价值链范文10篇-ag尊龙app

价值链范文篇1

摘要:成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

一、价值链和业务流程概述

价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

二、价值链流程分析的思想

价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位，它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。依据这个层次，价值链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进行分析的方法。

1．资源动因分析——评价成本发生的必要性、合理性资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因的作业归类合并，建立同质成本中心（成本库）[1]；其次，归集资源费用到各成本库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。

2．作业动因分析——判断作业的增值性在将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代。

3．业务流程分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系形成作业链（业务流程）。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。

三、基于价值链流程分析的成本控制方法

基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总称，从而把总成本深入到企业生产经营过程的基本单位——作业之中，通过反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在企业生产经营的各个环节形成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：

1．价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。

2．价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。

3．确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本控制问题,研究价值链流程的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。

参考文献：

1．迈克尔•波特．竞争优势[m]．北京：华夏出版社．2001

2．南京大学会计学系课题组．中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[j]．会计研究．2001，7

价值链范文篇2

关键词：价值链；财务控制；关系

一、价值链管理理论概述

（一）价值链管理的内含

阐述价值链管理理论的前提是要了解价值链思想是如何产生的。价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的。价值链管理思想的诞生有其一定的历史必然性。随着人类社会的发展和进步，生产的组织形式日趋复杂，人们学会了分工与合作，一部分人从生产中分立出来，专门从事管理职能，由此学者们以如何改进和提高企业的管理组织效率，通过有效的管理来提高企业的经济效益为目标，把管理作为一门学科并进行深入研究。许多管理学家，例如亚当·斯密、泰罗、法约尔等，都在不同时期提出了自己的观点，客观上促进了当时社会生产力的发展。到了20世纪80年代，社会化大生产的发展、劳动分工的日益紧密、全球经济一体化的实现，为价值链思想的萌芽奠定了基础。价值链思想是管理思想史发展的趋势。

价值链思想的产生体现了管理发展的要求。当今，企业外部环境日新月异，传统的企业管理模式已经不适应企业发展的要求，迫切需要改革。在传统的企业管理模式下，组织形式不利于企业职能部门之间的协调，生产组织不利于业务流程和内外部协调，经营决策不利于内外部协调，管理体制导致企业内部各部门、内外部协调的低效率，种种弊端使管理思想的变革成为必然，价值链思想应运而生。

价值链思想的产生也体现了价值增值的要求。“价值”是近些年来会计学界研究的热点问题。企业经营的根本目标在于为股东创造财富，使企业的价值最大化。而企业的价值又取决于价值驱动因素，诸如资本投入、流程开发、生产经营、组织销售等企业生产经营的各个环节。因此，企业要想提高价值，必须兼顾各个方面，从价值链整体出发综合考虑，优化价值链，才能保证企业价值最大化。

迈克尔·波特把价值链定义为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”，这些活动分为“基础活动”和“辅助活动”两类，基础活动包括内外部后勤、生产作业、市场销售和服务，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。由此可见，企业的价值活动涉及企业生产经营的方方面面，每项活动都会对企业的价值产生影响。

企业财务管理的目标是企业价值最大化，财务控制又是财务管理的一个组成部分，那么财务控制与财务管理的目标也就是统一的。因此从某种角度说，财务控制也就是价值控制，通过对企业各项价值活动的控制来达到财务控制的目标，即用价值链的思想实现财务控制的目的。我们可以将价值链管理定义为“整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条价值链。”

（二）价值链管理的特征

价值链管理的实质就是为了实现企业价值最大化的目标，从整个价值链、价值链的价值增值出发，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从而突破传统管理思想和方法的缺陷，能够从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。具体来说，价值链管理具有如下特征：

1.价值链管理的基础是业务流程再造。价值链管理不同于普通职能管理之处就在于把企业的生产经营过程划分为许多价值链环节，针对每个环节的特点进行相应的管理，从而提高该环节的竞争优势，在此基础上，价值链管理更强调对整个价值链进行优化，不仅要改善某一个环节的工作，而且与之相关的其他环节也要进行改善。最终通过整合以及共享资源，实现业务流程的再造。

2.价值链管理以实现顾客价值最大化为原则。顾客价值与企业价值在本质上是一致的，因为只有提高顾客价值，才能赢得顾客的信赖和认可，从而实现企业的经济价值。“价值链管理的起点是从顾客需求或者为顾客创造价值开始的。凡是不能给顾客带来价值的活动和作业，都不能纳入价值链管理的范畴。”

3.价值链管理的视角是价值链整体，通过各部门员工的通力合作，总体、全面的把握价值链各环节，消除非价值增值活动，从而可以避免传统职能管理中部门之间各自为政，缺乏信息交流与共享的情况出现。此外，企业价值链并不是一成不变的，而是处于动态变化之中，这说明企业的竞争优势也在不断的发展与变化。

二、财务控制体现了价值链管理的内含

1.从目标来看，财务控制与价值链管理具有相似性。一种管理思想能否应用于实际工作之中，首先要看管理目标与工作目标是否统一，如果管理目标与实际工作目标相比出现偏差，管理也就不会取得应有的效果。财务控制目标经过长期演化，最终企业价值最大化这一目标得到了人们的共识。而价值链管理的目标也在于实现价值增值，达到价值最大化。因此从目标来看，二者具有共性，这就决定了将价值链管理应用于企业财务控制之中是可行的。价值链管理破除了传统的企业财务控制思想和方法，把对各职能部门的财务控制转变为对各项价值活动的控制。在对财务人员、资金、预算等进行控制的过程中时刻体现出对企业整体价值的考虑。在具体的价值链管理中，可以利用价值链会计的获取信息和传递信息及时、迅速的特点，充分实现价值链各环节的信息及资源共享，从而做到事前控制和实时控制，最终提高财务控制的效率。

2.从对象来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制的客体包括财务资源和人力资源两个方面。企业不仅要对资金、信息、技术等财务资源进行控制，而且要对财务人员等人力资源进行控制。价值链管理的对象是各种价值活动，这些价值活动依托于所有的财务资源和人力资源。价值是一个体现企业整体竞争能力的综合指标，价值的创造离不开人力和物力，事实上价值链是由现金流、信息流、技术流等融汇而成的一个包罗万象的虚拟链条。因此，从对象来看，二者具有相似性。

3.从流程来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制流程首先是根据企业的财务目标制定财务战略，然后根据财务战略编制年度财务计划和财务预算，年终将预算执行情况与编制的预算作比较，根据各部门的业绩对相关责任人进行奖惩，并根据预算的执行情况对总体财务战略做适当调整。价值链管理具有类似的步骤：首先根据价值链管理的目标区分不同的价值活动，进而设计和确定企业的价值链，然后为价值链的各环节以及整体编制预算（包括财务和非财务），年终对价值链各环节的运营情况与预算作比较，找出差距并分析原因，最后根据本年度价值链的预算执行情况调整和修正价值链的价值活动，制定下一年度预算。因此，价值链管理与财务控制的流程比较相似。

价值链范文篇3

（一）客户成本客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、凯时k66会员登录的售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。

（二）价值链价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。

内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。

二、基于价值链的客户成本管理内涵

（一）整合价值链，甄别作业企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。

（二）优先发展关键客户根据企业从不同客户的经济业务所获得的净利润和服务成本的不同，将客户分类管理。根据“二八原则”，20%的客户可实现企业销售收入的80%，这些关键客户对于企业而言边际贡献价值很大。企业应将服务的重心落脚于关键客户，分配给他们更多的资源，保证人力、物力和时间的投入，并优先满足关键客户的货物需求，提供优质的凯时k66会员登录的售后服务。

（三）优化顾客价值链第一，找出并重点分析产生客户价值的主要作业活动，企业中20%的作业可引起80%的成本，应找出并着重分析这些成本高的作业。第二，辨别并剔除不必要的作业。在原材料供应阶段的延迟、产品生产阶段的停工、销售阶段的脱销、物流阶段的迟缓、存货的质量问题都是应予以剔除的不必要作业。第三，企业应制定可行和满意的竞争优势策略，主要包括成本优势策略和差异化优势策略。对于必要作业，企业应寻找各种降低成本的途径，深入地分析和管理企业价值链、上游供应商与下游客户的价值链及有关作业成本、竞争对手的价值链，特别是要对客户服务成本进行周密的分析和管理，以利于确立企业的战略地位和战略目标。企业还应采用提高客户价值的差异性策略，应分析企业内部的不同作业、上游供应商与下游客户的差异化成本和溢价，将企业本身与竞争对手的某项相同作业进行差异化优势分析。第四，将作业与同等作业的先进水平进行比较。第五，分析作业链，协调各部门、各环节之间的关系，实现作业与作业之间的环环相扣，实现企业的原材料供应、产品生产和产品销售以及物流等环节的连续和同步的作业流程，从而达到顾客价值链的优化。

三、基于价值链的客户获利能力分类与分析

（一）重要客户分析重要客户对于企业来说其边际贡献的价值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服务质量，提供高品质的产品，并与重要客户共同分享企业的价值增值，才能使重要客户对企业的产品或服务忠诚，企业应与重要客户建立稳定的忠诚型价值链。

