领导者范文10篇-ag尊龙app

领导者范文篇1

【关键词】组织负面事件；社会互动；领导者；主动权

通信工具的快速发展实现了信息的迅速、大范围传播，这就使得事件从发生到处理结束的整个过程完全呈现于大众视野。若突发事件属于激励人心的正面事件固然可以迅速引起公众共鸣，从而积极传播正能量；但若突发事件属于负面事件，则容易激起民愤，从而使涉事组织陷入遭受舆论谴责的被动境地。对于领导者而言，须通过迅速且合理的社会互动而引导公众形成客观理性的思维，并为组织争取一定的处置时间，以降低事件的负面影响。在信息时代，领导者应对组织负面事件的技能水平与艺术策略，已成为其强化个人综合管理能力的重要方面。

一、信息时代组织负面事件的新特征

1.传播速度极快。在通信工具尚不发达的时代，从事件发生到为公众所知晓的间隔时间往往很长，且必须借助权威新闻媒体进行报道方能实现有限范围的传播。但当下社会以微信、微博、抖音等为代表的通信工具的急速发展，极大提升了事件传播的速度，其无须等待特定时间进行播报，而是可随时随地报道。以目前传播速度来看，从事件发生到信息广泛传播，其间隔时间往往不超过10分钟，以抖音为代表的小视频传播工具更是能够进行事件直播，实现了事件发生与信息传播的同步性。这就意味着一旦组织负面事件发生，其负向影响就会随之迅速传播，给予领导者的反应时间已大大减少，很多时候领导者知晓与公众知晓基本同步，这就必然影响组织应对负面事件时的主动性与自主性。2.关注人群极广。伴随信息传播速度提升的是阅读、参与人群的增多，在通信设备不断更新的当下社会，信息传播不仅已完全实现了速度的高效性，更兼顾了声音与视频等传播内容的丰富性与全面性。这就使得事件本身可以被完整记录，只要大众打开相关通信工具就可随时了解整个发生过程与处理流程，且还可针对事件与处置结果实时发声，以点评或参与讨论的方式阐述个人意见态度。这就必然导致组织负面事件的关注人数急速增多，其不仅可以第一时间知晓整个处理过程，还可针对组织处理态度与方式实时评论。这一言论自由性的提升也将进一步引致大众参与激情与行为的同步强化，导致领导者在处理过程中所需要注意的情绪态度不断增多，自主决策范围被显著压缩。3.延伸异化极易。综上所述，公众参与激情与行为的不断强化，所引致的直接后果正是事件本身评价视角的多样性与意见态度的多元化，不同立场之人有着彼此各异的利益诉求，其态度意见往往也相差巨大，甚至完全对立［1］；不同教育背景之人对于问题深度把握的差异，也会引致彼此关注焦点的差异。这就会进一步导致社会对组织负面事件评价产生多种声音，可能原本只是发生于特定领域的突发现象，在被多层次、多角度地不断解读后就会完全上升为更为严重的社会性问题。若分析延伸能保证合理性与客观性，尚能使领导者确保应对措施的正确性；但若解读片面极端而形成一边倒态势，则会严重影响领导者思维，加大理性、正确决策的难度。4.影响效力极强。信息传递速度的加快必然导致负面事件负向影响的同步扩大，再加上公众参与热情和参与行为的高度积极，更无形中放大了事件本身的影响效力，且公众参与范围越广、回应越迅速，说明其关注度越高，对于事件处理结果的合理性诉求也越强烈。对于组织领导者而言，这无疑加重了自身的责任。此时，作为组织的决策者和掌权者，领导者若无法兼顾公众意愿与态度，而仅立足个人立场进行决策，就可能招来护短的质疑；若处置不及时或解决问题不彻底，又会使公众感觉处理过程中存在遮掩的投机行为。迅速合理地在第一时间做出回应，同时又全面深刻地剖析解决问题，就成为当下领导者必须掌握的管理新技能。

二、及时妥善消除负面影响的关键点

1.回应的及时性。在信息迅速传播的当下社会，组织负面事件一旦发生，公众所希望看到的就不仅仅是事件发生、发展的过程，他们更关注身处其中的领导者的表态，通过领导者响应速度的快慢而判断其个人反应与应对能力。面对组织的负面事件，若领导者畏首畏尾,没有在第一时间以敢于担当的姿态进行表态，就会引致下属的失望与失落，其将感觉领导者无能与怯懦，更忧惧责任下移而使个人无辜受牵连；另外，身处事外的公众也会因为领导者反应时间的滞后、应对态度的怯懦，而质疑其能力水平，甚至质疑干部提拔过程中人才评价标准的合理性与科学性，一旦对于事件本身的关注转移或上升至对组织制度规则的质疑，就会引致整个事件影响效应的扩大与升级。此时，公众所质疑的可能不再是某个领导者的无能，而是整个组织政治氛围的清廉与优良。在如此态势下，即使领导者后续积极应对、出谋划策解决问题，也将难以消解公众对于公平、公正、公开等原则性问题的质疑，其甚至会将领导者的解决策略解读为掩盖、开脱之举。可以说，领导者对于负面事件反应速度的快慢，将直接影响公众对其能力水平与价值观念最原始、最直观的判断，若稍有迟疑或畏惧则必然导致自身在整个负面事件处理过程中权威性与客观性的散失，不仅难以实现对事件本身的妥善处理，还会引致新的问题与质疑。2.立场的客观性。毋庸置疑，伴随我国教育水平的不断提升，公众的思维认知水平也相应提升，对于社会中发生的事件均有自我的判断与态度观点，领导者很难再以强制性的命令或说辞而实现思维认知的机械化统一。这也就意味着对于组织的负面事件，领导者寄希望于单纯的解释说明甚至是遮掩回避来应付公众的质疑将无法实现。公众不仅要在第一时间看到领导者的表态与价值取向，更要求其采取公正客观的应对态度与解决行为。更确切地说，领导者想要妥善应对已经发生的负面事件、消解其负面影响，不仅不能以遮掩、护短心态谋求大事化小，反而应该以客观、公正、公开、公平的态度将组织对于整个问题的剖析置于公众眼前，以绝对的坦诚之态表明自我立场的正确性与客观性，以完全的正视、担责之举而确保个人应对行为的合理性。否则，若领导者无法首先实现自我审视视角的公正性，无法确保自我立场的客观性，就会直接引致下属与公众对其产生不信任感，进而危及其后续政令措施的推进实施。在公众看来，领导者只会护短、遮掩所反映出的正是其个人价值观念的偏离，以及评判标准的错误，那么，如此为官态度下其后续的指令与措施是否正确、是否值得被继续追随，就都将被公众打上问号。3.策略的透明性。在信息高度发达的当下社会，公众不仅对事件的发生、发展与应对情况实时跟进了解，更清楚知晓理应遵循的制度规范和惩治条款，即在信息透明时代，公众对于组织所应遵循的条款规则往往十分了解，其关注事件处理的过程也就是评价领导者行为是否合法合规的过程。若领导者以维护个人名声、保障个人利益为出发点，认为解决问题、平息争论的策略方案可以完全按照个人意愿来制订，则必将因为有违规则而表现出极度的自利性与自私性。此时，在公众看来，领导者所秉持的解决问题的态度将不再是对组织利益、公众利益的维护，不是借解决问题而弥补管理漏洞，而是完全出于自保的开脱、转移责任之举，这不仅无法得到公众的支持与认可，反而会招致其集体反感与抵制。因此，领导者的解决措施、应对方案必须是公开公正且合理合法的，尤其是策略的透明性将格外重要，因为只有首先确保其方案措施的公开透明，才能形成必要的公众监督压力，进而引导其关注措施的效力与正确性并不断完善。4.措施的针对性。组织负面事件的出现必然有着特定的诱因，其或是长期运行过程中矛盾的集中爆发，或是员工个人行为的偏离，或是领导者决策的失误。无论其具体原因为何，都必然产生于特定环境之中，具备一定的个体特性，而难以采用普适性决策进行应对。这也就意味着来自领导者的应对之方必须是极具针对性与自创性的，即绝非简单照搬传统做法或他人策略，而是完全立足于本组织诉求兼顾公众的意愿，结合组织实际与特定信息环境因素而进行的综合性、全面性、深入性判断与裁决。在网络信息时代，若领导者忽略策略方案的针对性而只求对外界讨论、质疑之声有所回应，就可能因为自创性不足而被公众质疑其剖析问题的主动性与深刻性，以及应对突发事件的能力水平。不仅如此，对公众意见态度的高效回应也要求领导者的处置策略必须是极具针对性的，不是答非所问的敷衍，更非欲盖弥彰的糊弄，而是针对公众争论焦点的精准应答、基于公众关注重点的有效互动，也只有如此，方能充分展示组织与领导者正视问题、解决问题的决心与勇气。

