业绩。在中国，不管企业采用什么手段，只要赚到了钱，就是好样的。不管是卖假药的，还是忽悠人的，是的，还是的，只要有了钱，就会成为媒体追捧的对象，成为名人，所以才出现了“吨位决定地位”这样一种奇怪的现象。人们为了有地位，只好超速成长，甚至不惜一切代价违背自然规律去盲目扩张，直到东窗事发。

为什么会这样“集体无意识”?记得很多年以前，我与一位企业家谈过这样一个话题，就是为什么民营企业都急于做大，做大了到底有什么好处。那位企业家告诉我：如果你想与县级领导做朋友，至少要做到10亿元的营业额；如果你想与市级领导做朋友，至少要做到100亿元；如果你想与省级领导做朋友，至少要1000亿元。说穿了，这就是中国民营企业家的政治化倾向，在中国这样一个几千年以来都是官本位的环境中，衡量一个企业家成败的标志，不是企业是否有愿景，也不是是否受人尊敬，更不是给消费者提供了什么独到的价值，而是能否当官，尤其是成为各派的官员、人大代表、政协委员等，这就是很多人的追求。不过存在就是合理的，当官在中国有很多好处，比如自身的安全性会提高，比如找企业麻烦的人会减少，比如会获得更多的尊严和信任。

在市场经济的环境中，有四个不同层次的企业：第一个层次是剥削型的，处于资本的原始积累阶段，为了老板(及家族)的个人利益，企业不择手段地剥削员工，这在珠三角和很多以加工制造型企业为主的地区并不少见；第二个层次是自私型的，企业发展到一定阶段，就开始考虑把好员工留住，因为好员工能帮助企业赚钱，即使是为了老板自己的利益，也要把一些员工哄好，尽管出发点还是自私的，但是员工总算感受到了老板的一些“善意”；第三个层次是互利型的，企业成长到一定阶段，逐渐得到了社会的认同，得到了政府的认同，老板开始有点安全感了，这时候他们才可能从长计议，考虑战略问题，考虑建立一种相对公平的利益分配机制，让大家一起分享企业的成功，分享利益，为企业的可持续发展奠定基础，所以很多企业开始搞期权，搞员工持股；第四个层次是回馈型的，企业发展到相对成熟的阶段，老板的生活已经稳定在富裕阶段很多年，并得到了很多荣誉与业界的认同，企业家在当地也获得了社会地位，这时候人生进入追求自我实现的最高境界，他们开始考虑如何回馈社会，回馈员工。我认为，至少要达到第三个层次和阶段，企业才具备谈论愿景的部分条件，而在前两个层次是根本不可能的。

有无愿景是区分企业家与商人的标志

中国到底有没有真正意义上的企业家?这是一个很难回答的问题，因为我们从来都没有给企业家下过一个明确的定义，既然没有严格的定义，就很难把某位企业主或者经理人称为企业家。记得几年之前就有人说：中国有很多成功的商人，却基本上没有成功的企业家。尽管这句话有点刻薄，却说明了这样一种现象，那就是有远大理想的中国企业家太少了。导致这样一种结局的原因有两方面：一方面是外因，即在企业家普遍缺乏安全感的情况下，人们只能急功近利，走一步看一步，因为不知道哪天会出问题；另一方面是内因，很多民营企业的成长速度太快了，机会造就了一大批生意上成功的企业，很多企业主还没有摆脱贫困的阴影就在几年之间暴富了，所以需要一段时间去适应。正像人们常说的那样，培养一个贵族需要三代人的时间，中国还没有到出“企业贵族”的时间，我们还要耐心等待。

我所理解的企业家就是那些有愿景，有理想，想着去改变世界、改变社会、改变环境的人，他们在实现了财务自由之后，已经没有了生活上的困扰和家庭安全上的担心，自然就会想着如何通过为社会作贡献而扬名，为客户提供独到的价值而留名，这时候他们的追求逐渐往精神层面转移。但是看看今天的中国企业，绝大多数还停留在抄袭、模仿阶段，大家都在生产同质

化的商品，看着什么畅销就去做什么，看到什么赚钱就去做什么，不管自己是否有专长，也不管自己对一个行业是否了解，到头来只能是跟别人抢市场。整个行业看似红火，大家都赚钱，行业一旦波动，大家就都赔钱，这样做的最终结局就是谁都别想赚钱，因为同质化产品太多了，令消费者无所适从，只能采用低价中标的模式去选择，结果就出现了“劣币驱逐良币”的现象，好好做产品的企业打不过假冒伪劣产品的制造者，于是大家一起堕落。看看我们周围，有几个企业有远大的理想，愿意走自己的路，有追求，有目标?中国何时才能出现像苹果、三星、索尼这样的世界级企业?什么时候我们才能理解苹果的创新基因，把做跟别人一样的产品当做一种耻辱!千万不要说我们的企业没有资金，不要说我们没有人才，更不要说我们没有机会，所有的障碍都在大家的脑子里。当一个企业有了愿景，就知道去哪里找钱，去哪里找人才，去哪里找机会。

愿景建立在自信的基础之上

一个企业什么时候才能谈论愿景呢?必须是在大家都有自信之后，如果企业连最起码的自信都没有，一直看不起自己，就只能干点偷鸡摸狗的勾当，我们的市场上就只能充斥着各种“山寨”产品。遗憾的是在中国自信的企业并不多，可自负的企业非常多。那么自信与自负到底有什么不同?可以说：谦卑的背后是自信，自负的背后是自卑。我认为，当国货的价格高于洋货的时候，当企业把最好的产品留给国人的时候，当人们以消费国货为荣的时候，当人们不再把外国人称为“外宾”的时候，当人们不在乎外国人怎么说我们的时候，就是我们有自信的那一天。每当看到国人对国内明星换国籍义愤填膺的样子，我就会联想到这个问题，为什么那么多国人如此激动?为什么要干涉他人最起码的人权?因为没有自信!因为羡慕、嫉妒、恨。每当看到别人换国籍了，马上就想到他们不喜欢我们了，他们离我们而去了，于是只好用谩骂的语言去泄愤，去进行人身攻击。把这个问题延伸到企业也一样，在绝大多数中国企业里，老板都会认为“员工离职就是背叛”，不管是什么原因，只要某个人与自己的想法不同，或者想离开，人们马上就会理解为看不起自己，是一种背叛。试问：在这样一种心态下如何谈愿景?

我为什么能和成千上万的惠普老同事一样，可以“笑着离开惠普”?因为惠普是一家为员工着想的公司，是一家有自信的公司，员工离职被视为正常现象，公司尊重每一个员工的选择。本人在15年的时间里曾经三进三出惠普，而每次离开公司都会给我开欢送会，这是一种境界，是一种宽容。当然这也是一种开放的胸怀，每次我离开前，都会与顶头上司面对面地直接沟通，问他们面对外面这样一个个人发展的机会，我是否应该离开公司。有几次他们说服了我，我就留下了，而没有说服我的时候，我就选择了离开，其他同事不会因为我选择离开而恨我，更不会产生自卑心理，他们送给我的都是美好的祝愿。所以自信是一个企业、一个企业家成功的前提条件，企业家应当学会欣赏员工，感激员工。可是，有多少企业的老板对员工有感恩心理?很多企业的老板都认为是他们养活了大家，而不是大家养活了他们，有些企业整天让员工唱《感恩的心》，就是提醒大家对企业要感恩，要知道有这样一个饭碗不容易。每当看到这一幕，我都觉得好笑，不知道他们还会坚持多久。

一般说来，自己快乐的人就喜欢别人也快乐，而自己不快乐的人也不希望别人快乐，因此，企业家要学会与员工分享成功，分享快乐。在我走访过的很多家族型民营企业里，经常会看到这样一种场景：公司停车场里停着很多豪华车，都是老板、老板娘、老板的亲戚等人的，而经理人大多没有私家车，普通员工们则是骑自行车，最多也就是骑个摩托车而已，两极分化非常严重。大家想一下：在这种层次和境界的企业如何谈愿景?