（二）重要发展客户分析重要发展客户为企业带来高的收入值，但其服务成本也较高。高的服务成本使企业的收益缩减，甚至使企业的净利为负。针对这些客户，企业必须考虑的是降低其服务成本，从价值链全局仔细分析各个作业环节，甄别成本偏高的环节，此时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，从向上游供应商的材料采购环节、产品的研发与设计环节、生产环节、向下游客户的销售环节、物流环节等逐一分析降低成本的可能性。为了切实降低客户服务成本，企业应结合自己的战略目标，确定与成本相关的关键业绩指标，寻找在价值链的某一环节的成本具有优势的企业作为绩优企业，进行标杆管理。重要发展客户给企业创造可观的收入值，他们或是与企业具有长期的合作关系，或是具有较强的消费能力，是最具成长性的客户。只要成功降低重要发展客户的服务成本，企业的盈利会大幅度提高，甚至把他们变为企业的重要客户。

（三）维持客户分析维持客户给企业带来的收入值较低，他们对产品的价格变动相对敏感，要求支付较低价格来购买商品。但同时维持客户的服务成本相对也低，他们对于产品的质量和功能等方面要求不多，只要产品能满足其基本的需求即可。企业应当在优先确保重要客户和重要发展客户需求的前提下，满足他们的需求；企业可以把原本投入他们身上的资源投向重要客户和重要发展客户，可以将维持客户交由分销商管理。针对维持客户，企业最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分客户的需求。

（四）亏损客户分析亏损客户使企业取得较低的收入值却付出了较高的客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本和推销具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。企业可以面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作业工序，减少作业的数目。此外，还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤出本该投入到重要客户和重要发展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。

四、基于价值链的客户成本管理策略

（一）产品研发与设计环节该环节是企业客户成本管理的源头，产品制造成本的60%～80%取决于产品的设计，因此企业应在这一环节采取有力措施来降低客户成本。企业的设计目标和导向应是在具有既定功能下，实现客户成本的最小化。企业应全程参加上游供应商对原材料的设计，使供应商充分理解对所需原材料的功能上的需求。企业与供应商之间应熟悉彼此的产品生产的作业和工作流程，充分考虑下游客户对于产品的结构、外形及使用功能上的需求，在设计过程中充分考虑细节问题，要尽可能地给未来客户带来使用便利，从而提高客户价值，降低这一环节的客户成本。

（二）原材料采购环节企业应本着实现整个价值链的增值最大化的原则来选择最佳的若干上游供应商。企业选择最佳供应商的标准是以最低的总成本交货，而不是以最低的采购价格交货，这是因为，企业与供应商合作的总成本，除了体现采购价格的订货成本之外，还包括接收成本、检验成本、传递成本、仓储成本、退还材料成本、因材料的缺陷而进行返工的成本、为避免向客户延期交货而加速处理材料的成本等。企业应与这些最佳供应商展开双赢的战略合作，可以为原材料的专用性资产进行共同投资，以强化双方之间的依赖关系，形成极为稳定的战略联盟，从而降低企业与供应商合作的总成本。企业价值链与供应商价值链进行整合，优化与每个供应商的供销契约，节约交易费用，从而降低企业在采购环节的成本。

（三）产品制造环节本环节是由多项作业构成的作业链，企业应根据作业消耗资源，成本对象消耗作业的作业成本思想，深入分析资源成本动因与作业成本动因；甄别必要作业与不必要的作业，在不影响正常的产品生产和保证客户利益的前提下，把不必要作业予以消除；深入分析重点增值作业，提升其运作效率；注意提高劳动生产率，降低不合理的消耗，减少原材料与人力资源的消耗；针对重点增值作业寻找绩优企业作为工艺标杆并通过相应的手段了解并学习先进的生产工艺，从而针对企业的工艺流程进行改进。此外，可以将非核心或是非增值的作业环节进行外包。

（四）销售环节企业应根据实际情况采用与分销商进行战略合作的策略，或自行建立直销服务网络的策略，或与同业或其他行业的企业建立战略伙伴关系的策略。目前流行的网络销售策略可将销售的范围拓展到全球任何地方，不需要分销商，降低了销售管理费用并减轻凯时k66会员登录的售后服务的成本。

（五）物流配送环节很多企业采用自营物流和分包物流的方式，但这两种方式都存在着劣势：自营物流方式成本较高，设备利用率也较低；分包物流方式下，企业把市内配送、干线发运、仓储业务分别外包给若干家企业，这样无法实现规模经济并间接地提升了物流配送的成本。企业可以把物流以合同的方式外包给信誉度高、送货及时、竞争能力强、专业的物流公司运作。第三方物流公司专业的服务提高了企业物流的流通速度、节省了管理费用，减少积压的资金，从而更为有效的优化企业配置，提高企业的核心竞争力。

价值链范文篇4

波特的价值链理论指出，任何一个企业的经营活动可以被看作是由一系列价值活动所构成的，其中包括物质创造和转移的基础活动，以及对基础活动起辅助作用的辅助活动。之后这一理论被广泛应用到企业的价值分析中。波特价值链的中心思想是价值增值，其面向的是企业的职能部门，资源在各部门流动并实现其价值增加的过程。对于创新活动而言，最早提出创新概念的学者熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，通过生产要素的新组合，开发新产品、新工艺，进而获取超额利润，创新过程的实质就是技术知识的投入产出过程。索罗更是提出了技术创新的“两步论”，即新思想来源和以后阶段实现发展。技术创新以其思想新颖和商业实现为特征，通过将技术和知识转变为商品，并在市场上销售实现其价值。因此，创新活动是一个价值增值过程，适用于价值链分析。hage和hollingsorth最早提出类似概念“思想-创新链（idea－innovationchain）”，并指出思想-创新链包括三个部分：开始部分，包括基础研究、应用性研究和发展研究；中间部分，以开始部分的研究结果为基础的实验阶段；结束部分，包括新产品的生产和市场化。学术界最早准确提出创新价值链（innovationvaluechain,ivc）这一概念的是hansen和birkinshaw在哈佛商业评论中的一篇文章，他们提出创新是一个价值增值过程，包括创意产生、创意转换和创意扩散三个阶段，以及内部导入、跨部门导入、外部导入、创意筛选、创意开发和创意扩展六个关键活动。roper等将创新价值链描述为是知识来源、知识转移和知识开发的递归过程。khumkitti将创新视为从研发到生产、销售，甚至提供凯时k66会员登录的售后服务的整个过程，并在“两步论”基础上将创新链划分为研究和发展、生产和商业化两个阶段。我国学者张晓林、吴育华将创新和价值链概念进行结合，提出了创新价值链的雏形，并对其运作机制加以分析，但缺乏对创新价值链概念详细界定和深入探讨。张慧颖、戴万亮也提出了区域创新价值链的概念模型，支持区域创新价值链包含创新动力、创新产生、创新转化、创新实现和创新反馈五个阶段，将创新价值链描述为一条知识循环流动的闭合链条。综上分析可以看出，中外学者都认同技术创新过程是一个价值不断增值的价值链。在现有关于创新价值链研究成果的基础上。创新价值链不仅包括由基础研究、应用研究、实验发展、产品设计、工业生产、市场营销、凯时k66会员登录的售后服务等构成的基础活动，还包括思想产生、资金运作、人才培养与引进、设施设备管理、政策标准制定等辅助活动。其中，基础研究、应用研究、试验发展属于创意产生阶段，产品设计、工业生产属于创意转化阶段，市场营销、凯时k66会员登录的售后服务属于创意推广阶段。

二、基于价值链的协同创新链的产生分析

创新价值链完整地体现了创新过程中涉及的价值创造和增值活动，它能够给创新模式带来以下两点启示：一是当把创新过程作为一个整体来看时，很难认清创新主体的优势所在。创新主体的优势来源于众多相互分离的价值活动，因此必须结合创新主体实际情况，对价值链的每一个环节进行分析，以了解创新主体在创新工作中的地位和优势。二是价值链各个环节的集成程度对创新活动绩效起着关键作用。协调一致的价值链，能够有效提高创新工作的成果率和绩效。企业可以利用内部扩展的方式来加强创新价值链的各个环节，但是在当前开放式创新的环境中，“大而全”“小而全”的创新模式已经不再适应知识经济时代的要求。为了更加快速、经济地为客户提供所需要的产品和服务，仅仅依靠企业单方面的创新能力和资源是不够的，必须与高校、科研机构、中介机构、金融机构、政府等主体相互合作，将他们的资源有效地组织起来，通过资源整合和协调，实现优势互补，弥补企业创新能力的不足。这些创新主体就共同构建了官、产、学、研、用相结合的协同创新体系。在创新环境的支持下，创新体系中的企业、高校、科研机构、政府、中介组织和金融投资机构均通过各自功能的发挥来提供价值活动。首先，由高校和科研机构负责基础研究、应用研究和实验发展；然后，在科技中介机构等服务部门的扩散作用下，将创意产生阶段的研究成果转移给企业；再由企业根据市场需求对创意结果进行产品设计和工业生产，实现创意转化；最后经过企业的市场营销，将创意产品推向创新的目标要素———市场，满足用户需求，并形成规模化生产目标，实现将知识、技术从科学理论向市场价值的转化。在创新过程中，由于创新活动的风险性较大，因此需要各级政府出台各种优惠政策（如税收优惠、政府补贴、政府采购等）或制定各种标准加以引导和扶持。价值链上的创新主体包括企业、高校、科研机构、政府、金融投资机构、中介服务机构等，他们在不同的创新环节发挥着各自的作用。这些创新主体在创新活动中相互联系和作用，就构成了一个网链式结构———协同创新链。