三、领导者把握舆论主动性、引导性的策略选择

1.摆正心态而不护短。想要在负面事件处理中实现与公众的良性互动，通过把握、引导舆论主流声音而赢得一定的自主处理空间与时间，领导者就必须首先确保自我发声的正确性与公平性，不是对组织短处的维护，也非对个人缺陷的遮掩，而是基于理性正视态度上的分析与发现。只有摆正心态、严肃态度，方能赢得公众最基本的信任，进而使其产生与领导者互动的热情，否则，一味维护个人利益，将只会招致公众的指责与抵制。首先，领导者应该认识到负面事件一旦爆发且公之于众，就无法以遮掩的心态加以掩饰与搪塞，而只能以积极的态度正视问题，且自我越具备承认错误、改正错误的勇气，就越能在后续行动中占据主动，被动等待、应付则只会为外界舆论所牵制。其次，领导者还必须明确正视事件的目的在于深刻剖析问题，而非就事件而谈事件。这就要求其善于透过表象分析问题，进而发现隐藏于问题背后的管理漏洞，通过对组织运行程序的规范、制度规则的完善而实现对问题的彻底解决，绝非应付公众心理下的盲目表态，这种缺乏诚意的行为不仅无法赢得公众认可，反而会招来质疑。再次，领导者在剖析问题、解决问题的过程中还应端正心态，认识到这种自我的检视与主动认错并非承认个人技不如人或自我贬低，而只是以理性、客观的态度主动发现尚不完善之处，找到未来提升的切入点。这固然是一种惩罚，但也可将其视为一种反向激励，且越是敢于正视问题，越能得到更大的发展空间。2.端正取向而不糊弄。对于大部分公众而言，其原本就置身事外，无论是分析问题还是发表意见，都具备一定的客观性，很多时候仅仅是就事论事，而不涉及对组织的攻击。这就意味着，领导者想要与之保持一定的良性互动，通过对外界声音的及时、妥善回应而把握行动的主动权，就必须首先保证自我在意见态度上保持正确性与公正性，即虽然领导者处于涉事组织之中，难以实现个人立场的完全客观性，但其价值取向、行为方向必须正确。具体而言，一是领导者作为事件的处理者应该认识到，只有自我首先端正态度，确保个人价值取向、行为方向的正确性与正向性，才有可能保证其后续应对措施的公平合理性。一旦个人心态、思想认知出现偏差而无法理性审视问题，其应对措施就只会是表面的应付。二是领导者必须明白，在负面事件的处理过程中，程序、措施的透明性是赢得公众信任的基础，而想要实现事件全过程的透明化，就必须具备足够的勇气，无惧公众的监督与审视，那么，以正确态度与立场确保措施方案的公平合理、公正科学就是必然之举。领导者的举措若只是遮掩心态下的敷衍之举或谋私利的错误决策，则必将害怕公之于众，也就难以实现应对全过程的透明与公开。三是领导者还必须认识到，源于社会认知水平的普遍提升，当下公众对于负面事件不仅有着个人的见解，而且往往秉持立场鲜明的态度，个人想要左右公众的态度十分困难。想要在事件处理过程中把握话语主动权，就只能立足于对问题的深刻剖析，进而提出更完善、更合理的应对策略，以充分的合理性与客观性赢得公众的认可，进而进行思想互动，形成新的一致认知，最终实现对事件负面影响的适度消解。3.及时表态而不拖延。网络信息时代，公众对于事件的关注程度极大提升，这既源于信息迅捷及时的传播，更在于个人认知水平的提升。公众不仅态度立场明确，更乐于积极发言表达所思所想，以体现自我的社会存在感。这就必然会引出其对于事件处理的另一个判断标准，即涉事者对于问题回应速度的快慢，将直接反映个人认知水平和参与主动性。领导者若面对负面事件而回应滞后甚至无动于衷，就可能被外界解读为逃避、无能。一旦公众如此判断，领导者就基本丧失了后续行为的主动性，更难以实现与公众的良性互动。领导者想要把握话语权，避免为外界声音所左右，须做到以下几个方面。首先，必须确保发声的及时性，即在问题爆发的第一时间就积极进行解释说明，并亮明组织及个人所秉持的客观、公正立场，避免为外界部分有心之人曲解。毕竟当下社会确实不乏看热闹的“键盘侠”，其往往并未深入调查却态度极端、言辞犀利，若领导者无法在一开始就避免为“键盘侠”所攻击，则后续必将疲于应付恶意攻击之语。其次，领导者应明确，亮明态度所要展现的不仅是公正、客观的立场，更是自我敢于正视问题、担负责任的勇气。对于公众而言，其很多时候对于领导者责任感的重视超过对其能力水平的重视，一个敢于担责、敢于认错的领导者将更容易赢得公众的尊重与认可。再次，在当下信息高度发达的社会环境中，领导者应该认识到只有以积极的态度正视问题、以绝对的勇气担负责任，才有可能帮助组织渡过难关。一味地逃避、推卸责任，或千方百计地掩盖问题只会扩大事件的负面影响，不仅无助于事件的解决，还会加剧矛盾，激起公众更大的怨气。4.妥善解决而不敷衍。态度端正与立场公正固然是赢得公众信任的首要环节，但想要真正把握行为主动权与主导权，还必须以切实的行动加以证明，这就要求来自组织的应对措施必须是科学且高效的。一方面，要针对问题本身采取有力的解决措施。此时，领导者应主动跳出就事件而谈事件的局限，善于深挖隐藏于问题表象之下的制度漏洞与管理问题，借对该事件的解决而提高组织治理水平。另一方面，在解决问题的过程中还应兼顾对公众情绪的抚慰，以及对相关意见态度的及时回应。此时，领导者应力求就事件而谈事件，避免部分“键盘侠”故意借有限事故而恶意夸大负面影响或升级问题严重性。这种故意扩大事件负面影响的举动，不仅无益于问题的解决，反而容易使组织与领导者彻底陷入被动局面。领导者有必要采取果断、恰当举措制止社会上的带有恶意的讨论行为。

参考文献：

领导者范文篇2

1、具有高度的社会主义觉悟。在社会主义制度下，领导者必须具有马列主义、思想和邓小平理论等基本知识，并将其作为行动指南，树立正确的理想信念，树立科学的世界观、正确的人生观和价值观，从而确保在面临大是大非的问题时能够正确处理，在大方向上不会发生错误。企业领导者只有自身拥有一身正气，作风正派，遇事大公无私，敢于抵制不正之风，在工作中才会理直气壮，员工也才会真心实意地拥戴，也才能保证全局的稳定。

2、具有强烈的事业心。事业心是工作的动力之源，一个领导者具有强烈的事业心，才会热爱自己的岗位，才会尽心尽职地搞好自己的工作，这是圆满完成任务的基础。这要求企业领导者对业务知识要孜孜不倦地学习，对企业的利益要全心全意地维护，在各种困难面前永不低头，工作中能够大公无私，有所作为。

3、办事公正。在企业中建立起人与人之间相互信任与尊重的关系，是非常重要的。任何一个企业的职工都希望能够在一个公平对等的环境中工作，领导者在处理各种关系、矛盾中要能够平等待人，推行制度中要一视同仁，衡量工作成绩要客观真实，要赏罚分明，公正待人。

二、任用人才的职权和识人辩才的素质

1、合理选拔人才。选拔人才需要领导者具有“慧眼识英才”的本领，不能仅凭工作简历、他人评价等材料草率行事，而要与员工多多接触，深入了解，发现每个员工身上的长处，切实找到闪光点，并量才使用。如：管理部门的人员应富有系统观点，有较强组织能力及良好的人际关系；营销部门的人员应待人热情、性格外向，有较强的交际能力，有很强的责任心，甘愿吃苦耐劳；研发部门的人员应勤于思考，专心钻研，具有较高的理论水平；生产部门的人员应熟悉流程，忠于职守，尽心尽责等等。同时，领导者还要有勇气将那些经验、才学、知识超过自己的人用在重要的岗位。

2、有效激励员工。激励是根据人的需要，激发人的内在潜力的过程，它对于职工积极性、创造性的发挥，有着直接而重要的作用。首先要确立合适的目标。为员工设定目标，会使他们得到实现目标后的成就感，达到提高工作效率的目的。但制定目标一定要把握好度，要切合实际，目标定得太高会给职工造成巨大的压力，发生质量、安全等方面的问题，甚至会产生“反正也完不成了，干脆不干了”的抵触心理，而目标太低又会造成人力浪费，给企业带来损失。其次要物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励的经济价值可以使许多员工得到生活上的一种满足，而精神奖励的“明星效应”可以使员工得到极大的精神满足。两种奖励都能起到激励员工的作用，但不同的奖励对于不同员工所起到的效果是不同的。因此，领导在奖励员工时应根据不同人员的心理状态、工作内容、工作业绩等情况灵活运用，使员工得到最佳的激励，取得最好的效果。第三是树立良好的榜样。人都有争强好胜、不甘落后的心理，相互攀比更是人的本能，可是有许多人在工作中不知道自己做到什么程度才算做好了，工作完成多好才能得到领导的认可、赏识，也就是说没有“参照对象”，自然也就缺乏了动力。树立一个良好的榜样，可以帮助他们找到明确的赶超目标，工作中就会尽力拉进与榜样之间的距离，甚至产生要超过榜样的心理，起到大大增强员工主观能动性的作用。

三、负责工作安排的职权和有效组织员工的素质

1、具备优秀的知识修养。合理的知识结构是领导者必需的基本条件，领导者应尽可能地掌握广博的知识，尤其是对自己所领导、管理领域的专业知识一定要精通，在解决有关技术的疑难问题时，可以游刃有余。这样不但能够有效地促进工作的开展，也可以在员工中树立起威信，提高自身的影响力。领导者还应学习和懂得经济学、管理学、领导科学等方面的基础知识，使自己在面临紧要问题时，可以凭借丰富的知识果断地做出正确决策，在处理员工与组织之间的矛盾时，可以以理服人等等。

2、拉进与员工间的距离。领导要经常与职工一起参加劳动，与他们进行面对面的交谈，了解他们的疾苦，经常参加职工们组织的文艺表演、比赛等活动，要尽可能多地亲自为职工解决生活、工作中的困难等等，与员工之间形成彼此信任、互相支持的默契，使员工在工作中能够积极主动、自觉投入。

领导者范文篇3

关键词：领导者；领导效能；素质；转型

社会不断发展、文化不断融合进步，公民权利意识也逐渐觉醒，人们日益认识到领导者在企业中的重要作用；管理理论也随着社会的进步不断丰富和发展，同时也促进了领导者的管理理念的及时更新。不断变化的社会环境，对企业中领导者的管理、决策及服务能力等提出了更高的要求。同时，企业中亦存在领导者行为及能力与职务不符、领导者的管理理念和方法有待更新、领导者处置危机事务能力有待提高等问题。本文通过对领导的素质与领导效能进行研究，希望能够给领导者探索提升领导效能的路径提供一定的参考。

一、领导者的内涵及素质构成

（一）领导者

在美国的斯蒂芬·罗宾斯（stephenp.robbins）和玛丽·库尔特（marycoulter）主编的《管理学》中认为，“领导者，是协调和监管其他人的工作，以使目标能够实现的人”[1]。在美国的彼得·德鲁克主编的《卓有成效的管理者》中认为，“领导者，是创设一种工作情境，使人们能够舒畅的在其中工作。有效的领导行为应该能够完成管理的职能，即计划、组织、指挥和控制”[2]。在美国的丹尼尔·a·雷恩（daniela.wren）和阿瑟·g·贝德安·（arthurg.bedeian）主编的《管理思想史》中认为，“领导者，是在组织中执行特定职能的人，从而有效配置和利用组织的各项资源，推动组织成员实现组织目标”[3]。在张康之、郑家昊主编的《公共管理学》中认为，“领导者，即在管理实践中所有的组织都需要至少一个领导人，或者称为协调者、组织者，作为核心来号召群体实现目标，对外则代表整个群体”[4]。通过对与领导者有关的文献进行梳理，我们可以更清晰的认识到，学者们对领导者的界定，关注“领导者推动组织成员完成组织目标”这方面，而且职位权力是领导者的领导力来源，是开展组织活动的基础。作为企业中的领导者，应该思考如何才能根据企业所处的环境采取恰当的方式帮助员工实现企业目标。