还有一个问题，不能不谈到，那就是在一个没有信仰的环境中，谈论愿景基本上是一种奢望，因为绝大多数人没有信仰，结果必然是唯利是图，因为人们不相信干了坏事会下地狱，更不相信会遭报应，所以无所畏惧，这在一定程度上制约了中国企业的健康发展。中国为什么没有真正意义上的慈善家?因为还不到时候，现在很多人做慈善更多的是为了名，为了企业，当然还有为了自身的安全等目的，这与有信仰的人为了自己内心的安宁而默默地做慈善有着本质的不同。短期内中国不会出现比尔・盖茨这样的慈善家。

篇3

传统企业应该如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：第一步是描绘自组织进化的方向；第二步是识别自组织转型的条件；第三步是推进自组织转型的行动。

当我为自己团队的服务产品研发与管理体系做年度规划展望时，我认为学习和借鉴腾讯的经验是一项有价值的探索。

qq邮箱在5年内成为拥有1亿活跃用户的国内第一邮箱系统；微信拥有约3.96亿活跃用户，里昂证券对其估值为640亿美元。张小龙所带领的腾讯广研取得这样的成功，我猜想他们一定有一套精妙的激励和考核机制，然而事实并非如此。

在问及腾讯如何做组织绩效以及是否导致创新被孤立时，腾讯广研的一位人力资源朋友对我说：“有kpi的团队创新能力显然没有那么好。微信这个团队原来是不设 kpi的，所以才产生了微信。”

这样一个充满战斗力的团队，却在以让我看不懂的方式管理和运作着，甚至看不出管理的痕迹。我逐渐体悟到，随着互联网普及到生活的方方面面，组织管理模式将跨入全新的形态――自组织管理。

组织可以分成两类：一类是他组织，一类是自组织。如果一个系统是靠外部的指令形成组织的，通常将其定义为他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规律各司其职并自动形成有序结构，就是自组织。

传统企业应如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：

第一步：描绘自组织进化的方向，即明确自组织的特征是什么，它与他组织的区别是什么。

第二步：识别自组织转型的条件，即明确什么时候企业需进行自组织进化。

第三步：推进自组织转型的行动，即明确在构建自组织和培育组织能力的过程中，需要采取的关键行动措施是什么。

描绘自组织进化的方向

如果说他组织代表了目前一些企业的组织特征，那么自组织即为未来组织进化的方向。这就需要我们认知他组织与自组织的特征，这是我们的现状与方向。如表1所示，下面从结构、流程、奖惩与人员四个方面认识他组织与自组织的特征。

结构：从多层级到扁平化、无边界

组织的结构决定了权力和权威的分布状况，是组织最基本的存在形式，也是组织内部资源的载体。

他组织的结构特征：多层级

他组织的结构特征是多层级。拿ibm来说，ibm的组织体系构架上水平分成了五层，第一层是ceo；第二层是全球层；第三层是各个大区层；第四层就是小区域；再往下就是小区域内部。

水平层级之外是垂直分类。一类是垂直的业务事业部，例如软件事业部、硬件事业部。还有一类是垂直的支撑单元，例如人力资源、财务等。每个层级里都会对应设置软件事业部、硬件事业部、服务、金融等行业部或业务部。这些行业、业务事业部既要向各区域的管理平台汇报，也要向上一层级的业务事业部汇报，形成弱矩阵或中矩阵管理模式；而类似人力资源、财务这些支撑部门则是优先向上一层级管理单元汇报，水平方向上与区域管理平台协同，形成强矩阵的垂直管理线。

这种管理模式具有多个层级，而多层级阻隔了信息的有效传递，错综的流程导致了决策与客户、市场的脱节，最终影响了ibm的创新活力。

自组织的结构特征：扁平化、无边界

自组织的结构特征之一是扁平化。扁平化是为了对抗多层级导致的信息衰减与扭曲。另一个特征是无边界。在自组织当中通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，逐步消融组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。并通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是行政部门组织相关的工作活动这些方式，消融组织的横向边界。另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过用户与企业基于互联网的互动等方式削弱或取消组织的外部边界。

代表性企业非小米莫属。如图1所示，这种组织设计是雷军管理理念的集中体现。他认为，组织越扁平，信息流通的速度越快、透明度越大。

小米的自组织方式，从内部管理一直延伸到与客户进行互动，市场、产品也以自组织的方式迭代进化。小米在推广初期选了100个意见领袖，体验其miui、手机，并与工程师直接交互。这不但实现了产品的快速迭代和优化，还创造了极好的用户体验――客户买的不仅是小米的手机硬件，更是自己想法的表达和实现。更有价值的是小米免费实现了外部社会化员工的产品测试、产品改进和爆炸式的口碑传播。

流程：从集权命令链到去中心化

信息的流通过程与决策的形成过程是组织的活动形式，是组织内部资源的分配活动，贯穿整个组织结构。

他组织的流程特征：集权命令链

命令链是组织顶层到基层的职权线路，它是对工作汇报关系的描述，或者是对授权关系的描述。在他组织体系中，集权命令链是显而易见的规则，大多数决策是由少数甚至是一个人进行的，然后再通过自上而下的命令链予以。

用友软件是典型的集权命令链组织。各项决策的源头均来自顶层管理者，当管理者处理的决策信息量增大或者专业度不足时，就可能导致决策的延缓或错误。

以项目合同审批为例，在用友的会签审批体系中，项目金额大于20万的合同都要经过总部的层层审核，超过11层审批环节。在项目签约的高峰期，各种总部管理者名下积累了大量的待审批合同。审批者通常不熟悉项目情况，需要不断沟通、询问，最终导致时间的拖延，甚至错失项目。

集权命令链导致管理效率低下，影响信息的高效处理和决策的有效执行，这不但使管理者压力过大，也养成了员工的决策依赖，即使发现了问题也不会提出，即使找到了凯时k66会员登录的解决方案也不敢执行。

自组织的流程特征：去中心化

去中心化是将决策权下放，让组织内部的末级拥有更多的决策权。去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。

小米是去中心化组织的典型。在合伙人层级上面，雷军是总负责人，但在每一个业务领域，合伙人都是独立负责。在小米初期推广时，雷军并没有命令和指导如何进行种子用户培育、客户社区共建和互动分享，是黎万强带着一群工程师在各大论坛中一个一个地筛选、联系和争取，最终有100名用户成为miui第一版的首批内测体验者。

而这成为小米如今众多粉丝拥趸的“星星之火”。截止到2013年7月，单是miui的用户量已经达到1700万。小米的粉丝数量不断扩大，但核心是去中心化：决策从下级产生，使下级责任者获得足够的权力，并承担起应有的责任；更进一步的是，让米粉参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者，甚至参与者。

奖惩：从绩效主义到去kpi，从利益分配的不透明到透明

奖惩体系引导员工目标与组织目标的相统一，推动组织向战略方向努力。合理的奖惩体系能够调动和焕发组织内部成员的积极性，并形成良性的竞争环境。

他组织的奖惩特征：绩效主义和利益分配不透明

他组织的奖惩特征之一是绩效主义。在他组织环境下，绩效作为管控手段自上而下地实施，试图对企业经营结果进行全面的量化评价，并通过与奖惩的直接挂钩来调动内部人员的积极性。这使得绩效背负了过于沉重的包袱，使企业的运作僵化在既定路线当中。对绩效的单一强化，使组织内部成员成为绩效指标的奴隶，丧失了内在驱动力，包括责任心、创造力、使命感等。