三、协同创新链特性分析

协同创新链是协同学原理、供应链管理、价值链理论的有效融合。本文提出的协同创新链概念是指，围绕主导创新主体，企业、高校、科研机构、政府、金融投资机构、中介服务机构等创新主体在不同创新环节中相互合作，实现价值增值的网链结构。协同创新链是知识研究、转化、扩散和产业化的基本单元。协同创新链具有以下特性：

1.虚拟性。协同创新链是由不同创新主体为了完成特定的创新任务所组成的临时联盟，组织结构、协作方式和合作规则都是开放性的，根据创新任务的变化调整链条成员及其在链中扮演的角色，因此协同创新链是虚拟的。

2.交叉性。某个协同创新链中创新主体可以同时是另一个协同创新链的成员，众多的协同创新链就构成了一个交叉的网状结构。不同协同创新链的交叉在给创新活动带来新思想的同时，也加大了创新链协调管理的难度。

3.复杂性。协同创新链是由多个、不同类型，甚至不同地域的创新主体所构成，因此协同创新链的机构模式更为复杂。另外，知识、技术在不同创新主体内以不同形式存在，因此协同创新链必须能够实现多样性知识和技术的表示、存储和交流。

4.动态性。协同创新链的形成、存在和重构，都是基于一定的技术发展和市场需求而发生的。因此，随着技术的发展、市场需求的改变，协同创新链中的创新主体会随之发生变化，同时协同创新链组织结构及合作方式也可能发生调整。

5.主导性。在任何一个协同创新链中，都必然存在一个主导者，随着技术的进步和产业的发展，主导者也并非一成不变的。国内很多学者都将协同创新链的主导者定义为企业，然而笔者认为，企业确实在大多数协同创新链中起着主导者的作用，但企业绝非唯一的必然主导者。创新活动具有公共产品特性，特别是在产业孕育期，由于市场和技术的高度不确定性，企业缺乏大规模进行投资创新研发和市场化的动力，往往是由政府通过提供公共研发经费与领袖企业以及研究机构组成协同创新链，以推动新兴产业的启动和发展，因此政府在产业孕育阶段的协同创新链中发挥着主导作用。

价值链范文篇5

[关键词]服务价值链企业价值创新竞争优势

一、保险企业服务价值链的构建

1.服务价值链基本介绍。服务价值链的思想是20世纪末哈佛商学院heskett等学者提出，其核心观点是：利润、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得产品与服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度及其生产率之间存在直接、牢固的关系，利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，而顾客满意受感知的服务价值的影响，服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，员工满意产生于对信息技术和培训的投资及员工授权的政策。

具体应用到保险企业，服务价值链认为，保险企业的利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。进一步推导，顾客的满意是来自于员工的服务，员工的服务主要来自员工的满意度。因此，归根到底，保险公司的服务价值是由那些满意、投入的、生产性的员工创造的。保险公司员工满意来自于岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制及服务工具和凯时k66会员登录的技术支持等。保险公司员工满意度、顾客满意度，及其对企业利润的作用机理如图所示。

2.保险企业服务价值链的构建。服务价值链的根本点在于服务价值链主动地把相关的企业与机构组织起来，为消费者提供全方位、全过程、全时间的服务。同时，服务价值链是一个不断与顾客沟通、交流的过程，并在这个过程中了解和发现问题，设计并调整方案，为顾客解决问题，并对方案的实施进行控制和评估。同时，由于顾客服务导向型特征，专业服务非常具有针对性，强调每个顾客的特殊性并凸现各个客户的独特性，为顾客提供度身定制的服务。因此，服务型企业的价值链具有定制化特色，不像制造企业价值链那样定形和标准通用，往往会因不同的顾客和需求，甚至合作关系的持续时间而发生变化。

对于保险企业而言，服务价值链就是要把各项工作串起来，形成上工序为下工序服务、职能部门为基层服务、领导为员工服务的意识和氛围，并为此建立相应配套的考核、激励机制，保证各项工作环环相扣，流程畅通无阻，最终给客户提供最满意的产品和服务。打造企业服务价值链，需要凯时k66会员登录的文化、人力资源管理和业务流程重组等相关工作都围绕这条主线进行规划和实施，保证各种业务活动单元价值观的一元化和在创造“最大化”价值时的同向性，从而提高协同的效率。同时服务价值链需要向上下游拓展，实现与外部价值链的对接。

二、保险企业价值创新路径分析

1.企业的价值创新的基本理论。企业价值创新是w·钱·金和勒妮·莫博捏在蓝海战略中所提及的，在他们的逻辑框架中，价值创新是蓝海战略的基石。企业价值创新的战略逻辑是,企业不应该把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。

对于企业价值创新而言，“价值”和“创新”同样重视。一方面，如果只重价值不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，虽然也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃；但是另一方面，如果只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素在更多时候并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往可能会为他们所用。

2.保险企业价值创新的路径。保险企业需要对价值创新的全过程有一个系统的理解。从行业内部来看，客户与保险企业之间彼此链结,相互关联,组成了行业内的“价值系统”。再进一步，如果将保险企业至于金融行业作为流通大环境中的一个价值环节来考虑,那么保险企业的整个价值传递过程包括从保险订单、服务的供应到保险中介及销售渠道、再到终端客户、消费者等所有环节。

保险企业的主要任务就是销售服务。保险企业的目标是以客户为中心开展工作，实现客户价值的最大化。因此，保险企业价值创造的核心策略只有转变为价值链竞争，即转变为争取客户最大满意的服务竞争，企业才能得以生存与发展。保险企业的任务不得不从销售提升来创造和传递价值，而企业创造和传递价值的过程就是为客户服务。对于企业而言，员工比客户重要，只有员工管理好了，才能管理好客户。因此，企业价值创新的核心环节在于，企业应首先打造好企业内部的服务链，通过企业服务价值链驱动外部价值链。因此，打造企业服务价值链是为了更好地为客户服务。将客户的价值系统纳入企业的价值系统即企业的服务价值链，才能在残酷的市场竞争中生存。

因此，保险企业价值创新对于整个大环境来说是价值链系统中的一个传输增值环节，企业的价值创新链需要向两端延伸，向上下游拓展，实现保险产品在整个价值系统的增值。

三、服务价值链是保险企业价值创新的核心驱动力

1.价值创新驱动来源之一：服务价值链可以优化顾客价值链，提高顾客价值。实际上，企业竞争差异性优势的来源有两个，即要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。保险企业服务价值链的构建有组于保险企业优质服务的提供。保险行业是服务性较强的产业，顾客的价值不仅取决于产品本身，更有赖于高质量的服务。这种服务不仅包括售前、售中和售后全过程的服务，也包括提供一揽子凯时k66会员登录的解决方案的服务。高新技术产品市场存在着严重的信息不对称，因此，通过为顾客提供送货、培训、安装、咨询、售后等一揽子服务，增加顾客价值是保险企业差异化营销的重要手段。

同时，服务价值链的构建有助于提高产品的柔性。高新技术产品的更新换代比较快，为了避免顾客的损失，打消顾客的疑虑，产品的柔性（兼容和升级）非常重要。提高产品的柔性就意味着提高了顾客的价值。

2.企业价值创新来源之二：服务价值链能够发挥价值信号的作用，提升顾客的价值认同。产品的独特价值能否创造有效需求有赖于顾客认同。保险产品市场买卖双方信息的不对称会影响产品独特价值的发挥。产品价值的不易感受性使得消费者在使用产品之前不可能全面了解产品的独特价值和企业为实现这种价值所做的一切努力。因此，企业能否使顾客清晰完整地感知、认同其产品的独特价值对于企业差异化竞争战略的成败起决定性作用。

因此，应该认识到，保险企业的价值链和买方的价值链等对企业机制创新起着重要的作用，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取价值创新，进而获取竞争优势的决定因素之一。

3.企业价值创新来源之三：员工满意驱动企业价值的创新。员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

(1)员工忠诚度推动员工生产力。忠诚度是指员工对其所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。高忠诚度的员工在处理单位内成员之间的问题时通常坚持单位内的规范和信条。同时，他们在面临外单位比本单位有更好的经济待遇时，仍然会选择继续坚持留在本单位工作，且工作中表现出较强的积极性和主动性。忠诚是效率，是竞争力，是企业发展的基石，忠诚管理可以带来可观的回报。相反，对企业缺乏忠诚的员工给企业造成的直接损失使生产力下降和顾客满意度降低。经验表明，员工不忠将会影响20%～50%的公司业绩。

(2)员工满意度推动员工忠诚度。企业如何对待员工，员工就如何对待顾客。正如顾客忠诚度取决于顾客满意度一样，员工满意度提高的同时也会使他们对企业的忠诚度提高，对企业不满的员工将会导致其对企业的“不忠”，员工对企业不忠会导致顾客流失。对员工而言，满意乃指“对工作付出”与“从工作获得”之间的关系，且“满意是经由对工作评价后，所产生的喜悦或正面的情绪状态”。将员工视如内部顾客，使其能感受到如同外部顾客一样地满意，继而造就出更为忠诚的员工，甚至为企业带来实质的收益。

据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，为使顾客满意成为一项事实，企业必须先让员工满意。只有员工拥有了这样一种对企业满意的正面情绪，才可能对公司忠诚。员工满意与忠诚，最终将决定顾客的满意与忠诚。

参考文献：

价值链范文篇6

关键词：价值链价值链会计传统会计方法

价值链概念是迈克尔·波特(michaelporter)首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业，并从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。

价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。本文从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合提出价值链会计的基本理论框架。

一、构建价值链会计的必要性

1、会计信息需求的变化。

首先，内部价值链管理对会计信息有新的要求。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此，需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析，并在此基础上区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。