（二）领导效能

李音好在《论领导班子整体效能最优化的实现》文章中提到，“领导效能是一个包括领导能力、领导效率、领导效益在内的综合性指标，可分为领导成员个体效能和领导班子整体效能”[5]。杨芳等人在《基于社会认知理论的领导认知与行为研究》文章中提到，“领导效能概念源于社会学习理论的创始人班杜拉（albertbandura）提出的‘自我效能理论’。领导效能指领导者对自身带领下属实现领导目标的能力信念，可以控制领导者自身的思想和行为，并通过它感知和控制所处的组织环境”[6]。通过对领导效能的一定相关文献梳理，我们可以更清晰的认识到，为了有效提升领导者的领导效能，应该重视领导者个人素质、领导班子结构情况、企业管理体制等因素，提高领导行为的有效性，推动领导效能有效发挥。

（三）领导者素质构成因素

领导者素质，主要指领导者为完成企业目标所具备的个人的身体、心理、知识积累情况等条件，并且由这些情况综合形成的领导能力。罗伯特·卡茨认为“有效的管理者应该具备三种基本技能，即技术性技能、人际关系技能和概念性技能，这些技能是领导者处理好组织中人、事、物之间关系的能力”[7]。不同管理层级的领导者需要的技能侧重点是不同的，如图所示。领导者应具备的素质：第一，技术性技能。企业中的领导者能够运用一定的决策程序、方法去解决实际工作问题的能力。企业中基层的领导者，对基本的技术性技能的要求相对较高。第二，人际关系技能。企业中的领导者能够有效的组织、协调员工开展工作，发挥领导者的沟通、协调、激励等能力。一般而言，在企业中的中层领导者对人际关系技能方面的要求更高。第三，概念性技能。企业中的领导者能够根据企业环境的情况提出新的工作方法的能力，主要体现在领导者的创新能力、解决实际问题能力、制定战略性规划能力等。在企业结构中，高层的领导者对概念性技能的要求较高。

二、领导效能的相关因素及理论

（一）领导效能相关因素

1.职位权力领导者是在企业中经过选举、任命或者考聘等方式而拥有一定职位权力的人，其地位经过法律或者企业规章制度而确认，在其职权范围内行使职位权力。职位的高低直接影响领导者职位影响力的大小。就一般情况而言，职位越高的领导者，领导效能的影响范围也越大。2.领导者文化知识水平领导者个人的文化知识水平，很大程度上影响着其在企业中的日常管理行为和认知水平，很多时候体现在领导者对企业事务的正确认知程度以及决策能力等方面。领导者个人的文化知识水平越高，在工作实践中就会越多的表现出让人信服的领导能力，领导者在企业中决策的科学化、民主化水平越高，其领导效能也会越大。3.企业结构以及个人工作效率领导者在企业中的横向管理幅度以及纵向管理层级多少，深刻影响着领导者的领导效能。企业中的领导者管理范围适度，才能更好的创造积极的领导效能。同时，领导者个人的工作效率，影响着企业资源的利用率。领导者个人工作能力强、工作效率高，更容易获得员工的认同感、提升领导效能。4.管理方式和管理艺术领导者在工作中，为了实现企业的目标应根据不同工作环境选用不同的管理员工方式，并运用管理艺术，以提升领导效能。在工作中，领导者根据员工素质、工作经历、性格特征等因素，灵活运用“强制式、激励式和人事并重的管理方式”。同时，领导者在工作中应讲究管理艺术，比如在人事管理方面知人善任、合理授权，有效的激发员工的工作进取心，培养认同感、归属感，进而提升企业绩效和领导效能。5.凯时k66会员登录的文化作为企业的领导者，个人的思想、言行是否契合“企业的发展理念以及企业成员的期望”，与领导者的领导效能大小息息相关。良好的凯时k66会员登录的文化，能够帮助领导者培养员工的工作责任感、塑造积极实现企业目标的企业氛围，也有利于企业的持久发展。

（二）罗伯特·豪斯的“路径-目标理论”

美国管理学家罗伯特·豪斯（r.j.house）提出路径-目标理论，认为“激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定”，将领导风格区分为四类：指导型领导、支持型领导、参与型领导与成就型领导[8]。路径-目标管理理论，对于领导者提升领导效能有重要的启示意义：企业中的领导者为了能够推动企业目标的实现、提升领导效能，应当考虑环境因素和员工特点选择合适的领导风格，并得到他人的认可进而提升领导效能和企业绩效。领导者要设置合理的企业目标，充分激发下属的潜能、调动工作积极性，形成“工作环境、领导者和被领导者之间良好的互动关系”。领导者为下属提供必要的指导和支持，帮助员工排除在实现企业目标过程中的障碍。

三、影响领导效能的常见问题

（一）领导者的综合素质与职位不匹配

在企业的日常管理活动中，领导效能大小是以其个人综合素质为基础的。领导者只有在具备良好的政治素质、文化素质的情况下，才能够在决策时做到科学、可行，有利于员工高效的执行企业的决策。如果企业中的领导者综合素质达不到职位要求，很容易出现决策失误的情况，严重情况时会引发企业的发展危机。领导者在企业管理活动过程中涉及到人事管理、危机事件管理等方面，如果领导者的综合素质与职位不匹配，涉及到选人用人、危机事件处理等事宜时，就容易出现决策失误，从而挫伤员工的工作积极性、责任心，甚至会损害到领导者的威信，进而降低领导效能。

（二）领导者的管理理论与方法不适应时代的发展

在日常的企业管理活动中，领导者如果不能根据时展及时进行管理理念和管理方法的更新，很容易造成企业成员的工作低效率。领导者，不能仅仅依靠职位权力对员工实施管理，而是应当及时的更新管理理念与管理方法，提高管理的科学性。在日常的决策、协调和监督等环节，领导者只有具备科学管理理念与方法，才能更好运用领导艺术，比如“合理安排企业中各项工作的轻重缓急顺序、管理人的艺术和管控时间的艺术”等。领导者的管理理论和方法，如果更多的是进行经验式的管理，不能运用当代科学的管理理念和方法，很容易导致工作低效率、浪费企业资源。同时，如果领导者不能掌握前沿的管理理念，不能适时的对企业员工进行工作技能培训，那么就不能充分的挖掘企业发展潜力，会降低领导效能。

（三）领导者不能及时调整不合理的企业结构

当代社会环境具有不确定性和复杂性，面对复杂的企业内外环境，领导者应具备更高的战略管理能力。在企业结构具备变革条件时，领导者应该审时度势，及时的调整不适应发展需要的企业结构，合理调整企业横向管理范围和纵向管理层级，激发企业发展潜能。在企业结构需要调整的背景下，领导者赋予员工一定的自主空间，共同探索有效的分权管理路径。企业结构并不是自企业建立起就一成不变的，领导者如果不能根据企业所处的环境变化及时的调整领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级，势必会影响到领导者对企业工作的处置能力，容易降低领导者与被领导者的沟通效率，进而影响领导效能。

四、提升领导效能的转型路径

（一）严格人事任用制度，提高岗位入职要求

高素质的领导者，会有更多的机会为企业创造更好的绩效。为了提升任职领导者的素质，可以从提高岗位入职要求等方面着手，严格落实人事任用制度中的“公开选拔、择优录取”，确保领导岗位的任职人员达到岗位要求。在筛选领导者时，应考虑领导者所需的各项能力要求，在政治素质、文化知识素质、工作经历等方面进行严格的入职条件筛选，为领导者在以后的工作中能够创造良好的领导效能打好基础。

（二）组建良好结构的领导班子，发挥整体合力

在企业结构中，有各个层级的领导者，他们共同组成了企业的管理团队。一个结构合理的领导班子，应该在“知识结构、年龄结构、专业特长、工作经历、性格差异、性别比例”等方面形成互补的格局。组建良好结构的领导班子，有利于提高企业领导者的决策科学性和有效性，提高领导班子工作效能，推动企业成员实现企业目标[9]。同时，良好结构的领导班子，运用科学管理理论和方法对企业进行管理，有利于防止个别领导者权力专断、以权谋私，使领导活动更民主化，提高领导效能及企业对社会环境的适应性。

（三）建立完善的培训制度、绩效考核制度，激发人员工作能动性

2001年美国的大企业发生财务造假等方面的腐败及舞弊事件，倘若单纯的依靠技术及知识为基础的管理制度对员工实施管理，就无法有效的避免因为权力徇私和人心的贪婪而造成的危机事件[10]。企业中的领导者应当熟知中国管理哲学思想，汲取管理奥义，灵活的运用自我管理和柔性管理等方法，重视易学思想中“创造力”的运用，结合当代企业管理环境的变化，建立完善的培训制度、绩效考核制度，提升领导效能。在企业内部建立完善的人事培训制度，定阶段、定期对员工进行岗位培训，有利于新入职员工尽快熟悉岗位工作内容和职责，尽快进入工作状态；有利于员工根据环境变化，及时的更新工作技能，提升工作效率。同时，在企业中建立完善的绩效考核制度，有利于激发员工的工作积极性，培养责任意识。另外，领导者应在企业中建立完善的福利保障制度，保证员工在完成企业目标时得到认可并且享受到应有的岗位福利。

（四）合理调整企业结构，塑造合作共赢的凯时k66会员登录的文化

企业中的领导者应根据企业所处的环境变化，及时、有效的优化企业结构，将领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级调整到最佳管理状态，以提升沟通效率进而提升领导效能。同时，领导者应该平衡经济效益与社会价值之间的关系，必须切实地让企业成员感知并认同正确的企业目标，塑造合作共赢的凯时k66会员登录的文化，进而逐步与多种利益相关者实现行动匹配和利益共赢[11]。在企业的各项活动中，凯时k66会员登录的文化能够潜移默化的影响到员工的心理和行为。领导者应致力于塑造“公正、公平、合作共赢”的凯时k66会员登录的文化，培养员工对企业的认同感、提高凝聚力。在塑造凯时k66会员登录的文化的过程中，领导者应当积极的引导企业成员参与进来，提高企业成员的参与性、凝聚力，提高对领导者的认同感。

（五）建立完善的评估、监督机制，注重舆论管理

对企业中的领导者进行评估、监督，就是对领导者日常行为的重要环节进行检测和评估，以衡量、评估领导者带领员工实现企业目标的能力，及时纠正错误的管理行为。对企业中的领导者进行评估、监督，应当在企业需要的情况下进行，防止干扰领导者的正常工作。为了有效开展对领导者的评估、监督工作，应当在企业中为“领导者的评估、监督事宜”创造良好的舆论氛围，提高员工的认同感和领导者的可接受性。而且，领导者应重视企业危机事件处置过程中对企业成员的舆论引导工作，帮助企业成员度过危机，推动企业目标的实现。