他组织的另一个奖惩特征是利益分配的不透明。由于考评的指标和最终结果都源于自上而下的行为，而领导者又善于将之作为权术的手段。那么，利益分配的公平性显然不易实现。因此大多数传统企业中无论工资、奖金，还是员工股权，都是作为机密进行保守的，甚至成为员工必须遵守的基本职场行为准则。这样不透明的机制导致了更加不公平的利益分配，而员工间的亲密关系，实际上使得保密准则形同虚设。这场类似于皇帝新装的游戏，直接侵蚀着组织的动力和凝聚力。

即使微软这样优秀的企业也难免受到绩效主义的伤害。7年前，我还是一名工程师时，曾遇到sql server中语法不能向下兼容的问题。为此致电微软的亚太区客户服务中心，经过多次沟通，我得到的答案和我已经知道的信息一样多。客户服务工程师只是告诉我大概、可能真的不兼容，而微软是否要解决这一bug，甚至是否认为这是一个bug都语焉不详。我没有过多纠缠这个问题，而是选择通过自行修改语句予以解决。大约过了1个月，我收到了来自微软工程师的邮件，询问我问题是否已经得到了解决，是否认可他们提供的凯时k66会员登录的解决方案。坦白地说，我真不大清楚他们提供的那些是否可以称之为凯时k66会员登录的解决方案。直到2011年到微软亚太区客户服务中心参访时，我才明白为什么会收到这封邮件，因为微软内部的考核机制是按case计算的，而case的sla检查时间刚好是1个月。

绩效主义在养成围绕绩效的精明算计者的同时，对解决客户问题感兴趣的员工进行了实质上的惩罚。这种文化驱逐了拥有使命感的创新者，也扼杀了他们基于天然兴趣而萌生的创新。

如果说绩效主义是成熟企业的紧箍咒，那么利益分配不透明则是几乎所有传统企业的座右铭。有些企业甚至会隐藏公司的盈利状况，装作不赚钱的样子，以便获得员工的感恩之心，并愿意在低工资的情况下继续为企业服务。

自组织的奖惩特征：去kpi化和利益分配透明

腾讯广研是一个典型的去kpi的样板。同样的模式在小米也可以找到。小米内部强调的是责任感，而不是设置kpi。

kpi承载了奖金、晋升等多种职责，驱使员工为了上级制定的指标服务，而不是为了解决客户需求服务。小米抛下kpi使得它能够抓住客户的需求和问题的本质进行创新，而不会将目标扭曲为简单的指标，也不会为了创新而创新。

透明的分配机制是小米自组织活力的又一个关键因素。在传统的治理结构下，公司老板和员工是雇佣关系，老板希望以更低的成本获得更高的回报。对于企业的利润，则认为属于股东价值回报，不希望与员工进行分享。而小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益。它在创立之初就是全员持股，所有的利润将回馈给企业的共建者。员工在主流工资水平下，又拥有长期股权回报的上升空间，怎么会不为未来而安心奋斗？

公开和透明的奖金机制，带来的是员工的公平感。但这种透明的机制也给予领导者极大的压力，因为必须保持公平的考核管理。

人员：从灌输到甄选

人员主要涵盖的是人力资源相关政策，比如招聘、轮岗、培训和发展等。通过这些政策和策略，组织可以吸引和留住所需的人才，并调整其工作心态和技能。

他组织人员层面的特征：灌输

他组织在人力资源层面的核心特征是灌输，即使员工相信某种价值观。灌输是他组织的一种病态的狂热，这种狂热的发起人多半是组织的领导者。由于组织范畴内的至高权力，以及日常习得的集权命令行为方式，使他们认为拥有了命令他人怎样想的能力。这种错误认识，导致组织对灌输价值观和改造价值观能力的深信不疑。这既削弱了员工对组织的文化认同感，也降低了组织甄选新人和淘汰不当人选的能力。

用友也深陷灌输的怪圈。在2008年，用友在每年一度的经理夏令营上，提出了建设用友凯时k66会员登录的文化2.0，明确分解为使命、远景、价值观、基本行为方针四个方面，并在全集团范围内展开了持续而广泛的培训、学习和研讨工作。然而在我看来，时至今日能够践行用友凯时k66会员登录的文化2.0的人也是少之又少。凯时k66会员登录的文化作为一种自觉行为，可以抽象为文字，但最终往往成为一些高大上的教条，不是颠簸不破的废话，就是无法落地的空话。

由于过分信赖灌输的力量，用友降低了新人引入和不合格者淘汰的准则。对于新招员工，用友给出业内75～80百分位的薪资，过于低廉的薪酬将应聘者的范围大大缩小，实质上是在拒绝优秀人才的广泛加盟。在这种薪酬政策下，不但难以保证员工的能力符合要求，也忽视和削弱了价值观与文化认同感。当组织内的人员存在能力或价值观的偏差时，基于凑人手的需要，又很少真正淘汰不合格者。久而久之，既无新鲜血液输入，又无法淘汰不合格者，逐渐形成了酱缸文化。

自组织人员层面的特征：甄选

甄选是组织在明确目标下，识别并招募那些有足够能力匹配和价值观认同的人，同时识别和淘汰不符合能力和价值观要求的人。甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。

小米有着对甄选的极致追求。雷军很重视人才，在团队组建的前半年，他花80%的时间找来了8位合伙人，全是技术背景，平均年龄42岁，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，充满创业热情，大都管理过超过几百人的团队，经验极其丰富。

小米的每一位管理者甚至员工都用大量的时间寻找人才。他们的目标就是要找到这个领域和行业内最优秀的人才，以便帮助团队和自己达成预期效果。如果甄选的人员不够合格，不但无助于组织，还会给组织的目标带来负面作用。

在甄选的标准中，除了硬性的技能要求外，员工的自我驱动和管理能力是一个非常重要的指标。如果简单地找来只有技能但毫无动力的人，或者是不具备创新精神的人，那么这种团队就无法运行自组织模式。另外，甄选的理念与方法不仅要贯穿于入职招募过程中，也要时时刻刻贯穿于人才的使用和考核当中。

识别自组织转型的条件

是不是所有组织都需要进化为自组织，或者说企业什么时候需要进行自组织的进化？我们可以从一个小实验中获得启示。

请把你左手和右手的食指伸出来，像雨刷器一样平行摆动，并且越来越快，直到达到你的速度极限。你会发现，最终到达极限速度时，原来手指的平行摆动，转变为对称式运动。这是因为随着摆动速度的加快，手指不再听命于你神经系统的平行摆动指令，而是回到了自发的运动状态。这带给我们的启发是，随着速度的加快，他组织模式将转变为自组织模式。

企业管理也是如此，当速度提升到一定程度后，他组织的运行模式也将失效，回归到自组织模式。当前互联网带来的内外部信息交换速度的提升，市场节奏的加快，要求组织内部的响应速度同步加快，这时他组织将失去原有的效力，而呈现出运行自组织模式的需要。

因此，离互联网越近的行业，其管理的自组织趋势越明显（见图2），比如纯互联网公司google、奇虎360等。而传统行业一旦拥抱互联网，并进行自组织转型，它的颠覆性与成长性将增强，比如小米、雕爷牛腩。

互联网化引起了市场节奏的加快，不确定性程度的提高，这实质上是推进了市场化程度的提升。因此，我们可以得出进一步的结论：市场化程度越高的行业，其自组织趋势越明显（见图3）。