其次，外部价值链管理对会计信息的需求有新的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求又各有特点:价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。第一，在价值链凯时k66会员登录的合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分;第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加人前的评估、加人过程的整合和加人后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。

另外，价值链联盟之外的其他利益相关者也将提出对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。

2、传统会计方法的局限性。

价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到垢病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。

3、传统会计理论的存在条件发生变化。

第一，关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，从而把握会计主体变得十分困难。

第二，关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计;在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。

第三，关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。

二、价值链会计基本理论框架的构建

1、价值链会计的概念与本质。

价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。

2、价值链会计的目标定位。

会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为:为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。

3、价值链会计基本假设。

价值链会计假设是价值链会计赖以存在的基本前提。价值链会计假设与传统会计假设既相联系又有突破。其内容分别是:价值链联盟会计主体假设、与清算假设并存的继续经营假设、实时处理与会计分期相结合，以及价值计量假设。

(1)价值链联盟会计主体。会计主体假设限定了会计核算与报告的特定的空间范围，强调企业以独立实体作为会计主体，为企业投资者和债权人提供会计信息。同时也允许将几个相联系的法律实体整合为一个会计实体。对于在何种条件下整合以及如何整合，则仅对于母子公司之间的合并报表事项有所涉及。对如何将价值链联盟体的整体或部分作为会计主体，则是一个新间题，这也正是价值链会计存在的一个基本前提。在价值链管理中，价值链联盟体以及虚拟企业的出现，使会计主体的典型形态—企业变得越来越模糊。因此，会计主体假设的概念范畴应扩大，主体的范围可以不局限于是否存在实体。价值链中的会计主体可以是各个分立的价值链上的点，也可以是类似核心企业的母公司，及各外延企业为子公司的集团。系。

(2)持续经营假设和清算假设并存。传统财务会计基本前提之一的持续经营假设是指在会计上假定企业将持续经营下去，在可以预见的未来企业不会被清算或破产。价值链管理中，多变的经济环境加大了经营风险，网络的扩张使企业虚拟性加强，这些都对会计主体持续经营带有很大的不确定性。一方面，会计主体面临的是竞争日益激烈、风险日益增大的经济环境，企业随时有被清算、终止的可能。另一方面，会计主体十分灵活，存在的时间长短有很大的不确定性。虚拟企业可以随业务活动的需要随时成立，当该项业务活动结束，或者需要调整该项业务时，虚拟企业可随时终止。投资者和债权人在分析评价价值链会计信息时，可能更多地需取得特定期间假设下的财务报告。因此，价值链会计既要提供持续经营前提下的会计信息，又要提供清算假设甚至其他特定期间假设下的会计信息。

(3)会计分期和实时报告。会计分期假设是在会计主体终止前，应定期向会计信息需求者及时提供会计主体的财务状况和经营成果信息，人为地将会计主体持续不断的经营过程按一定的时间分割开来，形成一个个的会计期间。但在价值链管理下，会计分期实际意义受到挑战。计算机网络的采用，使每笔交易在瞬间完成，虚拟企业可能在某项交易完成后立即解散，存在时间长短具有不确定性。在这种情况下，要人为地进行分割，不仅是很困难的事，而且没有实际意义。在此基础上的权责发生制和配比原则也受到质疑。因此，价值链会计在满足传统会计分期反映基础上，还应该更灵活处理分期会计处理事项，诸如重视项目有效经营周期报告、重视实时报告，以弥补传统会计分期核算的弊端。

(4)价值计量。在价值链管理中，给货币计量提出了强化与充实的要求。一方面价值链联盟体的货币环境复杂化，加剧了会计主体所面临的货币风险，冲击了币值不变假设。另一方面，在价值链中，知识资本作为一个独立的要素参与到企业的生产经营活动中，作为新经济时代最重要的企业资源。企业有必要对知识资本、人力资本进行确认和计量。而这些非传统资本都难以用现有的货币计量模式进行衡量。在价值链会计中，非货币计量形式将被大量应用。在基本财务信息之外，以非货币形式计量的非财务信息也将成为衡量企业价值的重要依据。同时，在现代信息凯时k66会员登录的技术支持下，多种计量形式同时使用的可能性也大大增强。

4、价值链会计职能界定。

(1)价值链会计的反映职能。价值链会计是传统会计的发展，其职能也应包括反映和控制两项基本职能。作为价值链会计的反映职能，其特点是动态性、实时性和全面性，不受会计期间的限制，而以最快速度反映企业价值活动的信息:第一，更全面。价值链各个节点企业或主要节点企业都成为价值链会计的反映对象。第二，实时动态。传统会计的反映职能也具有一定动态性，但这种动态性仅仅是反映对象的动态性。价值链会计能做到反映行为的动态性，价值链会计反映具有实时的动态性。

(2)价值链会计的其他职能。价值链会计还包括战略与计划协同、多维控制和实时评价等职能。战略协同:价值链联盟体是基于价值链统一的战略目标而形成。因此，战略协同就是价值链会计的重要职能。战略协同并非要求价值链上所有成员的战略目标都相同。战略协同的目标是所有成员企业各自的战略目标都能统一到联盟体的整体战略中来。这是联盟体建立的前提条件。计划协同:是指对较短时期的预测、计划或预算进行协同，它是为具体落实战略协同而实施的一系列计划程序和执行程序的协调一致。多维控制:企业的价值链常常不是单一的，而是一个纵横交错的价值链网络。由此服务于价值链管理的价值链会计对价值链的控制也不可能是孤立和分散的控制，而应该在实时评价的基础上进行多维的全方位控制。因此，对价值链的控制必然是一种多维控制。实时评价:实时评价职能强调的是评价的即时性，要求以最快的速度揭示价值链的价值创造过程，对价值链运营绩效作出评判。这种经过评价产生的即时性信息，更有利于正确及时地进行决策，实时采取相应的管理措施。

价值链范文篇7

[关键词]价值链；物流企业；组织模式

一、价值链理论

(一)价值链

1985年michaele．potter在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和凯时k66会员登录的售后服务等，后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。porter的价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动，利润是主要目标。后来peterhines把价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把原材料和顾客纳入了价值链，把满足顾客对产品的需求作为主要目标，他还强调了基本价值活动间的交叉功能，并把信息技术作为辅助活动。1995年jefferyf．rayport和johnj．sviokla提出了虚拟价值链的观点，认为企业是在可感知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争，后者指电子商务这一新的价值增长点。互联网的出现，使实物价值链的各个环节与虚拟价值链相结合。电子商务改变了传统经营方式，在价值创新方面给企业带来了影响。数字化时代到来后，一些学者又提出了价值网的概念。价值网是指由虚拟企业的价值链构成的网络，通过统一的基础设施，以电子方式联系和推动所有成员，使他们按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用互补优势一起开发和完成业务，为顾客创造价值。价值链的概念在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释，另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明，这些思想都可以应用于企业的管理实践。

(二)价值链管理

价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为知识经济时代企业生存竞争的新模式，有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成组成价值网络管理。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、顾客及所有参与实体的管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标，进而实行虚拟价值链管理。价值网络管理把价值链的管理提升到了更高的战略层次，实现了从企业内部到企业之间通过创新来创造价值的能力。价值链管理和供应链管理涉及的活动范围相同，但价值链的着眼点是企业的价值增殖过程，面向效益，致力于为顾客创造更多的价值：而供应链侧重于产品的供应，面向效率，即降低成本和提高生产率。《财富》杂志对1986年至1992年间的1000家公司的分析表明，强调价值创造的公司要优于强调节约成本的公司。因此在现代物流进入供应链管理的背景下，企业必须同时大力加强价值链管理，以提高自身的竞争力。

二、价值链与物流企业组织的创新

(一)物流企业的价值链

按照价值链理论，物流企业的价值链可以分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动，基本结构如图—1所示。物流企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图—2所示。而物流企业采用电子商务，通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流，则构建出相应的虚拟价值链。将物流企业的价值体系与虚拟企业相结合，通过统一的物流基础设施的开发，从而形成以客户的价值链为导向的价值网。