五、提升领导者在企业中领导效能的发展方向

（一）塑造“依法管理”的领导者

在当代社会的企业中，社会环境复杂多变，员工不仅有基本的物质生活需求，在工作中还存在其他的精神认可等需求，自身的权利意识也越来越强。领导者在企业管理过程中应遵循基本的管理原则“依法管理”，遵循基本的法律法规，依照《中华人民共和国劳动法》等相关人事管理法律、法规，对企业员工进行管理，认真贯彻执行国家有关的法律法规所规定的与员工相关的社会保险制度，让员工感觉到被企业充分的尊重、信任，推动个人目标和企业目标的协调统一，提升领导者的领导效能。

（二）塑造“绩效型”的领导者

在动态变化的企业环境背景下，领导者适时推动企业进行革新以适应动态的环境，推动企业成员追求高绩效，以便享受绩效带来的相关福利待遇。绩效型领导者，在企业中表现为“领导能力突出、工作经验丰富、工作效率高，能够高效的带领企业成员实现企业目标”。领导者在推进企业战略转型时，要通过设立适当的企业愿景、关怀下属、提高员工对环境适应性等行为策略，将外部环境的动态性特征转换为推动企业提升绩效的积极因素，以提高企业整体绩效[12]。

（三）塑造“服务型”的领导者

企业中的领导者具有双重角色，一方面，作为管理者对企业成员实施管理活动；另一方面，又作为服务者为企业员工服务，创造良好的工作环境。塑造“服务型”的领导者，坚持以人为本，领导者在带领成员实现企业目标的过程中，要引导员工行为符合企业发展需求。同时，领导者为员工实现企业目标提供人性化的服务保障，保持与员工有效沟通，了解工作中遇到的困难并协助解决问题，集思广益为企业发展创造条件，这样才能成为服务型的领导者，推动企业持久发展。服务型领导者，不仅能够有效的带领企业成员实现企业目标，而且重视对企业成员的培训，帮助员工实现持久发展，提升领导效能。

参考文献：

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[11]莫申江.国外伦理型领导研究前沿探析[j].外国经济与管理，2010（02）：32-37.

领导者范文篇4

我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属抱何期望的论述非常少，比较多的是谈到了性格特征、开放与信任的问题。经过多年的观察，我注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种有益的、建设性的关系。说实话，我会更欣赏那些表现出如此行为的人，即便那些没有如此行为的人可能从业绩数据来看还更出色，因为我知道，前者假以时日可能会为企业做出更大的贡献。

我把领导者期望与被期望的行为列出如下，并称之为“首席执行官契约”，希望这样的分享能够帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。

一、我对自己的直接下属有何期望

下述做法，单独运用时威力就不小，但如果能结合在一起用的话，则更可以促成企业的高绩效和成长，并对企业的长期业绩产生重大影响。

1．切身参与

优秀的高层管理者都知道该如何授权。但更重要的是，他们知道在什么情况下需要他们的直接参与。这种参与可能是把资源调配给某个突然在市场上走红的产品，也可能是去帮助解决一个严重的质量问题，或者是视察某个工厂，找出其生产率下降的原因。对于一个高管来说，当你看到某个问题正日趋严重，你没有任何借口不承担起责任来。我期望我们公司的高管在出问题时能勇于面对责难，而在取得成果时能把荣誉归于下属。我也期望他们有传达坏消息的勇气。如果你打算关闭某个工厂，那就亲自到工厂去告诉那里的员工吧。

不过，高管在何时亲自参与才能对组织产生最大的影响，并没有什么固定、简单的规则可循，这需要你自己去判断。但我还是发现，优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。坐上了执行副总裁的位置，可不是说你就再也不用工作了。

2．提出创意

一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。但是我想听听他们要说些什么。我的任务就是筛选这些创意，判断哪些是有价值的。许多绝好的创意刚开始听起来都荒诞不经。例如，在我刚到联合信号公司任职的时候，人们都为公司糟糕的业绩沮丧不已，于是我要想办法提高士气。有人建议我们去雇个乐队，在中午的时候摆出汉堡包和热狗，再好好热闹一下，这样人们就会觉得有理由乐观了。很多人觉得这个做法太老土，也不会有效，可它的确生效了，最后还成了公司每年一度的正式活动。再举个例子：我们生产的一种液体产品销量一度出现下滑，有位经理建议将其包装容器涂上色彩明亮的油漆，而不是过去一直涂的工业用灰色漆。这个创意遭到了人们的嘲笑，可我们还是进行了尝试。结果这种做法非常有效，产品销量果真上去了。

对于那些更代表主流价值观的高管来说，他们也能提出很好的创意，但往往不愿意说出来。我很乐意小小地推他们一把。比如，我们在开会，大家不愿意主动对某个有争议的主题发表意见，我就会告诉他们，我们暂时要在这个问题上停一下。接下来的全场沉默让人觉得很尴尬——尴尬到一定程度时，就会有人打破沉默。有一次，我参加了一个会议，讨论在某个客户企业中发现的管理问题。我列举了三四条理由，说明为什么我必须与客户企业的ceo谈谈这个问题。大家都不赞同，但他们也没有提出什么其他办法。于是我们就停下来等了一会儿，终于有人开腔了。经过讨论，我们决定派公司一个职位稍低一些的人去和客户企业职位稍低一些的人沟通，而不是把问题升级到最高层。

3．乐于合作

我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。这种现象有很实际的原因——例如，合作可能不符合人们的经济利益。不过，我还是期望人们相信，如果他们采取的某个行动虽然在短期耗费了本部门200万美元的成本，但从长期看来将使整个公司受益，我是会注意到的。

实际上，这是我非常重视的事情。几年前我管理一家职能型结构的大公司。管生产的头儿和管营销与销售的头儿相处得不大好，他们就是不愿沟通。而且，由于他们合作得不好，他们手下的员工也是如此。结果，我们的库存总是无法实现平衡。后来，我们三个人开了一次会，我告诉他们，他们是否喜欢对方并不重要，但他们共事的方式必须改变。散会的时候，我叮嘱他们要克服分歧。但三个月之后，一切照旧。我又把他们叫到办公室，当场把遣散费发给他们。我对他们说，尽管他们各自的业绩都很好，但他们不能协作，对整个公司造成了损害。一个高大的警卫就等在门口，收回了两人佩戴的胸卡，并把他们“护送”出了工厂。

那天下午3点左右，电话铃响了。是他们两个，请求我让他们回工厂上班。他们到了之后说的第一句话就是“我们明白了”。他们重返工作岗位后，虽然我不知道他们究竟是不是学会了欣赏对方，但他们确实学会了密切合作。更重要的是，他们部门的人也学会了这一点。我们的整体业绩得到了大幅提高。

4．愿意领导新项目

一个富有挑战性的新项目最终结果会如何，我们是没法知道的。因此，人们往往不愿意尝试尚未得到验证的想法，特别是当这个想法涉及多个职能或部门时。他们会躲在雷达屏幕的后面，而不去冒险跳火坑。但我期望人们主动参与进来。当我们开始在联合信号公司推行六西格玛的时候，有些人对这个项目不太喜欢或是不太相信，不过我永远不会忘记那些愿意冒险的人——他们承担起了领导的角色，尽管他们有的还不是很清楚这个项目的内容。这是我非常珍视的一种员工品质。我告诉那些领导六西格玛项目的人，如果他们成功了，他们的职业生涯将会有一个快速提升。而那些打破部门界限做出贡献的人，也的确比其他人升迁得更快。

5．与下属共同发展

太多人只关心自我发展，而我期望我的直接下级在对他们下属的个人发展问题上，也要像对自己的个人发展一样感兴趣（甚至兴趣更大）。我在职业生涯的早期，曾在通用电气公司工作，那时我的上司是个中层经理，他的业绩很好，但他知道自己不太可能超越已经取得的成就了。有一天他给我打电话，说他觉得我的职业发展将会比他强得多，他打算尽全力帮助我发挥潜力。从那一刻起，他对我的发展就要比对他自己的发展还感兴趣。只要对我有帮助，他就会不厌其烦地指出我的问题或是表扬我。我永远也不会忘记他：他在我的职业发展中起了非常重大的作用。

高管致力于培养直接下属的一个有力信号，就是他对绩效评估的投入程度。我期望公司高管能够亲自参与对员工的评估，而不是把它推给人力资源部门，并且向他们的下属提供具体而有益的反馈。当我在通用电气和联合信号任职时，我会定期评估高管为他们的下属设定的目标。如果这些目标含糊不清，我就要求他们不断修改，直到清晰为止。例如，某个高管可能要求下属“改善人际交往技能”，而他真正的意思是希望下属“更愿意与他人合作”。目标必须足够明确，让员工知道如何着手实现目标，同时也能看清自己是否取得了进步；而“改善人际交往技能”，并没有告诉员工应该做什么。

6．与时俱进

在开公司业务会议时，和一帮不了解世界有什么变化的人在一起最令人沮丧。我期望下属去读报纸、看新闻——不仅仅是因为这能让他们变得更有趣，还因为这个世界发生的事情影响着我们自己、我们的市场以及我们的竞争对手。我们的决策背景是世界上发生的各种事件，所以人们必须关注这些事件。

我也期望我的高管人员了解客户的情况——他们在发生怎样的变化、他们的竞争对手在怎样变化、技术进步和世界大事会如何影响他们的战略。客户关系是公司的一项资产，我们应该认真对待。

7．洞烛先机

未能与时俱进的一个可能后果是，你会遭受本可以预见和避免的挫折——公司的复苏速度可能会下降，或者干脆再也爬不起来了。政治事件经常给公司带来战略上的威胁。我是默克集团（merck）的董事会成员。随着掌控了国会，默克集团正在研究如何应对长期以来在药价方面的政策。坐等新制度出台是愚蠢的，现在就做好准备要明智得多。

我手下曾有一个很有才能的高管，但他总是对负面事件不够警觉。这些负面事件包括新竞争对手的出现、不利的管制政策的出台、客户方面突然冒出的意外问题等等。他工作非常努力，也很聪明，但遇事不大冷静并且做事比较被动，从不抬头看看前面的危险信号。他甚至还找了一位咨询顾问帮他分析未来几年公司的业务走向，最终弄成了一本像模像样的书放到了书架上，可他马上又钻回自己的那个小世界了。结果，我每次开会都要先花20分钟问他，他认为会发生什么事情。我们会讨论竞争对手、客户和行业管制环境的大致情况，讨论一切可能对业务产生影响的因素。他终于有了进步，后来还当上了另一家公司的首席执行官，但预测变化对他来说仍是一件费力的事情。事实是，如果你天生不善预测，那就别预测了。你可以找其他方式来弥补，但一个人的天性是无法改变的。最适合领导岗位的，是那些总在密切关注四周动态的人。