推动自组织转型的行动

考察了诸多企业案例后发现，要实现自组织的进化与转型，传统企业要勇于突破固有的思维框架，推行三项关键行动措施：分权管理、分享财富和分形扩张。

分权管理

在企业经营过程中发现创新业务或产品，应尽快独立培育该业务，可以建立一个独立的部门，或成立一个专项创新小组。针对创新团队建立符合其生命发展周期的独立考核与管理目标。随着新业务的成长，要适时地将其从原有组织当中分解出来。此时，可以由企业家亲自出任新业务的领导者，而旧业务则由原继任者进行管理；当然也可以由新团队中成长起来的管理者进行领导。

分拆后要将权力切实分配给团队的管理者，作为企业家不要再过多地干涉业务的具体管理细节。但是企业家通常会不放心，他们的心理是：原本这个企业是我自己的，所以我会特别用心经营，会精打细算采购，会关心客户动态；而分权管理者只是一个职业经理人，企业不是他的，他怎么会兢兢业业地像主人翁一样经营企业。所以，分权是需要一个基础的，那就是分享财富。

分享财富

分权的时候，一定要把公司这部分业务的股份给予或售予分权管理者、管理层，甚至是全员。当企业的管理者拥有了这家企业大量的股权时，主人翁心态应运而生，他就会根据自己的经验和市场的反馈不断创新，进而创造更大的利润，他自己也将分享到更多的利润。这种情景下，企业家对分拆出的子公司的管理模式是投资关系和员工持股。最多是在此基础上实现财务管控和战略统筹，具体怎么执行不去过多干涉。

分形扩张

在财富分享的机制下，创新不断涌现，使得拆分出的小业务逐渐壮大，组织不断成长。当组织达到一定规模时，又会出现管理障碍，这就需要进行再一次的拆分。这个拆分的过程应当由该业务单元的管理者、管理层进行决策，老板仅仅是作为股东或董事会成员参与决策。每一次新的业务单元都以这种方式不断拆分，进而激发员工的创造力，这就进入到了小而美和不断创业的循环当中。

这样，a公司拆分出b公司，b公司又拆分出c公司，以类似细胞分裂的方式，形成一个以文化、价值观、投资关系建立共赢的大型企业集群。这将不再是传统意义上的管控型大型集团，而是创新能力极强的无边界组织体。

篇4

奥巴马在大选获胜的演讲中，这样谈及国家理想。而他个人，也是用了47年，凭借着对理想的执著追求和坚持不懈的奋斗，成功实现“美国梦”，从出身美国草根阶层的少数族裔，到最终登上总统的宝座。

与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者投身共同的事业，当然也包括与顾客分享这一振奋人心的设想。

我理解的愿景

管理学大师彼得・圣吉博士曾在《第五项修炼》一书中强调企业建立共同愿景，实现自我超越的重要性。在我理解，愿景就是所共同向往的前景，它代表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目标。

愿景表达了人们对企业未来的梦想、憧憬和渴望。亨利・福特在100年前就提到他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”，微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑。”我们注意到，这些愿景描述本身就具有极强的感染力，它为企业指明了存在的原因和意义，通过描绘出共同的发展蓝图使企业更具远见，而不是仅仅关注眼前的利润和财务报表。愿景以信念为基础，因而能凝聚人心，具有感召力，因此，我们把愿景视作企业一项重要的战略资源。

为了更充分理解企业愿景的概念，我们需要关注三个重点：

其一，对于任何一个企业来说，共同永远是愿景存在的基础。一个建立在全体成员高度共识基础上的愿景，才能真正为大家信仰和拥护，也是企业凝聚力量、齐心协力的动力源泉。很多国际企业招聘新员工时，不仅看能力和素质，同时强调对企业愿景的认同度，以及个人发展愿景与企业愿景之间的匹配性。

其二，愿景一定是企业对于所处行业本质的客观认识和自身价值深刻理解的基础上形成的。这保证了企业愿景具有前瞻性的计划或开创性的目标，能作为企业发展的指导方针。

其三，愿景是企业凌驾于利润之上的最终目标，它帮助企业很好地平衡商业利益、信念和责任之间的关系。明确的企业愿景，能够帮助企业在征战商海的过程中不迷失方向，在商业利益前不至于失去自我。事实不止一次地证明，没有愿景或者愿景不清晰的企业，容易遭遇信任危机。

愿景是品牌的基石

现代营销早已不再是简单的商品交换关系，而是一种注重价值传递的关系营销。在这种新型的营销关系中，我们关注的不再是单次销售，而是一个致力于长期的客户关系经营，建立起企业、产品和客户三者间紧密的情感纽带。而维系这一纽带的关键，正是价值沟通和价值传递，也就是通常所说的品牌营销。

品牌营销所强调的基于产品和服务的价值传递，既涵盖了品牌所注重的消费价值，也包括企业愿景所代表的企业价值。随着资讯的发达，顾客日益关注对于产品背后的企业理念和价值观的认同，顾客希望与有崇高愿景、有信念、有责任、肯担当的企业交往，而不希望面对的是只看重经济利益的商人。

愿景是企业孕育理念的土壤，也是品牌的基石，它使品牌的信念更具深度和可信力。

拥有138年历史的雀巢公司以生产婴儿食品起家，发展至今，已成为世界上最大的食品制造商。自公司创立以来，“为顾客提供最优质的食品”就是全体雀巢人共同的愿景，它推动着雀巢公司开发更多创新、更具营养、更高品质的食品。

在雀巢的历史上，雀巢曾将技术力量投入婴幼儿过敏与益生菌之研究与发展，成功发明了全球第一罐婴儿麦粉，先进的技术使麦粉可以完全混合于牛奶或母乳中，帮助无数母亲为宝宝准备均衡的营养麦粉。

1938年，雀巢公司成功开发出咖啡生产工艺，用此工艺可以长久保存咖啡粉而不失其香醇的风味。从此，人们便可以随时享受美味的咖啡了，而雀巢速溶咖啡亦由此诞生。

1994年，雀巢开发了利用有益菌的发酵奶品，进而风靡了国际市场。但是鲜为人知的是，该新产品的推出距雀巢微生物学家首次发现这种活性成分已经整整30年了，雀巢科学家为此作出了长期艰苦卓绝的努力。

在雀巢公司看来，企业要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，产品的营销要建立在良好品质的基础上。但是，要将品质和食品安全永远坚持下去，必须依靠企业愿景的支撑，没有理念的支撑，企业也就没有成功的基石，没有发展的方向。

从“滋养全世界”，到“优质食品、美好生活”，雀巢公司针对消费者的品牌承诺，与其倡导的“为顾客提供最优质的食品”的企业愿景是完全一致的。从雀巢的案例中，我们了解到愿景是如何促进了企业的行为，而行为又如何印证了品牌的顾客承诺。

有时，一个有力的企业愿景并不需要有多么复杂，甚至它可以是不独特的，但是它必须是企业所坚信的，并能为之付出持续努力。对于中国企业来说，需要学习借鉴的不仅是如何描述愿景，更重要的是学习国际公司对于愿景的坚守，不轻易放弃企业的理想。

愿景对顾客具有感召力

愿景是将企业的存在价值提升到极限，或者是对准顾客的一个最终需求，无论属于哪种情况，愿景对于顾客都具有感召力。今天，很多企业已经开始转变，不再视顾客为局外人或单纯使用者的角色，而是让顾客共同参与进来，作为分享事业的伙伴。雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及服务，并满足她们的自我成就感”，华为“丰富人们的沟通和生活”，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，无不体现出企业这种思维方式的转变。与顾客分享共同的事业和愿景，必然引起顾客认同和善意回应。