(二)物流企业组织的创新

物流企业的价值链是一个由许多“联系点”居间连结的相互依赖的系统。这些联系点功能的发挥将会影响企业各种活动的配合，进而影响到成本或效益。因此，物流企业需要具备精细的组织结构，以协调各联系点之间的关系，发挥物流企业的系统功能。(1)结合物流实践分析图－1中的各种价值活动，可以发现，受自身资源和能力的限制，任何物流企业都不可能拥有价值链所有环节上的优势，也就不可能在整条价值链上寻求竞争优势，只能在关键的战略环节上建立自己的核心竞争力，抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。对于产生价值少的部门，则可以通过外包的形式实现相应的功能。不过，外包也有其缺点：一是外包某一环节将使企业失去相关的管理技巧或技术，如果条件变化，重新获取这一环节的代价可能会很高；二是外包可能造成企业间的组织文化冲突，因此，在实施外包的时候需要从企业长期利益的角度加以考虑。(2)对价值链上的基本价值活动进行分析，显示出在运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送等物流活动之间存在广泛的“效益悖反”关系，亦即物流企业价值链的联系点间存在价值实现上的冲突，如果不能合理地解决内部的利益冲突问题，显然将降低整条价值链的价值创造能力。对此问题，可以采用物流职能一体化的方式，权衡相关的损益关系，减少或消除因冲突带来的不利影响。也就是说，针对动态复杂的物流系统，企业需要通过系统思考来合理设计组织模式。(3)电子商务突破了传统企业的商业竞争模式，实现价值链的虚拟形式，使物流企业的市场竞争不再限于自身拥有多少资源，而在于它能调动、协调和整合多少社会资源。通过互联网，电子商务拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道叫，的批发商或零售商将逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势，促使企业必须加强物流信息系统的建设，信息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。(4)价值网的提出，一是指出要根据物流发展速度的要求开发有利于创造客户价值的统一的基础设施，二是强调虚拟企业组成的网络是提高客户价值的决定性因素。这一观点表明，价值链中的活动要有利于加强客户价值，物流企业需要具有强大的客户服务能力。为实现此目标，物流企业必然会建立各种形式的联盟，使协调与谈判在物流运作中起到不容忽视的重要作用，因而也就需要提高市场部(或公关部)在组织中的地位。(5)物流企业实施价值链管理，涉及到企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值链管理也是一个持续的价值创新过程，对此企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。学习型组织的环境旨在不断提高企业学习的能力及培养员工的创新精神，通过建立共同愿景将企业员工的价值凝结在一起，进行团体学习来激发员工的创新意识并促进交流，为价值链管理提供强有力的智力支持。(6)价值链管理的实施，还要同供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求；另一方面，供应链管理的目的在于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现物资在供应链上的转移，运输成本在总成本中所占的比重最大。因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。

综合以上分析，价值链及价值链管理对物流企业组织的建设提出了具有针对性的要求，对于创造价值少的非核心部门要合理选择外包，通过物流职能一体化的方式减少内部摩擦，根据发展的需要加强企业信息技术、公关、运输等部门的建设，以及建立学习型组织促进持续的价值创新，由此建立的物流企业的组织模式如图－3所示。

这一组织模式的构建，是以价值链分析为出发点，围绕如何创造更多的价值，对现代物流企业的组织进行布置和安排。它一方面通过外包和联盟利用企业外部资源，另一方面通过内部一体化提高企业内部资源的凝聚力，在提高企业组织灵活性的同时又强化了企业的核心竞争力，能很好地适应当前竞争环境对企业组织提出的要求。

三、结束语

价值链范文篇8

关键词：价值链；作业成本法；作业成本管理

一、基于价值链的作业成本管理模式内涵

企业想要快速发展，对于成本的管理及控制是重中之重，传统的成本管理方法对于企业全过程、全方位、多层次的成本信息需求已经无法满足，将作业成本管理与价值链结合使用，已是趋势所向，基于价值链的作业成本管理模式是现代企业成本控制和有效管理的重要手段。作业成本管理思想与价值链分析的过程是相似的，在应用上是相互补充的。从企业内部来看，生产经营活动从供应商开始最终为满足顾客需求而形成的一条“作业链”。作业要耗用资源，而作业产品的产出其中包含了该项作业所创造的价值，它再到下一个作业中，就这样逐步传递积累，直到最后把产品或服务提供给顾客。而最终产品作为企业内部作业的综合，各有关作业上创造的价值也在这个产品上聚集。作业的推移，同时又表现为价值累积，构成企业内部的价值传递系统，作业链紧紧联系着价值链，作业链同时也表现为价值链。因此，价值链是作业链的货币表现形式，作业链是价值链的价值积累过程，这两者在企业生产经营活动过程中既有区别又有统一。价值链分析是作业成本管理的基本方法，而作业成本管理也满足于价值链深层次分析的要求。基于价值链的作业成本管理模式是指对企业生产作业全过程以及各项有关活动进行分析，分解企业生产经营活动过程中的作业，使之形成独立却有关联的活动，同时分析影响这类活动的动因，管理者需要识别增值作业，消除不增值作业，运用先进的信息系统，使得作业增强差异化，确定竞争对手和自身的优劣形势，保持企业核心竞争力。

二、基于价值链的作业成本管理模式构建注意事项

（一）明确成本动因，分析企业内部作业链。作业链构成了价值链，企业需要根据每项活动的成本动因划分作业，明确了动因才能清晰地展现各作业成本的耗费，同时根据价值链思想，需要区分增值作业和非增值作业。（二）确认、保留增值作业，有效协调企业内部作业之间的相互连接。企业增值作业的各个环节之间会存在没有价值增值的活动，为了企业整体价值的增大这就需要在作业链管理上作调整，重点安排好作业链的结构，确保各作业之间能够紧密连接，作业价值的传递通畅，不要存在空白和重复环节，并争取实现产品流转的成本最低，以此实现高效的作业，形成有价值的作业链。（三）利用作业成本管理，完善企业外部价值链。首先，需要优化供应链，寻求质量最佳的供应商；其次，选择优质的经销商。同时，应密切关注企业已有的和潜在竞争对手的价值链，为了消除自身的成本劣势应该努力弄清对方的成本构成情况和价值链是怎样的。总而言之，管理者需要密切关注企业在整个价值链上的资源和成本，辨别出哪个凯时k66会员登录的合作伙伴能够给企业带来最大价值增值，并将这些资源都集中分配到这条价值链上，最终实现企业价值最大化的目标。无论是对自身的作业成本管理，还是对企业上下游和竞争对手的价值链分析，都需要先了解企业自己，然后在上下游价值链中探索减少成本的机会，在竞争对手价值链上分析寻求挑战和机会，明确以后努力发展和进步的方向。

三、基于价值链的作业成本管理模式具体构建

外部价值链的abcm最终为了企业内部经营生产、成本管理而服务。所以，整个价值链作业成本管理模式的构建重心应该是企业内部价值链的作业成本管理模式的构建。（一）构建思路。在了解了价值链和作业成本管理理论的基础上，可以得出这两种理论之间有着一定的联系，这为基于价值链的作业成本管理理论模式的构建提供了理论前提。该模式的基本思想是企业整体系统性的把价值链上的不同功能作业和其相互关系进行分析整合作为依据，根据成本动因分配资源，分析和细化价值链各个环节的具体作业，确认增值作业，最后根据所创造的价值对企业成本目标进行反馈，为最终的企业效益进行考核评价，该模式确保企业成本管理目标的顺利实现。（二）具体构建。1、建立系统和有效的机制，落实规划。管理者应该重视产品计划生产阶段，以“作业”为计量和评价的核心和起点，关注产品或服务的增值，对内部价值链和作业成本管理的目标、重点和关键进行充分的考虑后，企业管理者应该注重结合企业内部资源以及分配情况、作业流程实施完成的情况，不同的组织结构指导企业应用不同成本控制方法，针对企业的具体情况制定系统有效的机制，不断进行调整，科学性的实施基于价值链的作业成本管理模式的规划并实施有效的控制。协同作业使企业成本不断降低，提升成本的投入与产出比，灵活运用，随机应变，实现落实企业制定基于价值链的作业成本管理模式规划的初衷。2、基于价值链角度深入作业层次，分析和控制成本动因。基于价值链作业成本管理模式目标的实现，需要依靠企业注重自身一些因素，避免不良因素限制该模式的应用。将自身所潜在的实力发掘出来，积极应用该模式，对企业成本做到深层次有效的控制和管理。为此，企业需要对价值链和作业成本管理重新考虑，必须对成本动因进行深入分析，明白组成企业生产经营活动的各项作业及其对成本的影响方式和原因并进行改变，然后控制成本动因，获得更多的价值。（1）作业分析。作业链是企业设立的一个有序排列的作业集合体，企业通过采取作业链的形式来体现作业具体流程，才可对作业进行进一步的分析研究。简化的企业作业链可表示为：研究开发—设计—生产—营销—配送—凯时k66会员登录的售后服务。对作业进行分析是必要的，在企业的生产加工阶段中，拥有和储备的资源会被作业一点点的消耗，所生产的产品会消耗生产作业，作业的依次传递转移，同时会有成本的增加和价值量的积累。从三个方面合理地分析作业：一是作业增值性分析。企业从考虑顾客的角度分析价值的增值情况，根据企业现有具体情况分为对增值有贡献的作业和没有贡献的作业，需要适当的划分两种性质的作业，尽量减少或消除非增值作业。充分了解作业的价值增值能力，可以按照价值高低水平分成无、低、中、较高、高五种的编码分类；二是作业效率分析。企业通过产品的产出为基础来衡量作业生产过程中所消耗资源的比例，并分析这种产品产出消耗资源比、所耗费成本比的活动。企业要分析增值性作业产出率，应该提高有增值能力的作业，尽最大努力提高增值能力的效力，使产出得到较大的提升。尽量用最少的资源和作业流程产出较多的产品，提高作业的产出效率，从根本上减少单位产品的成本；三是作业效益分析。企业定量分析各个作业模块的耗资情况，依据作业产出产品的数量对所耗资的数量进行对比分析。作业效益的高低决定了单位作业消耗的资源的多少，企业应最大可能地降低对资源的需求量，这将直接使得单位作业成本降低，从而使整个产品线的生产成本大大降低。（2）成本动因分析与控制。不同的成本动因与不同的作业有关，作业类型是成本动因分析重点考虑的一个环节，成本动因分析主要目的是找到发生成本的真正原因，对影响成本的原因分析是个较为复杂的过程，必须由浅入深，而作业可分为经营性作业和组织性作业，它主要从经营性作业和成本动因来入手分析，寻求和揭示存在于企业的生产经营和组织结构等方面的问题，然后更深层次地去了解导致这些问题发生的原因，从而找出组织性作业及其成本动因。企业在日常中重复的作业是经营性作业，是对作业流程和结构的不同选择而导致的结果。组织性作业由执行性作业和结构性作业组成，企业日常作业的数量、本质以及取决于根本经济结构结构性作业，而决定企业的流程和能力的是执行性作业。并且经营性作业和组织性作业存在着因果关系，有关组织性作业和动因的战略选择，是经过对分析经营性作业和动因而确定的。基于价值链的作业成本管理模式要求明确企业分析作业及成本动因的目的，它的管理重点不再是企业对生产产品的投入成本，而是转移到了最终产品或服务的价值增值上，这就需要增值作业尽量提高其产出效率，降低成本，最大限度地消除那些不增值作业。企业日常成本控制的重中之重和起点就是经营性作业及其成本动因，企业要逐个解决在分析中所呈现的问题，实现单位成本产出率的提升。但也要关注执行性作业及成本动因，这样就能改善组织性作业及成本动因，及时控制成本。3、持续优化企业价值链和作业成本管理。通过分析成本动因和区别作业，可以找出企业经营生产活动中是什么联系着成本，并从中得出怎样去更好地管理和控制成本的方法和结论，明确降低成本和提高价值的关键环节，并不断地去改善和反馈应用基于价值链的作业成本管理模式应用的成效，使该模式最大限度地去适应企业的发展。企业日常的成本管理是不断变化的，因此也需要不断地根据成本管理过程中出现的问题进行自我反省和改善，形成一个动态、优化的基于价值链的作业成本管理模式。通过优化内部作业流程和基于价值链的作业成本管理模式应用，使企业的生产经营活动的效率和价值链增值的力度得到大大提升。持续优化企业价值链和作业成本管理，使得构建的基于价值链的作业成本管理模式的效用达到最大最优，形成长久的优势成本。