8．推动自我成长

我期望下属努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。请你的上级给你反馈，如果他们不愿意，那就去找同事或下属，或者给自己找个导师。接受那些要求比较高的任务，你从中学到的东西要比做那些简单项目时多得多。这需要一些勇气，因为结果可能会不大好，不过这表明，你对自我发展是有兴趣的。这还能让你为迎接未来的艰苦挑战做好准备。我会提升那些在艰巨任务中超越了自身极限的人，哪怕有时候他们的结果不大理想，而不是提升那些选择轻松任务而实现了预定目标的人。

9．逆不馁，顺不疑

在形势好的时候，按照我上面说的那些去做是比较容易的。当销售额和利润保持20％的年增长率时，携手合作、积极参与、提出新想法都不是难事。可是，当公司在走下坡路时，你又会如何表现呢？不论在什么情况下，我都期望看到积极的行为，而能够做到这一点的人会立刻引起我的注意。我手下有些人能够领导业务运作、突破预期目标、吸引优秀的人才——条件是市场状况良好。一旦业务下滑，他们就会丧失激励和鼓舞下属的能力，他们的自信心会下降，而我不得不把他们赶下台。

相反，也有些人在增长机遇渺茫的时候善于控制成本和推动业务进展，但遇到好光景时反而疑神疑鬼，没能利用大好时机。我总是寻找那些既能打逆风球，也能打顺风球的人，可是我发现，竟然有那么多人都做不到这一点。

二、我的直接下属可以对我有什么期望

当然，首席执行官契约包含了两方面。我也知道，如果自己的行为能符合直接下属的一些期望，他们的工作会更有成效。

1．指明大方向

作为领导，我的工作就是向大家指明业务要朝哪个方向发展，为什么要朝这个方向发展，以及我们要是成功实现了预定目标，会给公司带来哪些好处。每个季度，领导者都应该站在下属面前，解释公司的财务数据，以及所有经营和战略举措的进展。这样人们就知道自己是在怎样的一个大背景下工作。比如我只是告诉某个人需要改进现金流状况的话，并不会产生很大的推动作用。而如果我给他看实际数据，他就会明白我为什么认为现金流出了问题，以及问题的严重程度如何，并且更能感受到自己的工作对整个公司的贡献。

2．设定目标

一个高管可能觉得自己干得不错，但如果他没有具体的奋斗目标，就无法确定他的上司是否也这么看。除了团队目标之外，每个人还应该清楚，在某个确定的时期内，公司会用什么样的目标来衡量自己的表现，以及自己该把宝贵的时间用于何处。

目标明确了以后，就可以根据个人表现的优劣来决定是否晋升和发放奖金。如果这个过程不透明，有一些幕后操作的话，人们的士气就会受到影响；如果他们知道自己工作的地方是靠实力说话的，那他们就会开心得多，心里也舒坦得多。作为首席执行官，当我被问及为什么选这个人而不是其他人担任某个职位时，我从不会感到心虚。但如果我不能提供充分的理由，自己就觉得心中有愧。

3．提供频繁、明确的即时反馈

当我在做反馈时，我会向人们显示出我对他们的个人成长很感兴趣，并且看到了他们的未来之路该怎么走。不应该让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样；而如果想让你的反馈推动员工的成长，它们就必须尽可能具体。我很讨厌上司只是简单地说：“做得好，乔。”乔可能的确干得很好，但他或许能干得更好，而我要是向他指出该怎么做，他下次可能就会做得更好。比如乔在做一个汇报时，我应该当场给他反馈。我可能会说：“你准备得很充分，看上去你对要讲的内容很了解，但在开始的两分钟里，我听到了五次‘嗯’，这会分散听众的注意力。”如果他讲得特别好，指出他为什么能做得好也会对他有帮助，这样他以后就能再接再厉。我会这么说：“干得漂亮，乔，你准备得很充分，而且不到五分钟就把要点全讲清楚了。”

在进行年度评估时，要简单率直。忘掉人力资源部那些试图掩饰事实的行话吧，也不要用复杂的表格或模棱两可的语言。有效的绩效评估会告诉员工，他有哪些做得好，哪些能做得更好，以及他可以和上级携手弥补哪些差距。（参见附文“一个简明的评估”）

4．果断而及时

做不到及时，果断就没有用。我一旦掌握了所需要的信息，就会马上做决定，既不鲁莽也不冲动，而是给出清楚明确的答案——这一点是下属可以期望我做到的。当一个大订单可能拿不下来的时候，不能等到最后一刻才让老板插手，而是早在一个月之前就该求助了。比如说在联合信号公司，一名销售员正在与波音公司谈笔业务，他可能会请我打个电话——不是因为我能把东西更好地卖出去，而是因为我代表的是公司。我不该到最后时刻才打这个电话，而是应该及早打电话，因为那时我的作用更大。

问题在于，下属在做销售时往往不愿意把上司牵扯进来，因为他们担心这会显得自己软弱无能。结果，他们只在生意要泡汤时，才去找老板帮忙。其实，我认为寻求帮助并不代表软弱，而是自信。

5．容易接近

如果我期望下属能随时向我通报情况，那么在他们需要见我的时候，我就得让他们见得到。这对我当然是有好处的。老板常常是到某个员工就要走出公司大门了，才知道他已经辞职了。如果老板一个月前就知道这个员工有离开的打算，可能会请他共进午餐，和他谈谈公司里有哪些机会，可能就会改变他离开的决定。

下属还应该明白，如果他们带给我坏消息，我并不会因此而追究他们。事实上我很清楚，他们来找我时，多半没什么好事。大多数人可以自己处理好事情，他们只有在需要帮助的时候，才会来向上司求助。

6．诚实坦率

人们往往会花太多的时间去琢磨该怎样告诉别人坏消息——要如何做到言辞委婉。这在绩效评估中是很常见的。在我为公司做咨询的时候，我向公司领导人首先索要的，就是其下属的绩效评估报告，而我也总是为他们评语的闪烁其词而惊讶不已。让我们来看看含糊不清的描写与具体描述之间的差别吧：

含糊不清：

◇工作卖力

◇考虑周到

◇注重细节

◇善于聆听

◇监督自己的下属

◇平易近人

具体明确

◇以结果为导向

◇富有预见性

◇拥有很强的分析能力，善于解决问题

◇拥有出色的沟通技能

◇使下属承担起责任

◇富有团队精神

含糊不清的用语根本不知所云。遮掩真相不利于员工发展。如果我能够以一种婉转、巧妙的方式说话，那固然很好；但如果我不能，我还是有义务对下属说出真相。

7．制订公平的薪酬方案

下属希望得到的报酬是公平的，能反映出他们的贡献。他们也希望了解薪酬系统是怎么回事。员工应该能够估计出自己年终奖的大概数目，因为如果上司设定了明确的目标，他们就能知道自己是否实现了这些目标，并且对公司的整体业绩有清楚的了解。这个过程不应该遮遮掩掩，也不应过分复杂化。

文中列出的很多做法都与遏制官僚作风有关。官僚主义根深蒂固，遏制它将是一场长期的战斗；而且，由于它已成了组织中的既存事实，所以你永远也无法真正将其根除。当决策过程变得越来越拖沓，或者绩效评估的繁琐程序已经开始妨碍有意义的反馈，这时你就可以断定，官僚主义正在滋生。坚持我上面提到的这些做法，有助于发现官僚作风对生产率的潜在危害，并有助于尽可能减少其不良影响。

显然，如果你的上司能够有我列出的那些“被期望”行为，那么你的行为也很容易达到上司的期望。但你不是总这么幸运，能遇到这样一位上司。如果你没有遇到的话，那么最好的做法就是与自己的下属订立一份“首席执行官契约”，并以身作则。这些行为将使你成为更好的公司一员，并且可能有助于你获得提升。要是你打算另谋高就，它们也一定对你有好处，因为这些行为的目的是改进团队和公司的绩效，而这又会促进你的自我成长。

附文：一个简明的评估

我为许多公司提供过咨询服务，而我首先关注的就是绩效评估。出现在我眼前的评估报告往往是整整三页纸，上面写满你能想象到的最含糊不清、不知所云的词句。人们写了又写，却言之无物。评估应当是半页纸，写清楚你的上司欣赏你的地方。你可以改进的地方，以及你们双方打算采取的相应行动——一定要简明扼要．就像下面这个示例这样。