愿景从员工开始，员工的口耳相传，是企业愿景传播的重要形式。员工是企业愿景向外传播的主体，不仅因为员工熟知愿景信息，更因为经过企业不断熏陶和历练，员工早已成为坚定的拥护者和身体力行者。员工在与顾客的接触过程中，其实是有很多有效传播愿景的机会，对顾客发挥潜移默化的作用。比如我所熟悉的一家电梯制造企业，每当大客户在确定电梯订单之前，都会选择到企业做实地考察，而每次短暂的企业参观旅程，客户都会被它优美的厂区环境、精湛的制造工艺和员工所表现出的使命感所折服，也是公司行销的重要手段，这也印证了愿景有其现实意义。

除了口碑营销以外，愿景传播同样可以以体验的方式展开。在ge的奥运主题场馆，ge的“绿色创想”之梦不再是文字描述中的一个概念，而用声、光、电的高科技手段将未来绿色技术的应用场景呈现在参观者的眼前，在这里，ge愿景是可以被触摸的。我相信，每一位ge展馆参观者都会对此留下深刻的印象。

愿景提升服务品质

我们大概都有过这样的经历，走进一家不错的中式餐馆，生意非常好，而服务人员却是一脸倦容，疲于应付，对顾客的服务也打了折扣，或者是干脆把顾客晾在一边，不闻不问。

这多少反映了现代企业管理的一个通病，就是服务管理的困境。一方面，服务已成为中国企业竞争的焦点问题；另一方面，优秀企业与普通企业服务管理上的差距日益扩大。服务难管理，是因为服务不同于产品制造，服务管理的核心问题是人的管理，而人不同于机器，他会疲劳，会有情绪，容易倦怠。特别是从事一些重复性强、机械性强的工作时，更难保证稳定的服务质量。

因此要提升服务品质，加强服务管理，对员工进行精神激励就显得非常重要。而使其能保持长久的服务热情的，除了合适的人力资源制度，唯有企业愿景。只有企业愿景才能真正驱动员工，激发其潜能。员工的奉献精神与企业的愿景息息相关。彼得・圣吉博士在《第五项修炼》中提到：“奉献是形容一种境界，不仅是投入，更是心中觉得必须为愿景的实现负完全责任。”而如果没有愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，甚至连真正遵从的行为也不可能有。

只有员工真正认同，并对从事的事业具有强烈的归属感，才能真正使其得到有效鼓舞，增强服务的主动性和自觉性，从而达到提升顾客满意度的目标。在这方面，麦当劳应该成为中国企业学习的榜样。在这家国际连锁快餐厅中，麦当劳的员工总是能做到精神饱满、孜孜不倦，并且面带微笑，主动提供服务，或者说主动寻找服务顾客的机会。比如某位顾客不小心将饮料杯摔了，麦当劳的员工会在第一时间进行清扫，并重新递上一杯同样的饮料。

每次在麦当劳就餐，我都会想：为什么麦当劳可以吸引到优秀的大学生参加一线餐饮服务工作，他们在承受高强度的工作、拿着并不算高的薪水时，仍能保持无比的工作热情和对顾客的用心、体贴?我相信，他们一定是得到了某种有效的激励，相信自己从事的并非一份简单的餐饮服务工作，而是投身于某项恢弘的事业之中。

篇5

关键词：战略领导力，组织愿景，正向显著

一、战略领导力的理论与内涵

战略领导力作为领导力的一个重要分支，是战略领导者所具备的领导能力的总和。对于战略领导力内涵的描述，理论界和实务界一直未能达成共识。

二、研究假设

通过对战略领导力理论与文献的回顾可以看出，提出并推动组织愿景实现的能力（以下简称愿景力）是战略领导力的核心要素。因此，本文提出假设：战略领导力对组织愿景有正向显著的影响。

三、研究过程与结果

（一）相关变量说明

本文采用问卷方式衡量每个变量，主要因变量为战略领导力及组织愿景。各变量定义如下：

1.战略领导力

本文对战略领导力的定义采用中国科学院领导力课题组对于战略领导力的整合概念，以愿景力作为切入点。另以bass（1998）所发展出来之多因子领导问卷（mlq）作为衡量量表1，其衡量构面包括：魅力影响、精神激励等。

2.组织愿景

组织愿景是组织希望将来实现的理想目标，是组织渴望达到的蓝图描绘，它为企业提供了一个宽广的视野，使所有成员具有方向感，激励大家积极主动地创造渴望的景象，有利于企业应对未来的不确定性，长远地发展。mcgowan （1999）提出，企业实现高成长与战略领导者意图、信念、愿景和维持创业时的热情和努力有关。赫尔曼・西蒙（2005）指出，企业强烈的成长愿望（愿景）深深地植根于那些战略领导者，尤其是创立者们的信念中，战略领导者的这些信念对企业高成长起着强大的促进作用。

从以上论述我们可以看出，组织愿景是由战略领导者个人愿景转化而成，它的形成需要一个比较长的过程。以我国企业发展现状来看，有些企业的组织愿景刚刚创建，有些在沟通磨合，有些已经在执行，有些则需要调整变革，因此把组织愿景可划分为愿景创建、愿景沟通、愿景执行和愿景变革四个过程。

（二）样本选取与抽样

本文主要研究战略领导力和组织愿景的关系，以大连地区现代服务行业企业作为调查抽样标的，采用封闭式问卷取得数据。碍于人、财、物等资源限制，利用所在学校直属于大连市服务业委员会的行业办学优势，依靠“大连市现代服务职业教育集团”成员企业的支持，采取方便性样本取样，采用网络问卷、委托发放两种方式，前者向答卷人发送电子邮件，后者通过邮寄方式送达被委托人，由被委托人向企业随机发放，问卷回收后着重审查样本是否符合样本研究的规定。

本次共对50家企业中、高层主管发出问卷计300份，回收23家企业78份问卷，回收率26%，扣除漏答或回答不完整等问卷6份，获得有效问卷总计72份，有效问卷回收率24%，有效问卷回收率、母体数与所抽样样本数分布比例相当，可见样本具有相当的代表性。

（三）问卷的属性及数据质量分析

对样本选取进行描述性统计分析可以了解其分布与组成，并明确样本对战略领导力和组织愿景的看法，统计资料主要包括百分比及平均数与标准差，以及pearson相关系数研究架构中各项构面之间的相关性程度。样本企业在研究构面的平均数、标准差，战略领导力平均数约在3.80以上（满分5分），同意度中等偏上，且组织愿景各项构面平均数，也大多接近3.50以上，所以样本企业的中、高层主管对战略领导力及创建组织愿景有较高认同度。

本次调查问卷各项指标的确定与衡量标准，均依据文献并参考学者已使用的量表，以因素分析的主成分分析法，针对各项指标所含因素特质大于1的进行萃取，同时用最大变量法（varimax）进行因素转轴，所选取的因素负荷量绝对值大于0.7以检验各因素是否具有一定的效度。战略领导力分析结果，萃取3个特征值大于1的因素，累积解释变量为68.754%，所有的战略领导力指标具有一定的因素效度，在kmo（kaiser-meyer-olkin）的取样检定上其值为0.942，具有很高的显著性。根据组织愿景指标的分析结果，萃取3个特征值大于1的因素，累计解释变异量为66.342%，所有组织愿景指标也具有一定的因素效度。在取样适切性量数检定上，kmo系数值为0.945，显示因素分析适合性也达相当高的程度。

信度分析的目的旨在了解量表的可靠性、一致性与稳定性。本文采用内部一致性系数cronbach’s α。hair（1998）指出cronbach’s α值大于0.7，则数据可靠性较高，当测量的变量测项的数目小于6个时，如果cronbach’s α能够超过0.6，就说明数据也是可信的。本文以此为依据，经过分析发现，战略领导力及组织愿景的cronbach’s α系数分别为0.955和0.912，显示信度在较好范围。