四、基于价值链的作业成本管理模式优势

（一）弥补了传统作业成本管理的不足，开创了新的成本管理方式，同时开阔了企业作业成本管理的时间范畴以及扩大了作业成本管理空间范围。（二）考虑了企业内部成本管理的同时还更多地兼顾关注了企业与外部的联系，加强了外部成本管理，这样更能有效管理企业生产成本，实现企业竞争战略和建立企业的竞争优势。（三）扩大核算、分析和管理的范围。基于价值链的作业成本管理模式关注重点不单单涉及企业的制造成本，而是连其在内的价值链成本，如此可以使价值链成本减小，实现价值链上的多赢，对企业的战略决策提供更多信息支持，以取得更大的成本竞争优势，获得更多价值和利润。（四）为企业成本管理提供更全面的成本信息，注重对产出产品价值的重视和资源的有效配置，有利于优化企业价值链和作业链。因此，该模式通过这两者的结合，对企业今后发展是有益的。

参考文献：

［1］杨天赐.作业成本法及其应用［m］.北京：中国财经出版社，2014.

［2］徐静宜.价值链分析与作业成本管理的融合［j］.生产力研究，2011（52）.

价值链范文篇9

摘要：20世纪80年代以来，伴随经济全球化的发展，以前完全由一家企业单独生产的产品，现在可能被切割成许多不同的价值环节，由遍布全球、成千上万家企业同时协作生产。基于价值环节在企业之间分割、组合及其在全球布局的现象，理论研究者提出了全球价值链的概念和相关理论，涌现了大量相关文献，本文试图对这些研究的演化及发展进行归纳、比较和总结，对其主要结论进行评述。

关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式

一、全球价值链概念的演化

哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。

寇伽特(kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(valueaddedchain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。

全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织成一体化的生产网络，形成全球商品链。由于商品(commodity)在西方语境中经常代表着服装、食品等最终消费品，而将服务、机器设备等排除在外，因此格雷菲等人后来逐渐用全球价值链代替了最初的全球商品链概念。

无论是早期的企业价值链理论，还是后来的全球价值链理论，其核心观点是一个最终产品的生产过程，可以划分成多个增值环节，真正创造价值、决定企业(区域)经营成败和效益的活动，只是价值链上的某些特定环节，这些环节被称为“战略环节”，可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者物流管理等等。

二、全球价值链研究的主要内容

20世纪80年代以来，国际分工中出现了一个令人瞩目的新现象，即产品生产过程中的不同工序和环节被分散到不同国家进行，从而形成了以工序、环节为对象的产品内国际分工(intra—productspecializa—tion)。以全球外包(globalsourcing)、海外外包(offshoresourcing)、转包(sub—contracting)等产品内分工的不同形态陆续出现并得到飞速发展，无疑对传统的国际贸易和分工理论提出了新挑战。

为了解释和研究这种新的国际分工现象，格雷菲等人提出了全球价值链理论，并吸引了众多研究者，出现了大量研究文献。纵观全球价值链的有关文献，现有的全球价值链研究主要集中于三个方面：

1、全球价值链的控制结构。对全球价值链的研究发现，跨国公司在全球价值链中处于核心控制地位，是形成全球价值链的重要推动力量。gereffi等人认为，可以将全球价值链中处于核心地位的跨国公司划分为从事生产制造的跨国公司和不从事生产制造而专门从事品牌营销的跨国公司，并将由这两类跨国公司控制的价值链分为生产者驱动(producer—driven)和购买者驱动(buyer—driven)价值链(gereffietal，1994)。gereffi等人认为生产者驱动型价值链主要由跨国公司在海外的直接投资所形成，这些跨国公司大多自己掌握核心技术，并在全球进行直接投资，只有一些非核心制造环节外包，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。购买者驱动价值链由拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业所控制，这些跨国公司通过全球采购和外包的方式，在全球寻找最合理的供应商。

上述二元论的划分不可能是绝对的，格雷菲本人后来也承认购买者驱动和生产者驱动的二分法并不能很好地与实际经济情况相吻合(gereffi，2001a，2001b)。二元动力论之所以与现实不符，原因在于这种划分主要基于最终产品的差异(dickenetal，2001)，如果能从价值增值序列过程中具体环节的进入门槛差异来划分，而不是按照部门划分，就可以理解同一产业中为什么会存在不同类型驱动的价值链。在同一价值链中，关键零部件制造及品牌营销很可能都属于该产业的战略环节，那么两种类型的企业都可以成为全球价值链中的核心驱动力，从而形成两种不同类型的全球价值链。基于同一产业存在两种不同类型价值链的事实，张辉最近提出了混合型全球价值链的观点，对上述二元论划分进行了修正(张辉，2006)。

2、全球价值链的治理模式。全球价值链中的企业分散在世界各地、承担不同的环节，要保证整个价值链的有效运转，自然产生了治理的问题。所谓全球价值链治理，就是在价值链内部各企业之间建立相关制度安排，以保障价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调运转。humphrey与schmitz根据处于核心地位的跨国公司对价值链控制的程度，将全球价值链的治理模式分成四种类型(humphreyandschmitz，2001，2002)；(1)网络型(networks)，即具有互补能力的企业之间对价值链的环节进行分工，各方共同定义产品。在此种类型的治理模式中，企业之间是一种平等合作关系，分享各自的核心能力。(2)准等级型(quasi—hierarchy)，即核心企业对其他企业实施高度控制，对产品的各种特征以及要遵循的流程都有严格的规定。(3)等级型(hierarchy)，即核心企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制，跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。(4)市场型关系(market—typerelationship)，处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。

gereffi等按照市场交易的复杂程度，交易转换程度及供应商的能力，将全球价值链的治理模式进一步细分为五种(gereffieta1，，2003)，即市场型(mar-ket)、模块型(modularvaluechains)、关系型(rela-tionalvaluechains)、领导型(captivevaluechains)和等级制(hierarchy)。五种治理模式中，市场型的行为主体之间的控制和协调能力最低，而等级型则正好相反。市场是组织经济活动最为简单的模式，其运行的核心机制是价格机制；等级制则以垂直一体化为典型，其运行的核心是管理控制。模块型、关系型、领导型同属于网络治理模式，是网络模式的进一步细分。模块型治理模式中，核心企业只须提供可编码化的概念或标准，供应商有足够的能力完成模块设计和制造，因此双方的地位比较对等。在关系型治理中，供应商与核心企业之间存在大量而频繁的隐性信息交流，这些信息很难通过编码化手段传递，要保证交易的正常运转，只能依靠频繁的沟通与交流，在这种治理关系中，二者的地位也相对比较对等。在领导型治理模式中，核心企业向专业供应商转移大量的隐性知识或经验，专业供应商的能力也可在此过程中得到提升，核心企业及专业供应商都很难寻找到替代者，虽然二者存在相互依存的关系。但是，与专业供应商相比，核心企业在资金和技术等方面一般更具实力，因此专业供应商在一定程度上依附于核心企业。从等级制到网络再到市场，显性协调和权力不对称的程度逐渐减弱。

gereffi等指出全球价值链治理模式并不是静态，而是处于不断的变动之中。在不同的时间或不同的地点，全球价值链可能会由一种模式转变成另外一种模式(gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以发生变化，主要是因为：(1)原有生产商的供应能力可能提升，或者出现新的供应商；(2)核心企业调整发展战略，直接投资对创建和维持严格的等级型治理模式代价巨大；(3)出现新的技术等等。