绩效评估

姓名：乔·斯威夫特日期：2007年6月9日

我欣赏的地方：

·雄心勃勃

·团队精神

·自愿领导新项目

·富有创新性

·履行承诺

·对他人的发展感兴趣

·与时俱进

·遏制官僚作风

可以改进的地方：

·说过的话会互相矛盾

·冲动

·经常缺乏预见性

·在给他人做绩效评估时模棱两可

领导者范文篇5

古人云：“贤者在位，能者在职。”意思是要让那些有德行和有能力的人居于领导岗位上。看来德行和能力对于一个领导者来说，犹如车之两轮，鸟之两翼，必须两项都要硬，决不能一项硬，一项软。这也就是我党选拔使用干部所一贯坚持的德才兼备的原则。本文着重阐述的是作为一个现代领导者，履行自己的领导职责，成为一名优秀的领导者，必须具备哪几个方面的能力。一、驾驭全局能力。古人说：“善弈者谋势，不善奕奕者谋子。”“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”这个话即十分透彻精辟地指明了，领导者应集中自己的心智才力谋全局、驾驭全局，对一个部门一个地区的工作有长远考虑，而不可目光短视的道理。同志在纪念党的72周年诞辰座谈会上的讲话，谈到努力提高党的执政水平和领导水平问题时，即引述了上面这句话。现代领导者如何谋全局、驾驭全局?首要的就是要确定全局工作的指导思想、基本方针和总体思路。有明确的指导思想、方针和思路，是搞好一个部门、一个地区工作的根本。就我们党和国家的发展历史来看，哪个时期在指导思想上出了问题，工作就会出现大的失误和严重的挫伤，而指导思想搞正确了，工作就能健康发展，就会不断开拓新局面。在这个问题上，大到一个党、一个国家，小到一个单位、一个部门，道理是相通的。处于今天知识经济扑面而来，社会发展日新月异的历史条件下，各级各部门的领导者必须充分发挥工作的主动性和创造性，从本地区本部门的实际情况出发，去谋划自己独特的发展思路。如果还像过去计划经济时代那样，总习惯于等靠上级的明确指示和按红头文件办事，那是不可能打开工作的新局面的。现代领导者要能够谋全局、驾驭全局，还要善于抓关键环节和中心工作。就像同志所指出的：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时期内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。……领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”(《选集》第3卷，人民出版社1991年6月第1版，第901页)同志在这里刻意强调的领导艺术，是处理某一项具体工作的领导艺术，乃是统筹全局、驾驭全局的领导艺术。对于这一点，现代领导者务必要悉心体察和理解。二、开拓创新能力。开拓创新能力是领导者的一种创造性，创造性是一个人才最本质的特征，同样地，也是一个优秀领导最本质的特征。那么，一个现代领导者的开拓创新能力应该表现在哪些方面呢?一要有创新思维能力。创新思维有这样几个特点：第一，新颖性，即在思路的选择上和思考的技巧上都具有独特之处，表现出首创性和开拓性。第二，灵活性，即思维不受固定的框架的束缚，思路可以有很大的跳跃性，从一种意境进入另一种意境，多角度、多侧面地探讨解决问题的办法。第三，流畅性，即思维上无障碍，运转自如，在纵横两个方向上都能进行“由此及彼”的思考。第四，综合性，即有思维统摄能力——善于概括、整理事实材料，得出正确结论；智慧杂交能力——善于利用多学科成果并形成新成果；辩证思维能力——善于在分析基础上综合，在综合基础上分析等等。发散思维和集中思维就是两种典型的创新思维形式。二要有洞察力、预见力。洞察力是指观察分析问题的敏锐性和穿透力。预见力是指预测和把握事物发展趋势的超前性和准确性。这是从纵横两个方面考察一个现代领导者驾驭事物的能力的。三要有把握机遇的能力。发展不平衡是事物运动变化的普遍规律。处于今天市场经济条件下，这种发展的不平衡就更为显著。经验证明，机遇随时都会光顾我们的，而我们对于这种机遇的把握，就是检验一个现代领导者素质能力高下优劣的分野了。法国科学家巴斯德有一句名言：“机遇只偏爱那些有准备的头脑。”三、信息处理能力。从某种意义上说，领导活动就是信息处理活动。领导者的主要时间和精力就是用于和信息打交道的。自古已然，于今为烈。历史的车轮已驶进了所谓“地球村”和“信息时代”信息的发生量已远非往昔可比了，其对于政治、经济、军事、外交、科学、文化等社会生活的各个方面和各个层面的影响已不可同日而语了。领导活动作为领导者获取信息、驾驭信息，并使之为自己的组织目标服务过程的性质暴露得越来越明显了。因此，信息处理能力，乃是现代领导者的一项重要的和主要的能力。现代领导者的信息处理能力包括：一要有对获取信息的自觉性和敏锐性。现代领导者应对获取信息有一种渴求，有获取信息的强烈愿望，有高度的自觉性，要做这方面的有心人。同时，要培养自己对于信息的敏锐性，要能够在别人司空见惯、见怪不怪的事物和现象中发现和发掘出有用的信息。二要有对于各种信息的鉴别力和判断力。可以说领导者每日每时都处于信息的包围中，无时无刻不在与信息打交道。对信息的鉴别同时也是对领导者的素质和能力的鉴别。能力低下的领导者，在一大堆信息面前可能无能为力，而在能力卓越的领导者那里，就可能沙里淘金。历史上或现实中这样的例证多的很。三要有娴熟的驾驭和利用信息的能力。这种能力表现在以下几个方面：1.能够从微观、零星的信息中分析出事物的整体态势，以小见大；2.能够从蛛丝马迹性的信息中洞察事物的未来发展趋势，见微知著；3.能够从公开性信息中发掘出隐蔽性信息，由表及里；4.能够从已知信息中捕捉未知的信息，探微发隐；5.能够从信息的一次性增值发展为多次性增值，节能增效。四、科学决策能力。决策和用人是领导者的两项最基本的职责。关于论述现代领导者决策能力的文字甚多，笔者在这里仅阐述以下几点：一要有科学决策的意识和能力。这里的科学决策有其特定的含义，是相对于经验决策而言的。所谓科学决策，是指由领导者提出决策构想，依靠集体智慧，借助智囊团的力量，按照科学的决策原则和决策程序，应用先进决策技术和决策手段，在广泛收集、研究信息的基础上，提出若干个被选方案，交领导者拍板决定付诸实行的决策活动。很显然，科学决策强调的是科学化和民主化。现代领导者要具备这样的素质和能力。二要有敢冒风险的魄力和意志。有多种类型的决策，其中难度最大的当属风险决策和博弈型决策(针对竞争对手的决策)。因为决策者要为此冒很大的风险，同时也承受很大的压力。当然，如决策正确，所获得的成功也是很大的。这就是风险和收益相一致的原则。三要有提纲挈领的精明和智慧。科学决策并不要求领导者在掌握了关于对象的全部信息后才进行决策，而只需掌握了关于对象的大部的甚或一些主要的信息后即要以决策了。因为，一则要掌握关于对象的全部信息不仅不可能，即使有可能也必然会使决策的时间大大延后；二则也没有必要掌握那些较为细小的琐碎的无关宏旨的信息，西方管理学有一句话：了解一切细节对行政长官有害的。五、识人用人能力。识人用人能力乃是领导者必须具备的最重要的能力之一。现代领导者识人用人能力应包括：一要以扬长避短的眼光识别使用人才。金无足赤，人无完人。一个人有所长必有所短。一般说来，一个有突出长处的人，就是一个人才。因此，人才之为人才，是由其长处决定的。我们不能反过来以一个人有没有短处，或以其短处的大小来判断他是否人才。也不能以一个人的短处去平衡或冲淡其长处。二要特别注意选拔任用有争议的人才。能否选拔任用有争议的人才，这对于现代领导者的识人用人能力是一种严峻的考验。一个人才，在其使用上之所以发生争议，不外乎这样几种情况：或者他身上存在的突出的缺点，或者他思维超前不能为多数人理解，或者他的行为不合流俗难为人接受，或者他比较孤僻、狂傲，等等。千百年来的用人实践证明，在这个群体中往往蛰伏着一些奇才、大才、怪才、鬼才之类。在这个群体中发掘人才，需要领导者具有不同寻常的锐利眼光和宏观气魄。而要能够驾驭这类人才，更需要“道高一尺，魔高一丈”的高超能力。因此，我们说，能够“识才干未显之时，用才于争议之中”的领导者，才是在识人用人上技高一筹的领导者，也就是邓小平同志所说的“成熟的领导者”。三要在识人用人中引入竞争机制。一个成熟的现代领导者，还要在识人用人中引入竞争机制，引导人才进行公平、公正、公开的科学、合理、有序的竞争。因为人才竞争机制，不仅可以最大限度地发现和发掘人才，而且还可以不断提高人才的层次，激励人才最大限度地发挥其潜能。列宁指出：“竞争可以在相当广阔的范围内培植人的进取心、毅力和大胆首创精神。”(《列宁选集》第3卷，人民出版社，1972年10月第2版，第392页)党的十一届三中全会以来，我国干部人事制度改革所贯彻的一个基本精神，就是引入竞争机制。实践证明，这一改革已经取得了显著的效果。在识人用人中贯彻竞争精神，对于现代领导者来说，既是一种意识，又是一种能力。在“竞争出战斗力”已成为共识的今天，作为现代领导者能力的要求就上升到更重要地位了。六、人际交往能力。处于今天市场经济条件下的领导者所发生的工作联系，不像过去计划经济条件下那样主要限于纵向的线性联系，而是向四面八方发散开来，呈现一种纵横交错的网络状联系。因此，作为一个现代领导者，有没有较强的人际交往能力，对于其领导工作效能的影响，就不是无足轻重而是至关重要的了。现代领导者的人际交往有以下四个方向：与上级领导者或部门；与本单位同级领导者；与自己的下属；与外部组织的领导者或部门。对于这四面八方的人员都需要交往和沟通，然而其中最重要的和基础性的却是与自己下属的交往和沟通。我们在此仅对这个方面的交往和沟通做点分析。现代领导者与下属交往的能力应当主要表现在下面几点：一要有平等的意识和态度。社会主义国家的领导者是人民的代表，是人民的勤务员，是人民的公仆，他们的职责是为人民服务的。这不应该成为一句空话，而应该化为领导者的一种根深蒂固的思想意识和实际行动。从党和国家的全局上说是如此，从一个单位、一个部门的局部上说也是如此。领导者应以完全平等的态度对待下属，与他们进行平等的交往和交流，倾听他们的意见和建议，做他们真诚的值得信赖的朋友，决不可有居高临下、盛气凌人和颐指气使的表现。二要有群众观点和理念。现代领导者应该牢固树立起坚信人民群众自己解放自己，全心全意为人民服务，一切向人民负责，虚心向群众学习的群众观点，还应自觉建立起群众是真正的英雄，集体比个人高明，一切依靠群众，一切为了群众的群众理念。切不可在潜意识里总认为自己比群众高明，使自己陷入英雄史观的泥坑。三要有沟通的技巧和方法。现代领导要有效地与下属进行人际交往和沟通，记住古人的两句话至关重要。这两句话是：“精诚所至，金石为开。”“感人心者，莫先乎情。”领导者以“至诚”和“真情”与下属交往，很难设想还有什么不能通的情，不能达的理，消除不了的芥蒂，解不开的疙瘩。这里的“诚”与“理”对于领导者来说，既是一个感情问题，也是一个方法问题。因此，现代领导者要想锻炼和提高自己与下属交往的能力，就要从感情和方法两个方面下功夫。因此，这两个方面是密切联系的，是不可能孤立存在的。

领导者范文篇6

一、领导者素质的涵义

领导者的素质，就是指在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践的锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些最基本的特征及其所达到的水平。领导者素质中素质的概念同心理学中的素质概念有联系，又有区别。领导者素质不仅包括领导者的心理素质，同时又有更广泛的内容，如思想、道德素质、文化专业素质、组织能力素质等。

马克思主义管理学、领导学，一方面，承认心理、生理素质在领导者素质形成中的基础作用；另一方面，特别重视和强调后天的学习、训练、教育和实践在领导素质形成中的决定作用。一个领导者可以通过不间断的学习和实践，来改善和提高自己的素质，也可以由于怠惰和蜕化，而丧失原来的素质，甚至变质。

二、领导者素质在领导中的作用

1、领导者素质是发挥领导功能的基础。素质和功能密切相关，世界上任何事物都是如此。植物之所以能进行光合作用，发挥制造营养的功能，这是因为植物有叶绿素这种素质的关系。歌唱家歌声婉转，使人心旷神怡；舞蹈家舞姿翩翩，使人赏心悦目，得力于各自具备的特殊素质。不同职能各有不同的素质要求。同样道理，领导功能的发挥，必须有领导者的素质条件，不同的领导者，之所以履行领导职能的情况不一样，都与领导者的领导素质状况直接相关。一般说来，领导素质愈高，领导功能就能发挥得越好，而一个素质不高的领导者只会把工作弄糟。