（四）研究结果

1.回归分析

我们以战略领导力的子构面――魅力影响及精神激励，以组织愿景为因变量，进行因素多元回归分析。

2.路径分析

使用回归分析探讨中介模型会忽略研究变量的内生性问题。所以，采用路径分析除了可说明各因素关系变量影响方向外，更可以显示出影响效果与程度。

四、战略领导力与组织愿景间关系的启示

战略领导力对组织愿景的直接路径系数为正，且具有统计显著性，这表明组织的战略领导力是创设组织愿景的关键因素，能够对组织愿景产生正向显著的影响。组织愿景形成的前提条件是战略领导的愿景的形成，也就是说组织愿景是由组织的战略领导者提出个人意愿，获得组织成员支持后形成共同愿景，所以战略领导者的愿景导向将决定组织愿景的形成。这就要求战略领导者强化愿景领导力，随时洞悉社会演化规律并据此设计和调整组织的发展方向，把握影响组织变迁的关键因素并据此引导和控制组织的发展进程，坚定不移地推行既定的核心价值观并据此塑造和变革组织文化，同时还要特别关注科学技术的发展及其对组织的影响并据此持续推进组织创新。

当然，创设组织愿景不仅仅是企业高层的主观行为，在愿景建设过程中，组织战略领导不应该忽视员工的意见和建议，尤其在愿景创建阶段，组织战略领导要十分清楚组织未来的发展蓝图，然后将深思熟虑后的愿景内容以简单清晰的语言告知组织成员，同时引导成员参与思考、对话，深入了解成员对愿景的看法和要求，根据成员反馈对愿景进行调整，提高全体员工对愿景的认同度，而不是仅仅把领导层的意愿强加给员工，用权力使其认同组织愿景，只有组织成员真正接受组织愿景，并将个人职业生涯的发展融入到组织愿景中，对组织产生较高的认同和承诺，才能真正激发员工的热情和潜能，有效地凝聚组织成员朝着一个目标前进，共同在战略领导力的作用下为组织的愿景奋斗，从而提升组织经营绩效。

参考文献：

[1] 飞，席酉民，韩巍. 和谐管理理论视角下战略领导力分析[j].管理学报，2013（1）.

[2] 刘向东.战略领导特征及其对企业战略选择和绩效影响机制研究[d].南开大学2010.

[3] 中国科学院领导力课题组.战略领导力模式研究[j].领导科学，2009（2）.

篇6

[关键词]家族企业；伦理气质；概念界定；愿景或共同梦想

一、问题的提出

家族企业目前已经成为我国民营企业中最具活力和最为普遍的企业形态。尽管

在这里，我们不惮累赘之嫌引征了westhead和cowling的分析框架和调查数据，是因为westhead和cowling从“最窄意义”的家族企业认定到“最宽意义”的家族企业认定都关涉到对家族企业特性的判定。那么， 如何判别家族企业?如何确定到底需要拥有多少管理权或所有权就可以将企业归人家族企业?过于宽泛或过于狭窄的定义，都会使得我们将许多不应归人家族企业的企业包括进来，或者遗漏掉许多本应归人家族企业的企业。

在我们看来，家族企业概念界定的复杂性或者模糊性问题的产生，通常与下述因素密切相关：

其一，家族企业作为一种伦理一经济二元特征非常“强”的企业，受到从主观价值认定与客观标准判定之间的各种非连续性因素的影响，这决定了应当由作为综合性特征的“伦理气质”对其进行总体判定的重要性。www.133229.com如果单纯从企业的所有权与经营权、治理结构、代际传承、临界控股比例、家庭家族的关系网络与文化特征中某一方面人手是不够的，虽然这些方面的确存在而且非常重要，也反映了家族企业的部分本质特征，但是还是不能充分地体现出家族企业的独特性及其本质，并很好地从理论研究和实践的角度严格区分出家族企业和非家族企业。

其二，家族企业在不同发展阶段其“伦理气质”呈现出来的面貌是不同的，这决定了各种复杂情况的产生。例如，当家族企业管理力图要避免家族至上的“伦理忠诚”可能对家族企业带来的不利影响时，家族企业中的核心领导层总是会尽力否认其“家族”特性，即明明是地地道道的家族企业却要否认自己是“家族企业”；同样，当家族企业过于远离“家族中心”且在价值观上面临困境或危机时，虽然各项客观标准表明它已经不再是严格意义上的家族企业，但此时它的最高管理层则强化其家族企业的价值判定。

其三，由家族企业的伦理气质出发，形成一个包容而合理的定义来引导我们更加全面地理解家族企业，对家族企业管理而言至为关键。从表1 westhead和cowling所做的调查中，不难看到，我们需要在企业是否具有家族企业特征的问题上做出进一步的界定，将家族企业概念界定的复杂性或含混性问题，看作是由家族企业伦理气质的综合特性和历史特性所决定的。也就是说，这不是一个简单的关于何种企业属于家族企业的概念判定问题，它实际上是通过家族企业概念界定的难题凸显了家族企业伦理气质的重要性。因此，问题就转化为：如何看待家族企业或者家族企业管理的伦理气质或者伦理特性?如果缺乏这样的界定或者问题域的转换，我们就易于卷入有关家族企业之各项数学统计标准和研究范例设置之不一致、不可靠或自相矛盾的泥淖，结果会导致对家族企业的理解、解释和预测缺乏科学性。因此，一个关于家族企业的合理而包容的概念界定，取决于我们以何种方式正确看待家族企业管理所特有的伦理气质。

三、合理而包容的概念：以“共同梦想”

构筑家族企业管理的伦理气质

家族企业作为一种特殊的企业组织形式，它不同于一般意义上的企业，它是与家庭家族有着不可分割联系的特殊的企业组织。这决定了家族企业有其自身的独特性。这个独特性并不是我们通常认为的家庭家族成员拥有企业的所有权或管理权，虽然这些特征的确存在而且非常重要。家族企业的独特性是指表现在企业的目标、战略、组织结构和其他行为方式方面的总体或综合性的伦理普遍性或伦理气质。家族企业中的家庭家族要素，导致企业管理者的管理行为具有明显不同于非家族企业的伦理特性。我们认为，构成家族企业管理的伦理气质和伦理精神特性最为关键的构成因素是“愿景”的建立和“共同梦想”的编织。

1.家族企业的“愿景”之建立

家族企业作为一个系统，实际上是由家族、企业两大子系统所构成。这两个不同的利益集团同时并存在家族企业内部，它们在发展过程中不可避免地会在目标、利益、管理行为等方面产生矛盾与冲突。在家族企业中，采取企业至上或家族至上的方法，或将企业与家族截然割裂，都不利于企业的整体发展。家族企业是围绕着家族和企业的相互依存而建立起来的，家族利益与企业利益的平衡，将是家族企业得以家业永续蓬勃发展的关键。而家族利益、企业利益的共同实现，离不开一个共同的强烈的“驱动力”——对未来的愿景，对更美好将来的追求，。它承载着的是“一份事业、一种使命感、一种社会责任。”因此，我们在界定家族企业或者看待家族企业管理、区分家族企业与非家族企业时，就不能不考虑到这个激励着家族企业一代一代传承为续的驱动力，它构成了家族企业管理特有的伦理气质的动力根源。

chua，chrisman和sharltla在所查阅的250篇家族企业的研究文献中发现了21种不同的家族企业定义，他们注意到了这个研究方向并提出，家族企业的目的就是塑造并追求一个或几个家庭的愿景，并进而在企业内控制主脑(dominant coalition)。这里，愿景是指通过运作企业去得到家族利益和家族更美好的未来，它类似于freeman定义的公司战略；主脑，则是指全面控制企业工作日程的权威行动者(powehul actors)主脑的潜在目的就是通过代代相传继续塑造和追求这个愿景，由此，chua，chrisman和sharma得出家族企业的定义：“家族企业，就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。”