3、全球价值链中的学习与升级机会。发展中国家的企业加入全球价值链，能否获得学习机会，提升技术能力和管理能力，逐步进入高附加值环节，最终实现产业升级，是国内外全球价值链研究文献关注的焦点。humphrey和schmitz在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上，总结了四种升级方式：工艺流程升级(processupgrading)、产品升级(productupgrading)、功能升级(functionalupgra—ding)和链条升级(inter—sectorupgrading)(hum，phreyandschmitz，2003)。有关全球价值链中升级的研究文献中，不同的研究者经常采用不同的尺度(scale)。考察某个特定产品的全球价值链时，升级研究所考察的对象是发展中国家的供应商或制造企业，对于区域研究者或集群研究者，升级所考察的对象是集群或地方网络，对国家层面的产业研究者，升级所考察的对象是整个产业层面。

格雷菲等人对发展中国家的企业或区域在全球价值链中的升级前景持乐观态度，认为发展中国家的企业或地方产业集群在加入全球价值链之后，通过与价值链中的领先公司互动，可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散；同时，领先公司为了保证产品差异性、实现及时供货、确保集群内企业的产品和服务满足国际市场的要求，会监督和协助发展中国家集群内企业不断地投资于人力资源培养、技术的改进、组织结构调整和引进先进设备。因此，格雷菲等人认为领先公司对价值链的治理，能帮助发展中国家的企业或区域顺利地在价值链中实现阶梯式的升级。在研究台湾、香港等地区产业升级的基础上，格雷菲等人总结出了升级的一般轨迹，从接单产品组装(oea)开始，到接单加工生产(oem)，然后到设计生产加工(odm)，最后转向自有品牌生产加工(obm)。伴随着这种阶梯式的升级过程，发展中国家的企业或区域所创造和留住的价值量逐渐增多(gereffi，1999；kapiinsky，2002；humphreyandschmitz，2003)。

johna，mathews和dong—sungcho还归纳了两种不同的升级轨迹(johnmathewsanddong—sungcho，2000)，两种途径的起点和终点是一样的，都是从oem开始最终实现自主品牌制造(obm)，但实现的路径却不相同。由于obm需要更强大的市场开拓能力和技术能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能会开始于贴牌加工，再发展到全球物流契约(globallogisticscontracting，glc)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到自有品牌生产。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区而言，可能会沿着另一种轨迹发展：首先从发展技术能力开始，从贴牌加工逐渐发展到自行设计制造，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现自主品牌制造。

humphrey和schmitz等人对巴西鞋业集群研究后发现，发展中国家在全球价值链中的升级并不是那么顺利，发展中国家加入全球价值链，虽然能够成功地实现“产品升级”、“过程升级”，但是“功能升级”、“链的升级”却很难发生(humphreyandschmitz，2003)。文娃等人以中国上海的ic业为对象，对发展中国家的企业升级进行了案例研究，研究发现，上海的ic企业虽然从全球价值链中的主导企业获得了一些学习机会，在某些方面成功实现了过程升级和产品升级，但是，另外一些“过程升级”却被压制，他们在结论中指出价值链治理者——全球的领先公司，对地方企业升级的推动或阻挡，决定于地方企业的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于升级的“类型”。领先公司为了自身的利益，会推动地方产业或企业实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方企业或产业升级行为，侵犯领先公司核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制(文娉、曾刚，2005)。

三、评论与展望

当今世界的生产体系已经进入一个以价值环节分工为基础的全球化生产阶段，发展中国家的企业或区域都不同程度的加入到这种新的分工体系之中。全球价值链研究为分析全球化中的区域发展和地方产业升级提供了一种新的方法，赋予了产业竞争力和改善之路新的内涵。

在基于价值环节分工的现实条件下，一国或者一个区域的竞争优势已经不再体现为某个特定产业或者特定产品，而是体现在全球价值链中所占据的环节或工序。全球价值链理论发现，在同一行业或者产品的整个价值链中，每个环节的进入门槛和市场结构都不一样，那些进入门槛最高的环节通常都集中于“非制造环节”(如研究开发、品牌营销等)，这些环节是整个价值链的核心环节或者战略环节，占据这些环节获得附加值自然最高，相反，那些进入门槛最低，竞争者最多的环节，通常是一些劳动密集型环节，获得的附加值自然最低，处于这些环节的企业或区域也最容易被更低成本的企业或区域所替代。

另外，全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义。即使是所谓的传统劳动密集型产业，也存在高附加值环节(如服装产业的设计环节、服装品牌营销环节等)，而所谓的技术密集型的高科技产业，也有它的劳动密集型环节(如pc产业中的配件、装配等环节)。全球价值链的分析再次应证了波特教授的观点——没有低技术的行业，只有低技术的企业。

在生产全球化的背景下，发达国家的跨国公司，必然会专注于技术密集型的环节和工序，或者长期积累起来的品牌营销等战略环节，而劳动密集型环节转移至发展中国家，从而为发展中国家进入高新技术产业提供机会和条件。进入高新技术产业劳动密集型环节的企业，可以利用这个机会，通过“干中学”逐渐提高自身的技术水平，逐渐进入高端环节，实现产业升级。但是，正如上述一些研究文献所示，发展中国家的企业或区域加入全球价值链，并不能一定保证这些企业或区域不断实现升级，不仅进入战略环节会危及核心企业的利益，核心企业会设置种种障碍，阻扰发展中国家的企业或产业升级。随着后发达区域不断进入全球价值链的低附加值环节，发达国家的企业现有的地位还会受到威胁。因此，发展中国家的企业进入全球价值链后就必须依靠主动的努力，加强技术学习，不断提高自身的能力，才能使自己不断地在全球价值链中攀升，否则只能遭受被价值链中的主导企业所抛弃的命运。

与传统的国际贸易理论相比，全球价值链理论为我们考察当今的国际分工提供了更加有效的分析工具，有关治理模式与升级的研究结论，使发展中国家的区域政策决策者对全球价值链中的升级前景有更加清醒的认识。但是，现有的全球价值链研究，还主要集中于治理模式与升级方面的讨论，对不同价值链的地理区位、价值链中的利益分配等问题，还需要从理论上进行分析和解释。

价值链范文篇10

一、价值链与成本管理理论概述

1.价值链理论。企业的价值链主要是由企业的价值活动、利润创造过程构成的。价值活动主要是现代企业进行各种技术、物质界限划分的相关活动。通过企业的价值活动，将获得消费者对产品价值的普遍认可。近年来，国内外知名学者与专家通过研究后就价值链的基本内涵基本达成一致意见。他们认为：价值链可以分为企业内部价值链、行业纵向价值链、竞争对手横向价值链。企业内部价值链主要是指产品在企业生产的过渡时期，而产成品为企业获得的价值总和。该价值链是由很多个相互之间存在着密切联系、非独立的单元价值链构成的，并且伴随着成本的消耗而产生价值增值。通过实现对企业内部价值链这一过程的解剖与分析后，企业根据自身的未来战略发展规划，重新调整或者重新构建价值链，从而实现降低企业生产成本、运营成本的目的，为提高企业经济效益、社会效益奠定基础。行业纵向价值链主要是指涉及企业、供应商、客户三个主体并充分反映各主体之间的密切联系的一种价值关系。随着国内外市场的巨变和快速发展，企业的管理者们已经充分认识到价值链管理对于促进行业的整体发展所起的积极作用。从本质上看，价值链管理主要就是帮助企业实现更多的价值增值、创造更多的利益。因此，企业的管理者必须站在整个行业发展的高度，进一步了解和明确企业的上下游企业在生产运营与产品服务方面的基本特性，从而实现与上下游企业之间的有效、良好沟通协作，最终提高在整个行业的整体竞争力。通过与上下游企业之间的良好合作不仅能够改善和控制企业的材料采购成本，更能够拓宽企业的营销渠道。最后有关竞争对手横向价值链。不论企业身处哪一行业，企业在同行业中都不是唯一的，也不可能形成绝对的垄断地位。在同一行业中还会包含其他生产同类产品的企业，也有其他企业提供同样的服务业务，这就在企业与其他企业之间形成了一种激烈的竞争关系。在通过对竞争对手价值链的剖析后，企业能够对自身存在的行业优劣势进行正确的、科学的评估与分析。对于处于竞争优势的企业要学习他们的优势，对于处于竞争劣势的企业要合理规避他们的缺陷。通过分析与探索竞争对手横向价值链，企业可以对自身的发展战略进行差异化调整，扬长避短形成独具特色的竞争优势。但是，企业所面临的商业环境是瞬息万变的，一旦企业的环境发生变化，所处的横向价值链也会随之而变。因此，企业只有对横向价值链进行动态化的跟踪与分析才能真正准确掌握竞争对手在价值链中的真实信息。2.成本管理。在管理学理论基础上对企业资源的消耗总量进行预算、控制、管理的过程就是企业的成本管理过程。就目前理论界对成本管理的研究现状来看，并未形成一个统一的内涵。我国关于成本管理的主流学派的定义为：在企业的生产经营期间，通过一系列与成本控制相关的科学的管控措施的实施。成本管理的主要目标就是充分调动企业员工的积极性，在保证产品质量的基础上努力挖掘和探索企业降低成本的方法，尽量减少在生产经营中的不必要消耗，实现企业利益的最大化。就目前的整体状况来看，成本管理对于企业的管理有着重要的影响作用。成本核算过程中，企业的工作人员能够正确了解经营中产生的相关成本因素，并以此为契机实现有效的成本决策与控制。