2、领导者素质状况决定着领导工作的成效。领导者在领导活动中处于主导地位，领导素质的高低、修养的好坏，对于领导工作的成败关系极大。俗话说，只有不能打胜仗的将军，没有不能打胜仗的战士。这是从军事角度上说将军对于战争胜负的重要性。其实，治国安邦，管理经济，教育，科技，也都是同样的道理。古今中外，都是如此。

3、领导者素质是形成领导影响力的主要因素。从现代领导的特点看，领导是一个领导者对被领导者施加影响的过程。领导者之所以能够率领、引导被领导的群众朝着既定的目标前进，就在于具有领导影响力。领导的影响力，是由权力性影响力和非权力性影响力所构成的。领导者权力性影响力，主要是由组织赋予的，而非权力性影响力则由领导者本身的品德、知识、才能这些素质及其行为所造成。权力性影响力和非权力性影响力，都会对领导活动发生影响。不过，在不同的时期，它们影响领导活动的程度是不同的。在奴隶社会、封建社会主要是以使用职权为基础来实施领导。人类社会发展到今天，非权力性的影响力对领导活动的作用大大地增加了，在许多情况下，如在业务领导工作中，在学术领导工作中，甚至起着决定性的作用。这样一来，领导者素质就成了形成领导影响力的主要因素。领导者素质愈高，领导者对被领导者的影响力就愈大，团体的凝聚力也就愈大，领导工作就愈能获得广大的群众基础：反之，则会丧失群众基础，使领导工作无法正常进行，从而导致领导活动目标无法实现。

三、现代领导者应具备的素质

1、思想道德素质。现代领导者的思想道德素质，是指领导者政治思想上和道德品质上应具备的基本特征。它是领导者坚持正确方向和领导成功的保证。

1具有坚实的马克思主义理论功底。马克思主义理论对于领导工作的巨大作用已为我国革命和建设的实践充分证明。在我国，一个缺乏马克思主义理论修养，不善于运用正确的立场、观点、方法分析和解决问题的人，不可能成为合格的领导干部。能够运用马克思主义的立场、观点和方法观察处理实际问题，能够在错综复杂的矛盾和斗争中深刻认识社会发展的客观规律，坚持正确的理想、信念，坚持正确的政治方向，这是一个现代领导必须具备的政治思想素质。马克思主义理论包括马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义知识。领导者在领导和管理中，在政治上同党中央保持一致和以马克思主义理论为指导的前提下，坚持实事求是，从实际出发，按照被领导对象的客观规律办事，并自觉发挥主观能动性，贯彻执行原则，同本地区、本部门、本单位的实际结合起来，既不机械执行，也不照本宣科。所以，坚实的马克思主义理论功底，体现在领导者素质中，它是高度的原则性和主观能动性的有机统一。

2具有强烈的事业心和责任感。作为一个领导者，必须具有强烈的革命事业心和政治责任感。它在工作上的具体表现则体现在全心全意为人民服务。一个领导者具有了全心全意为人民服务的精神境界，就会克己奉公，为人民群众的利益鞠躬尽瘁，死而后己，就会自觉地同形形色色的官僚主义、形式主义、假公济私、以权谋私行为作斗争。它还要求具有开拓进取精神和坚韧性，敢于打破陈规陋习的束缚，勇于研究新情况，解决新问题，并且在奋斗的过程中有百折不挠的精神和不怕失败的气概。

3公正民主、严于律己。领导者平时的行为应端庄正派，对上不吹不拍，对下不欺不压。维护团结和统一，不培植私人势力，不搞派别组织和小集团活动，不阳奉阴违。遇事走群众路线，多同群众商量，虚心听取专家意见,善于集思广益，不主观武断。平易近人，亲切和蔼，不专横跋扈，动辄教训别人。不居功，不自傲，自觉接受组织和群众的监督。要面向实际，面向基层，虚心向自己的部下和群众学习。并且经常解剖自己，敢于承认自己的缺点和错误，鄙视别人对自己无原则的阿谀奉承，有勇于听取批评的勇气，有“闻过则喜”的胸怀。

2、科学文化素质。科学文化素质指的是领导者应当具有的文化知识和专业技术水平。一个现代领导者应当具有较高的文化专业素质。

1有扎实的文化基础和比较广博的知识面。当今世界各国对不同级别的领导者，在学识水平上均有具体的规定，并且通过学历和考试等多种手段，对领导者的学识水平进行检验。作为一名现代领导者，如果没有扎实的文化基础，不仅无法适应现代社会的发展，更不能承担现代社会各种领导责任。

2通晓现代科学技术和科学技术的基础知识。现代科学技术的发展日新月异，新发明、新理论层出不穷，知识更新异常迅速。我们只有锲而不舍地努力学习，不断地吸取新的知识，充实自己，才能提高决策水平和领导艺术。科技知识浩如烟海，我们的中、高级干部不可能成为某一领域的专家，但完全可以做到知识面相对广一些、深一些，甚至在某一方面有所专长。否则，就不能算是一个合格的、称职的领导者。

3通晓现代管理科学的基础知识。要提高领导水平，就必须掌握现代管理科学和领导科学的理论和方法，学会计划、组织、决策、指挥、协调这一整套本领，并了解古典管理理论、“行为科学”理论和现代西方管理学流派，运用现代管理科学的理论来指导自己的工作，不断提高自己的管理水平和领导艺术。

4通晓心理学的基础知识。因为管理对象中的核心是人，是人的活动，是人的积极胜和创造性，而人的活动是有它的心理规律的，要想科学地管理人，就应该通晓人的心理规律，通晓心理学的基础知识。

5通晓与自己负责的部门或单位的性质有关的专业知识。现代的管理者，当然首先需要革命化和知识化，但同时也需要专业化，没有革命化和知识化的管理，只能是鼠目寸光、经验主义式的管理；而没有专业化的管理，也很容易成为一般化的、原则化的管理，而难以切实有效地解决具体专业问题。要真正成为管理的内行和内行的管理，就必须同时既革命化又知识化和专业化，也只有这样的管理，才能真正突破小生产性、手工业式的管理作风与管理方法，适应于高度综合化与全面社会化的现代社会。

6丰富的社会生活实际知识。在整个知识构成中，实际知识、实际经验也是十分重要的内容。领导者应该注意深入了解周围事物的历史和现状，熟悉多种多样的社会生活实际，积累自己的直接经验。同时，要把个别经验向一般知识转化，把实际知识向理论知识升华，把零碎认识向系统知识提高。

3、健康的心理素质。健康的心理素质也是现代领导者必备的素质。从心理学上讲，心理素质是指人们在心理过程、心理特征和心理状态方面表现出来的稳定的特点的总和。性格、气质、心智能力等都是心理素质的内容。现代领导者应该具备以下心理素质：

1成熟的心理态度。

2敏锐的认识能力和卓越的思维能力。现代领导者的思维过程是由分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化等环节交错而有机地构成的。这个过程贯穿着领导者发现问题、研究问题和解决问题的复杂的脑力劳动。在分析问题的过程中，要求能从模糊复杂的一大堆事物的现象中发现问题（即矛盾）的所在；解决问题的时候能选择最优化的方案，并有科学的预见。

3坚韧不拔的意志。领导者只有在自己的认知心理上树立起必胜的信心，才能冲破认知海洋中的惊涛骇浪，驾驶起认知的方舟，到达胜利的彼岸。领导对客观世界的认识是一个渐进的过程，不能一下子完成。特别在目前新的形势下，必然要面临许多新情况、新问题，既无前人的经验可借鉴，也无现成的公式可套用，特别是在遇到挫折、走弯路的时候，作为一个领导者，绝不能悲观、失望、气馁。要以一个领导者坚韧不拔的意志，从中吸取教训，解除症结，争取取得胜利。

4健全崇高的人格。

4、组织决断能力素质。组织决断能力素质是现代领导者所具有的决策、计划、组织、指挥、协调和监督的才能。对领导者的组织能力素质的要求，因组织决断对象的不同，具体说来可分为两个方面。一是对事；二是对人。

领导者范文篇7

“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。”同志的这一论断，深刻揭示了掌握政策对于做好领导工作的极端重要性。它告诉人们，掌握政策是各级领导干部的基本功，各级领导干部应当努力成为名副其实的“政策通”。

确实，党的工作往往具有很强的政策性。把握不好政策，或者在贯彻政策中走了样，不仅做不好工作，而且会产生严重的后果，给党和人民的事业造成损失。一些人在工作上犯错误、走弯路，与在理解和把握政策上出现了偏差不无关系。因此，理解好、把握好、运用好政策，是做好工作的重要前提。信访工作就是一项政治性、政策性很强的工作。张云泉在江苏省泰州市信访局的岗位上默默工作20多年，处理了成千上万的信访案件，无一差错。其原因除了他有着坚定的党性、强烈的事业心和高度的责任感，还在于他对党的各项政策学习理解得好、把握运用得好。在群众送给他的诸如“张青天”、“铁头局长”、“政策通”、“铁嘴”、“流动党校”等多种朴实无华的称号中，“政策通”这个称呼就非常值得广大干部特别是各级领导干部学习。

时下，有些党员干部政策意识不强，对政策学习不够，有的甚至成了“政策盲”。他们对上门办事的群众，或者不分青红皂白，一概拒之门外；或者语焉不详，几句大话打发了事。对群众提出的一些要求，他们则要么麻木不仁，“事不关己，高高挂起”；要么不加分析，一味答应下来。其实，对于群众遇到的问题、提出的要求如何看待和处理，能不能解决和如何解决，并不是由个人说了算，而是看政策是否允许，条件是否具备。现实生活中还有一种情况就是，有的干部做工作的热情不能说不高，投入不能说不多，但实际效果却不明显，群众仍然有意见。这其中的一个重要原因，就是没有真正按党的政策办事。因此，做一个“政策通”，有利于正确履行职责，提高工作效率。

怎样才能做一个“政策通”呢？当然首先应当学习政策、吃透政策。对于党员干部来说，政策就是开展工作的行为准则，工作水平如何在很大程度上取决于政策水平的高低。对党的各项政策学习得透彻、掌握得准确，可以增强处理问题的能力，工作起来就会游刃有余。学习政策，表面看是学习文件、读书看报，其实是补充营养、苦练内功。要让群众“问不住”，就需要勤于学习；要让困难“难不住”，就需要勇于探索。学习文件有时会是枯燥的，但越是这样越要钻进去。对党的方针政策，要掌握精髓并熟记在胸，以便及时运用。