在这个定义下，只要当企业的愿景是由一个或几个家族控制的主脑提出和追求时，它就算是家族企业。当然，企业的愿景必须是为了家族的利益和家族更美好的未来。在这里愿景允许变化，也不要求家族所有成员的认同，只要满足：(1)主脑制定的改变计划受到家族成员的控制；(2)企业愿景是以企业为工具去追求家族更美好的未来；(3)企业愿景能够由主脑付诸实施。在家族企业发展过程中，最重要的是愿景的建立。

这个定义将家族的所有权和管理控制权统统归为可能导致愿景的因素(见表2)。这包含：(1)家族同时拥有所有权和管理控制权时，它就是家族企业，因为它运作的方向就是追求家族更美好的将来，并遵从共同的价值观和偏好；(2)家族拥有所有权但无管理控制权，下一代有可能继续保持股权并追求同一愿景，甚至在必要时重新收回管理控制权；(3)家族拥有管理控制权但无所有权的企业，只要管理的家族控制着主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜在地代际延续，它就是家族企业。

总之，chua，chrisman和sharma通过实证研究得出，所有权、管理控制权、监控权、代际交接等作为家庭家族涉人企业的方式，只是部分地概括出家族企业的本质，是必要的但并不充分，还不能够将家族企业与非家族企业严格地区分开来。家族企业与非家族企业的区别，“不在于所有权、管理控制权、监控权、代际交接等家庭家族涉入企业的方式，而在于如何运用家庭家族涉入去追求家庭家族的愿景，愿景决定了家庭家族涉入的内容、意义和理由。”“所有权、管理控制权、监控权和代际交接是理解企业愿景的重要参考依据(无论是家族企业还是非家族企业)，但永远不能和愿景等同起来。”家族企业的本质，“应当包括家族的愿景、主脑追求愿景的意 图以及潜在的在家族内部代代相传的愿望。”家族企业的研究必须从家族与企业的愿景出发，应该通过愿景、意图和企业行为特征来将家族企业从非家族企业中区分出来。我们认为，家族企业的“伦理气质”源自此“愿景”或“主脑”，其实质是家族企业中将个人归属于其全体或共同体的伦理普遍性。

2.家族企业的“共同梦想”之编织

ivanlansberg将这个愿景称为“共同梦想”(shareddream)，它是家族共有的对于美好未来的期望。ivanlansberg关于“共同梦想”的概念，主要发展自心理学关于人类发展的研究，特别是已故的耶鲁大学成人心理发展研究权威丹尼尔·莱文森的著作。莱文森在其具有里程碑意义的《生命的季节》一书中，描绘了梦想在人们成熟过程中的力量，认为梦想就是一种可以赋予人们生活的意义并且指引人们进行基本选择的未来预期。

在家族企业中，这种共同梦想，将会激励着家族成员投身于规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事情以保持家族的团结和实现家族的目标。共同梦想将决定着家族企业发展进程中的每一次抉择，从公司的战略规划，到未来领导人的选择，再到下一代会采用的领导权力结构的类型。“共同梦想”实际上是一种伦理上普遍的东西，它决定了家族企业伦理世界观的基本形态和伦理气质的呈现样式。

ivan lansberg认为共同梦想是一种非常私人化的东西，它需要经过很长的时间、经历多年的磨砺才能从内部中产生出来。共同梦想，它源自于家庭家族最基本的价值观和信念，是一种使命、一种社会责任。因而，是家族企业基本伦理气质的构筑因素。它表明了他们是谁，他们希望成为什么样的人，他们希望打造哪种类型的企业，以及他们希望如何被别人看待。共同梦想常常包含着丰富的内容，它表达了一种强烈的激情，一个家族成功所必须遵循的基本原则，一个家族企业生存和发展必须具备的伦理属性，以及有时甚至是一种宗教式的引导。

这就像经历了一个半世纪现已成为美国卓越报业帝国的《纽约时报》。不管是19世纪中期对鲍斯·特维德(boss tweed)的无情揭露、还是2004年对其记者杰森·布莱尔(jasonblair)的剽窃问题的抨击以及在伊拉克战争中带偏见的新闻报导的自我批评，从创始人阿道夫·奥克斯到正在掌权的苏兹贝格家族，整个家族及其控制的报业始终坚守着一条基本的原则：公众有权知道事实的真相。这是《纽约时报》保留的新闻卓越的长期传统，是整个家族珍视和尊重的共同梦想，也是他们甘于奉献并努力实现的使命——“给予新闻公正的报道，排除个人的好恶，不考虑任何政党、教派和利益集团。”为了实现这一使命，肩负起这一家族、企业、社会的共同梦想、原则、责任，某些时候甚至是信仰，它需要家族一代代人的不懈努力与热情奉献，正如《纽约时报》的一名编辑曾经评价他的出版人小亚瑟·苏兹贝格道：“在亚瑟的灵魂深处，他坚定地认为，如果他放弃这些，他将万劫不复。”

在一般的管理学论著中，愿景、梦想被包含在企业的总目标中，它是一种可以自上而下传达的东西，是领导者工具箱中的一件工具，需要时随手抽出借以激励下属，目的达成之后就闲置一旁。甚至，还有人将愿景看作是一个抽象的、空洞的概念，对于实际的商业决策几乎没有任何用处。ivan lansberg不这么认为，他觉得愿景、梦想能够提供一个更为宽广的伦理情境，在这一情境中，人们可以对一系列特定的目标进行组织并且确定它们的优先顺序，然后充满着激情地去努力实现它们。

梦想总是隐藏在人们的内心深处，它是在更深的情感层次上起作用，具有让人们在一生中都保持激情的力量，能够引导人们那些最基本的选择，比如职业、婚姻和生活方式。家族企业中的共同梦想，就像一种黏合剂，能够给家族中的成员带来一种凝聚力和归属感，能够增强家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感。ivan lansberg强调，一个家族企业能否成功地生存发展、家业永续，最重要的就是家族成员创造共同愿景、编织共同梦想的能力。企业的愿景、企业的“共同梦想”为家族企业所有权和管理权的有效转移提供了背景，它是家族企业创业者创造力的源泉，是家族企业企业家精神的价值体现，是家族企业蓬勃发展的激情和动力之所在，更是家族企业代代相传、家业长青的伦理普遍性诉求。家族企业中的“共同梦想”，源自于家庭家族最基本的价值观和信念，同时构筑起家族企业管理特有的伦理气质。它“赋予了家族企业以意义——它对‘为什么延续这个企业对于家族而言是重要的’这一问题做出了深刻的解释。”

3.关于家族企业的合理而包容的概念界定

westhead和cowling强调，一个清晰而合理的家族企业的定义，需要一个合理化的标准，应该允许将针对不同地域、产业或文化背景的研究结果(使用同一种定义)进行对比分析，也同样应该允许进行更纵向的研究。因此，在家族企业的研究中，可能有必要使用一个tank家族企业的定义，或者当使用惟一的定义时，应该考虑使用较为合理而包容的定义。只有这样，才有可能既不遗漏掉许多本应归入家族企业的企业，也不会将许多不应归人家族企业的企业包括进来，家族企业的统计和研究才能相一致并具备科学性。

从目前国内外研究现状来看，所有权与经营权这两个核心要素往往是区分家族企业与非家族企业的重要维度。不过，这两个核心要素还是不能将家族企业与非家族企业严格地区分开来。在判定家族拥有所有权但没有管理控制权，或家族拥有管理控制权但非家族所有，以及上市家族企业家族成员到底需要对企业资产和经营管理保持多少临界控股才能算是家族企业，直至今日理论界仍然存在着分歧。家族涉入企业的方式——所有权、管理控制权以及监控权和代际交接，“在家族企业关注内部继任和外部职业化问题上只具有很弱的预测效果，只能很少地预测家族企业的行为”，它并不能构成“家族企业观念影响下的企业或家庭行为一致性的必要指标”。而包含了对家族涉人要素描述的家族企业的愿景和意图，“却可以很好地将家族企业与其他企业形态区分开来”。