二、价值链成本管理模式的应用价值

1.促进现代成本管理体系的建立和完善。近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展，信息时代与网络时代的到来，在信息技术的支撑下，各种高新技术不断更新换代，从而导致现代企业的生存环境发生转变。在各种先进技术的支撑下，各种产品推陈出新的速度加快，产品的生命周期不断缩减，企业之间的竞争更是处于白热化的阶段。面对这样的大背景，现代企业传统的成本管理模式已经无法适应新环境的要求，必须尽快树立全新的现代化的成本管理理念，将成本管理活动上升到一个全新的战略发展高度。完善的现代成本管理体系为企业的多目标决策提供了完善的成本信息。对处于价值链基础上的成本管理模式进行广泛应用与研究彻底摒弃了传统的、仅局限于企业自身内部的生产活动的框架，实现了企业内外部整个价值链活动的完美融合，帮助企业能够从不同的层面和角度努力探寻降低成本、创造价值、提升企业核心竞争力的最佳途径，这不仅满足了企业不同目标决策的要求，更为企业的战略发展提供了决策信息支撑。因此，价值链基础上的成本管理模式实现了企业成本管理体系的完善与进一步发展。2.增加价值链凯时k66会员登录的合作伙伴之间的信任。与合作，降低价值链总成本随着微利时代的到来，在经济环境不断变化的今天，任何企业都会面临各方面的压力，如：对产品质量要求的不断提升、产品成本的有效降低需求、产品服务质量的改善等。面对这些来自各方面的压力，只凭借企业的一己之力是很难适应的，必须建立一种战略凯时k66会员登录的合作伙伴关系，才能真正实现取长补短的方式，并实现一种跨组织的集成管理模式，从而实现了价值的创造。处于价值链中的每一个成员组织之间的关系是一种相互信任的、良好的合作关系。在这种关系的基础上，各成员企业组织之间共同努力探寻降低产品成本的方案，努力实现企业之间的需求供应和相互支持共赢。简单而言，就是处于价值链中的各企业通过对不同节点价值活动的整合，大大提升了价值链的反应效率，降低了整体有关价值链的总成本。3.提升企业核心竞争能力。价值链将供应商、生产企业、销售商等进行了密切的联系与结合，并在这三者之间构成了一个能够融会贯通的网络体系。这一完整的网络体系大大促进了企业的产品信息流通速度的提升，促进了企业服务质量的提升，促进了企业对社会环境变化的反应速度的提升，降低了市场和社会的平均库存量。同时，这一完整的网络体系通过与价值联盟企业之间的协调与合作使得市场信息资源得以高度共享，为行业内部规模效应的形成奠定了基础，使企业内部存在的资源配置问题得到良好的优化，从而全面提升了企业的核心竞争力。4.增强企业抵抗风险的能力。如前所述，通过对企业内外部价值链的分析后发现，通过价值链的构建企业能够形成采购、生产、销售等不同环节的横向、纵向资源的整合与调配，同时，还能够使企业的上下游与企业之间避免出现技术、融资、资金等方面影响企业发展的问题，促进企业之间向着联合发展的道路前进。这种联合发展的模式实现了对市场的共同保护，进一步优化并改善了企业的生存环境。基于价值链基础上的成本管理模式对于企业而言是一种多元化的、全面的、科学化的、更深层次的管理模式，它大大拓宽了企业的成本降低空间，有效降低了企业的成本，并将这一降低的成本直接转化为企业的利润。可见，在降低成本的同时不仅提升了企业的核心竞争力，更为企业尽快适应内外部环境的变化奠定了基础，增强了企业抵御风险的能力。

三、价值链理论下企业成本管理模式的构建

1.价值链成本管理的框架。价值链成本管理是一种战略管理的模式，它能够帮助管理者对价值链上所有的价值活动进行识别、分析，从而有效区分和定义增值活动与非增值活动，最终实现降低企业成本的目标。同时，指引和处理好企业同上下游企业、客户、竞争对手之间的关系，进一步明确企业自身的发展优势。在实施价值链成本管理时应首先树立价值成本管理的新理念，再正确识别企业的价值链，实现对企业价值链的全面综合分析，对增值活动进行重点关注和加强，对非增值活动进行控制和有效降低甚至去除，从而达到价值链成本管理的最终目的，即企业增值最大化和价值最大化。2.利用各种成本信息构建价值链。价值链成本管理所考察的对象包含：资金的流动、信息流、商流、物流等组合而成的大的集合体。通过不同的空间和维度构建价值链中的成本信息。通过综合分析内外价值链，记录和建立各个价值链流程及相关业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，对其进行分析控制。3.利用成本信息优化价值链。价值链基础上的企业成本管理模式主要是将价值链理论成本管理理论进行了有机融合后形成的、在价值链管理的基础上对成本管理模式的一种优化、完善。不同管理方法与工具的支撑，在对价值链与价值链联盟商中不同成本信息的分析与利用下，使得价值链中的不同环节中的增值作业不断增强，消除了那些不能够增值的作业，降低了价值链的总体成本，从而创造了再次进行改进和构建新的价值链管理的机会。最终使得企业的信息流、物流、资金流、商业流等得到高速运转，实现了对企业成本的全过程、动态化的控制与管理，为促进企业的发展获得了更多的竞争优势，为实现价值联盟的价值最大化增值奠定了基础。4.引入信息系统。现代企业的信息系统是企业实施成本管理与控制的必不可少的基本环节。在信息系统的构建方面，企业必须根据自身的实际情况来完成，科学而合理地选择适合的模式。在整体性原则的约束下实现企业内部各子系统的协调与统一，同时还必须注意系统统一平台中各种信息之间的相互联系，避免“信息孤岛”的产生，避免出现信息不全面、不及时、不可靠、不真实的问题。不断完善信息系统的构筑才能为企业成本管理与控制提供高价值信息和保障。5.从外部价值链开展企业成本管理。企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的合作关系，一旦客户提出需求，企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化企业的研发、生产、同供应商与销售商之间的密切协同联系。例如：企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效扩展延伸价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；企业可以同上下游相关企业进行良好合作，甚至可以同竞争对手建立良性战略联盟，从而为提升企业的价值创造力奠定基础。6.基于内部价值链开展企业成本管理。企业内部价值链主要是对企业的内部经营有关成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上努力探寻价值链上哪些属于不能带来增值的作业，哪些属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，从而降低企业的成本，提升价值创造。

四、企业价值链成本管理模式的保障措施

1.优化组织结构。一般而言，我国现代企业的组织结构主要是根据各不相同的职能部门的需要来设计制定的。这是一种立体式的组织结构管理模式。但是，这种立体式的组织结构很容易形成一种个人本位主义的思想，各部门之间没有合作、缺乏相互协调，这对企业未来在市场上拓展业务并不利，更不利于根据不同的顾客需求进行组织分工，还不利于企业尽快适应纷繁复杂、瞬息万变的市场环境。可见，要想保证企业能够尽快适应千变万化的市场经济环境、适应不同客户的个性化需求，就必须在现有的基础上构建一种扁平化的、动态化的组织结构，并充分发挥这种组织结构的柔韧性、灵活性，实现各种信息在企业内部的快速传递。目前，国内外诸多大型企业为了保证企业战略远景的实现，纷纷对自身的组织结构进行适当的调整与优化。2.再造作业流程。企业内部价值链的主要内容是与业务流程相关的价值活动。企业应根据外部价值链管理的要求，结合考虑自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链，对企业的业务流程进行优化。例如：如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么必须对该作业流程进行重新设计与调整，记录和建立与该作业流程相关的业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，并对其进行分析控制，进而改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，提升效率，以此来减少浪费，充分发挥企业的优势。3.保证实施，制定制度，施行考核。并构建激励机制，持续改进机制基于价值链的成本管理模式不可避免地会使价值链上的不同成员组织在传统管理中为了追求自身利益的最大化而矛盾丛生。长此下去，这些组织成员之间必定形成一种懈怠的消极心态。如果这种消极心态不能及时改进，必将导致整个价值链的坍塌乃至崩溃。因此，在实施价值链成本管理模式时，必须充分利用价值链的巨大优势，在完善的奖惩措施保障下，为实现价值链联盟企业整体利益的最大化奠定基础。为了保证管理模式的有效实施，企业必须制定相对固定标准并成文的制度和流程，明确职责；并定期分析及考核有关成员的关键业绩；配合恰当的、适度的激励机制，激发成员或员工的工作热情、挖掘其工作潜能和创造性。各企业应根据自己所处的行业特点、实际情况运用科学的、公正的、公平的激励方式，实现不同层次的激励机制。如：物质激励、价格激励等多种激励方式的融合，再配合相应的惩罚措施，达到价值链成本管理的施行效果，杜绝人为因素对管理措施的削弱，完成管理的既定目的。这样就能正确引导和激发企业的员工、供应商、销售商的工作积极性和创造性，实现三方共赢。跟进以定期的反馈信息收集，对现有的管理模式持续进行改进，配合企业环境的变化，以期达到管理的最优化。4.优化信息技术。现代信息时代网络的迅速普及，信息技术与网络技术已逐渐应用到企业管理中。现代企业在现有的基础上，通过加大和完善信息系统等方式实现大数据时代、云时代对财务大战略步骤的规范化、科学化处理，使财务流程系统实现更为标准化、系统化、流程化的发展。

五、结束语

综上所述，为了能够尽快适应市场环境的变化，尽快适应制造业升级改造过程对成本管理提出的更高要求，就必须在企业内外部价值链基础上扎扎实实构建并推行高效的、有序的、科学的价值链成本管理模式，为促进新经济时代企业内外价值链中各企业之间的全面发展创造有利条件。

作者:刘峥 单位:上海埃玛森化学品有限公司

参考文献：

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