做“政策通”，还应当注重实践、勤于思考。党的政策是用来指导和推动党的工作的。掌握政策，并不仅仅是为了熟悉一些政策条文，也不能满足于“纸上谈兵”，而应着眼于运用政策去推动工作和事业的发展。当工作打不开局面时，当面对重重困难时，善于从政策中找方法，往往能够开辟新的天地。在工作中运用政策指导实践、解决问题，这本身就是一个学习政策、掌握政策的过程。学中干、干中学，会学习得更深入，感受得更深刻，掌握得更扎实。同时，随着经济社会的发展，政策也在不断调整和完善。只有勤于思考、善于总结，才能为完善政策和制定新的政策提供依据。做这样的“政策通”，有利于坚持科学执政、民主执政、依法执政，有利于推动党的工作的创新和发展。

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2002年，ibm新任ceo彭明盛(sampalmisano)认为，ibm需要变成一个随需而变的公司，而不是简单地卖给客户一台台的服务器。如果公司的管理风格还停留在过去的水平，而业务已经发生转型，ibm将面临大麻烦。于是，从2003年开始彭明盛从ibm全球各地分公司、不同部门挑选出33名具有潜力的高管，并逐一访谈，来考察他们是否能够随需而变。考察发现，这些高管都具有完成工作的非凡能力，而且在与客户、同事、下属相处时，他们大多具有出色的合作影响力。在高度复杂的环境中，不同的部门需要联合起来解决客户问题，这时指令型、控制型的领导风格就不管用了;愿景型、参与型才是真正需要的新管理风格。合作影响力正是ibm新战略方向需要的管理素质。通过对新选拔的管理者的素质培训，ibm管理团队的风格也随之发生了改变，以适应随需而变的业务战略。接下来，ibm又对全球大约4000名经理人员进行了后续培训。据我所知，ibm领导力转型仍在进行之中，这是一个旅程，而不是一个目的地。

领导者是指履行一定领导职务的个人或班子。“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。企业的发展,一靠正确的政治路线，二靠优秀的干部队伍.领导者是整个干部队伍的核心，领导者自身素质的高低,决定着企业的兴衰成败。而政府领导者非职位权威的内涵所谓领导者的权威,是指领导者正确运用权力以及非权力因素在被领导者中取得的威望、尊严,获得群众的信赖、信任。领导者的权威是领导者实现有效领导的关键。

hay公司在全球范围的研究表明，领导力决定企业氛围的70%，而企业氛围决定企业业绩的30%，两者相乘，领导力直接影响企业业绩的21%。2006年在中国的调查发现，在中国的企业当中19%的管理者被认为是高绩效的领导者，9.8%是鼓舞人心的领导者，13.4%是不创造明显价值的领导者，还有57.7%完全是帮倒忙的领导者，也就是说，70%的企业领导者要么不帮忙，要么就是帮倒忙。

以此推断，领导力应该是企业的第一生产力;我们许多人都有这样的经验，新领导上任，马上扭转了局面，在短时期内就使企业面貌大为改观。(按照政治经济学的原理，领导力应该属于生产关系的范畴，它既能推动生产力，也能阻碍生产力;但由于个人的理论功底有限，在这里就把统称为生产力了。)

综上所述，领导者在整个企业或者政府中，他扮演的角色是不一样的。首先他是群众然后才是一个个体。在整个理论研究的文献中，领导首先还是第一生产力。一个的领导者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随者和拥护者,并且使组织群体取得良好绩效的人.公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质,也会极大地提升领导者的个人魅力,扩大其追随者队伍。法定领导地位和影响的个人称为领导者.领导则是领导者,被领导者和所处环境三因素所组成的一个动态过程,是领导者指引和影响个人或组织,在一定条件下实现目标的过程。所以本文先期所引用的观点是一个静止的过程。

文献：

领导者范文篇9

微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。

而在同样是电脑行业巨人的ibm公司，情形却相反。其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而ibm公司凯时k66会员登录的文化表现为稳健与保守。

韩国现代集团是一家年销售额曾达450亿美元的企业王国，由于其创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的凯时k66会员登录的文化又呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。在他权力的顶峰，他是一个令人畏惧的人物。甚至有传闻说，在现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈裕阳有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。

正所谓“楚王好细腰，宫中多饿死”，是非好恶惟上是务。组织的领导者的行为对组织文化的形成具有决定性的影响，这可以从以下两个方面来分析：

其一，组织的领导者掌握着组织的决策权，他是为组织制定游戏规则的人，他会以自己认为是正确的方式制定组织的各项规章制度，以自己的业绩标准对员工进行激励和惩罚，这些制度和规则会对组织成员的行为进行引导、判断和选择。而组织文化的起源恰恰源于制度化，组织制度化运作的长久积淀就会形成组织文化；

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工作创新，首先思维要有创新。思维创新，可包括三个方面，一是思维的流畅性，二是应变的灵活性，三是反应的独创性。具体地说，要勤于思考和发现问题；要敢于标新立异，不蹈前辙；要善于提出新问题、新观点，并顽强地进行实践。也就是说，思维创新，是指高层次的思维能力与实践能力相结合的“脑”与“手”的最完美的协调。

什么叫工作创新呢？工作创新就是要像同志早就告诫我们的那样，要反对本本主义，切莫生搬硬套外国的经验，要一切从实际出发，走自己的路，创造性地开展工作。要像邓小平同志那样身体力行，把工作有无创新作为党和国家能否发展、前进的大事来抓。邓小平同志十分反对僵化的思想，陈旧的观念，提倡继承和发展马克思主义。他还认为，如果工作不能创新，社会生活就没有生机，事业就不能发展。他甚至强调，不用新的思想、新的观点去继承和发展马克思主义，就不是真正的马克思主义者。就是在他这种创新思想的指导下，才出现了许多新生事物，如“经济特区”、“一国两制”、“中国特色社会主义”。

工作创新，首先要深入贯彻落实科学的发展观，全方位地思考问题。这是因为，在过去计划经济时期，高度集中统一的管理方式和“一刀切”的管理方法，使不少干部形成了长期传承的“单向思维”、“线性思维”和“求同思维”，对党和国家的各项路线、方针、政策及上级的指示，习惯于照抄、照搬、照转，面对执行政策和决策后的实际效果，一般是不重视的。因为政策或决策是上级作出的，执行方式也是上级规定的，一切都是从规定中来，到规定中去，无需什么创新，只要照上级规定的模式，方法和要求操作了，执行了，就是履行职责，就有政绩。而现在不同了，十一届三中全会以来，特别是社会主义市场经济体制建立以来，使我们的各项工作面临的形势发生了根本性的变化。党和国家的各项方针政策也只是宏观的、全局的。经济领域里的各项工作，也是一切都要从市场中来，又回到市场中去，而且在改革的整个过程中，随时都可能发生许多意想不到的新情况，新问题。这就使得各级领导更有了发挥工作主动性的条件，即必须紧密联系本地区，本单位的实际，在正确贯彻执行党的路线、方针、政策的前提下，用足、用活、用好上级的各项政策。这就要求我们的领导者具有“主体思维”、“多向思维”和“创造思维”，创新性地开展工作。

工作创新，不是泛泛而谈的空喊，更不是脱离实际的空想。领导者首先要领会上情，了解外情，掌握下情。所谓上情就是指领导工作的指南。领会上情就是要正确理解和吃透上级的路线、方针、政策、法规、指示等，研究其目标、对象及相关因素，把握整体，抓住实质。所谓外情，就是要收集和加工外界各方面的信息。国内外、省内外、市内外的科技信息、经济动态、社会形势、改革和发展的经验，物质文明、政治文明、精神文明、生态文明建设的成就以及经验教训等等。领导对外情必须广采博览，吸收借鉴。一是鉴别外情的真假，科学分析判别，不能人云亦云，人行亦行。二是要开发外情的价值，抓住和利用外情潜在的其他信息，从中梳理出更广泛、更深刻的头绪，从而获得更高、更现实的价值。所谓下情就是指领导工作的基础。掌握下情，明确和把握本辖区内的资源条件和社会环境。做到了如指掌，心中有数。为此，要科学地观察，全面地分析，本质地看待，千万不可根据个别的，孤立的现象就草率地下结论；要做到“三看”：一“看形势”，既闻“喜”，又闻“忧”，了解下面的新办法、新成绩、新经验，清楚下面的倾向性、苗头性问题；二“看资源”，既要看到优势，又要看到劣势，从优劣对比中挖掘出最有利发展的资源来。三“看人才”，既要看到未来“短缺”，又要看到现在的潜力。要动态地思考问题，不仅要分析现在，而且要预测未来；不仅要看发展趋向，而且要注意转化因素；对社会心理更应经常“望、闻、问、切”，了解群众的呼声、期盼和要求。形势是不断发展变化的，领导需要不断探索追求。改革开放三十年来取得的翻天覆地的新变化；新旧体制交替，新老问题交叉；利益关系复杂的新形势给领导者创新带来了巨大的机遇和挑战。所以领导者一定要不断发现新情况，研究新问题，作出新判断。

工作创新，就是要学会融会三情，创造性地决策，创新性地实践。懒字当头、怕字当先、因循守旧、无所用心、穷于应付、不思进取都与工作创新相去甚远。只有在有中国特色的社会主义理论和党的基本路线的指导下，在理论和实际的结合上下功夫，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，勤于动脑，独立思考，勇于创新，才有可能使自己独创的意识得到发挥和发展。

工作创新要以实为本。要有正确的工作方法。而工作方法是工作思想、工作作风的具体体现。贯彻上级精神，不能像“录放机”那样，录录放放，而应该在与本地区、本单位的实际结合上大做文章；学习外地经验，不能当“模拟机”，生搬硬套，而应该取其所长，灵活运用；开展调查研究，不能像“照相机”那样，只“照”表面，不“照”实质，满足于听汇报、看材料，坐着小车景区转，隔着玻璃点上看，而应该沉下身子，掌握实情，去伪存真，去粗取精，找出发展规律，科学指导实践；解决矛盾，不能当“灭火机”，就事论事，被动应付，而应该找出症结，制订解决矛盾的良方。

工作创新还要有良好的工作作风。工作中存在的问题，大都是在实际工作中产生的，不务实，就很难发现，因而也就不可能很好地解决。无数经验告诉我们，夸夸其谈，只重唱功，不重做功，工作难以开展；说大话、讲空话，工作难有起色；陷入文山会海，只作一般号召，不作具体指导，工作难以落实；追求报纸有名，广播有声，电视有影，舞台有音者，工作很难有成效；只顾眼前利益，大搞短期行为，不顾长远目标，只会延缓发展。因此，工作创新，必须深入一线，贴近实际，贴近生活，贴近群众，崇尚科学，励精图治，务实工作才能做到。否则，只是官场作秀，满嘴漂亮话到头全是空。