家族企业的愿景，或如ivan lansberg所说的共同梦想，由于源自于家庭家族最基本的价值观和信念，它赋予了家族企业以意义并明确了家族企业的长期奋斗目标，它体现的是家族企业企业家的创新精神与企业的核心价值，它激发着家族企业创业者的创造力与激情。它不断增强着家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感，同时，在外部职业化进程中也会影响着非家族成员对企业、对家族的忠诚度和信任感。因此，家族企业的愿景或共同梦想，构筑着家族企业的基本伦理气质和伦理精神特质。

综上所述，一个较为合理而包容的定义是必不可少的。我们对家族企业的界定，是从愿景或共同梦想来看待家族企业管理的伦理气质的一种尝试。着眼于从愿景或共同梦想之构筑家族企业管理的伦理气质的能力出发，我们发现，家族企业的概念界定主要是由六个方面的特性构成的：

1.一个家族或合伙家族的两个或多个成员掌握对所有权的控制(15％以上)；

2.家族成员对企业的管理能产生战略性的影响；

3.企业被总经理、执行董事或主席认为是家族企业；

4.企业的目的在于通过全面控制企业的权威行动者去塑造并追求家族与企业的愿景或共同梦想；

篇7

[关键词]员工关系管理 共同愿景 机制 措施

一、引言

员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过制定和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。在企业竞争日益激烈,人才高度竞争的背景下,留住和用好优秀人才,成为人力资源管理面临的重要挑战,员工关系管理的重要性和必要性越来越凸显出来,是摆在企业面前的重要课题。

二、当前企业员工关系管理存在问题

第一,企业缺乏共同的愿景,或者共同愿景偏离公司现实,忽视长期性,导致员工关系管理的基础不实。企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求,一个好的共同愿景,能让员工很容易地感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么?成长了什么?未来有什么希望?从而使员工有归属感,并给予员工持续的激励力。

第二,企业缺乏一整套系统的管理制度和文化理念,导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是企业的伦理基准,是员工对事物共同的判定标准和行为准则,企业的核心理念必须通过制度去体现,价值观只有反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作过程中走形式,制度形同虚设,员工缺乏共同行为规范和准则,导致员工关系管理缺乏标准和依据。

第三,企业缺乏完善的激励机制和员工发展机制,导致员工关系管理根本性的缺失。员工关系管理的根本是内部公平性,外部的竞争性。调查显示,员工离职主要原因内部缺乏公平感,外部缺乏竞争力,内部不公平体现在激励、内部晋升通道、授权等方面,而外部竞争性则体现在同业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

三、加强员工关系管理的几点措施

第一、强化愿景的动态管理和持续的激励作用,激发员工热情,凝聚员工共识。愿景制定后需要细化成阶段计划,鼓励员工为实现愿景而奋斗。企业应该每5年制定一次公司愿景,之后至少每年检视一次,并作必要的修正;当企业遇到重大事件和困难时,员工可能充满困惑和不安定感,此时,需要组织讨论公司愿景,审视企业核心竞争力,让员工对公司充满信心;当企业决定重大决策时,一定要经过充分沟通,利用愿景讨论凝聚员工共识。

第二、搭建员工关系管理系统平台,完善组织体系和运行机制建设。员工关系管理系统包括:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、凯时k66会员登录的文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等;明确员工关系管理的主体和责任,建立以企业董事长和总经理为核心,以人力资源部为纽带,以职能部门负责人和直线经理人为直接责任人的组织体系;以pdca(计划、实施、检查、改进)为工具,实施员工关系管理的运行机制,使员工关系管理水平螺旋式上升,以增强企业人才核心竞争力。

第三、建立有效的信息渠道。建立有效的信息渠道,及时准确掌握员工关系现状和未来的发展趋势。信息渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,通过有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通;充分利用信息,发现员工关系管理中存在问题,及时采取针对性措施,把问题消灭在萌芽状态。

第四,优化人力资源管理职能。人力资源管理职能包括职业生涯规划管理、人才开发管理、培训管理、薪酬和绩效管理、福利管理、退休管理等,它是企业人力资源管理理念的体现。尤其在人力资源开发管理中,大港股份设置多条员工晋升通道,让各类员工根据自身特点选择适合自己的成长通道;在薪酬管理方面,同一岗位设置几个层级;在人力资源管理机制中,一是反映大港股份的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么,鼓励什么,限制什么一定要清晰明确,具有导向性;二是能把员工个人利益与企业整体利益统一起来,这是员工关系管理的基础。

参考文献:

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一、凯时k66会员登录的文化对企业绩效的影响及作用

凯时k66会员登录的文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。凯时k66会员登录的文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。

1.凯时k66会员登录的文化对企业绩效的影响

第一,凯时k66会员登录的文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受凯时k66会员登录的文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二,凯时k66会员登录的文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上,我们认为,凯时k66会员登录的文化对企业经济绩效影响的实现模式是:凯时k66会员登录的文化——态度——行为——绩效。

2.凯时k66会员登录的文化对企业绩效的作用

凯时k66会员登录的文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新凯时k66会员登录的文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和凯时k66会员登录的文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的凯时k66会员登录的文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。

第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的凯时k66会员登录的文化。二、企业绩效文化的途径

事实证明,良好的凯时k66会员登录的文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的凯时k66会员登录的合作伙伴。如何确保凯时k66会员登录的文化成为员工持续高速发展的牵引力?

第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1 1>2的结果。

第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。

第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。凯时k66会员登录的文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的凯时k66会员登录的文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。凯时k66会员登录的文化不是空中楼阁,建立基于绩效的凯时k66会员登录的文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。

三、以绩效为导向的凯时k66会员登录的文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造凯时k66会员登录的文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的凯时k66会员登录的文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一,以绩效为导向的凯时k66会员登录的文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。凯时k66会员登录的文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,凯时k66会员登录的文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。凯时k66会员登录的文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的凯时k66会员登录的文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的凯时k66会员登录的文化,真实树立企业外部形象。

通过凯时k66会员登录的文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过凯时k66会员登录的文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过凯时k66会员登录的文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的凯时k66会员登录的文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的凯时k66会员登录的文化。高绩效的凯时k66会员登录的文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二,竞争中的凯时k66会员登录的文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的凯时k66会员登录的文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。凯时k66会员登录的文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

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企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升ceo自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。

（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）

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关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链

20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，江泽民同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。

所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。

由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。

一、 阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”

传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：

1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。

2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。

3． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。

4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的凯时k66会员登录的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。

5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。

6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。

7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。

二、 创建学习型供应链

以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。

1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的凯时k66会员登录的文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。

2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。

3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1 1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。

4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。

5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。

三、 结束语

目前我国供应链大都停留在传统供应链阶段，整体竞争力低下，效率不高。基于学习型组织理论提出的学习型供应链能否成功虽然也还有待实践的检验，但它至少向我们展示了一个如何应对当前和未来供应链间竞争的新的思维方法，这样一种思维方法使供应链开始重新认识自己与周围环境的关系：从将自己与周围环境分开，转变为与周围环境相联结；从将问题都看作是由周围环境所引起的，转变为更多的从自身寻找问题原因。

参考文献：

1．张声雄．学习型组织的创建．上海：上海科学普及出版社，2000．

2．连玉明．学习型组织．北京：中国时代经济出版社，2003．

3．黄健．造就组织学习力．上海：上海三联书店，2003．