it项目经理述职报告范文五篇-ag尊龙app

it项目经理述职报告篇1

关键词：商业银行；汇丰集团；it管理；全过程评估

中图分类号：f830　文献标识码：a　文童编号：1006-1428(2009)08-0084-04

it支出是商业银行预算的重要方面。加强it管理能够节约it项目成本。更重要的是it项目能够加速业务发展、使业务收入增加大于成本增加。提高it绩效。it项目评估是it管理的核心环节，也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行it基础设施和架构体系已经初具规模。普遍建立了适应本行需要的it管理制度和项目评估机制，目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是，如何在保持it预算投入适度增长的基础上，集中投资于能带来高绩效的项目，增加投入产出回报率。并且通过加强it精细化和集约化管理，持续降低单个项目的成本、提升效率，是当前迫切需要解决的问题。

一、汇丰集团it项目管理的一般流程与评估特点

(一)汇丰集团it项目管理的一般流程

汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布，采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构，it管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部it部门(gmoit)负责集团中所有it资源的管理职能。gmo it将向集团的首席信息官(cio)报告，而集团cio将向集团ceo和集团it指导委员会报告。但是，每个客户集团和其他共享it领域的职能主管必须向集团cio报告。各区域cio一般直接向集团cio报告，在职能上也向区域主席或ceo报告。在低层次。各个实体中的it主管通常直接向区域cio报告，在职能上也向实体ceo报告。汇丰的it项目管理流程大致包括以下重要环节。

1、准备业务案例。

汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程，评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前，业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门，it指导委员会通过业务案例对业务需求和it投资进行客观的优先排序。评判it支出能否取得预期的绩效。

2、完成初始需求说明。

针对任何it职能或服务开发的潜在要求，业务部门安排初始需求，准备正式文档，这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。

3、提供明智选择。

明智选择模型要求it部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰，所有重大投资项目必须使用明智选择模型。it必须提供至少三种可用选择，第一种选择可以是“什么都不做”方法。

4、组织优先排序。

it指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估，根据业务优先权和战略，以一种可重复的程序持续排列项目，优化it和业务资源的使用，并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中，旗舰项目(flagship projects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目，而不是以规模评判。旗舰项目的好处有：具有高收入影响；确保重大成本减少；满足监管要求；对扩张很关键；是战略性的。

5、规范推进项目进程。

汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具，采用风险基础项目管理(rbpm)方法。rbpm用于在项目期间有序识别和评估风险，集中资源于消除风险源，或者如果风险事件实际发生，使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用rbpm。在汇丰，rbpm规定了一些以标准形式提出的关键文档，包括：初始需求、明智选择、r2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时，汇丰采用niku作为集团标准项目管理系统，规划和推进项目管理，应用niku分三个阶段：第一阶段跟踪it资源的开支，其中包括劳动力成本。帮助构建最新的成本分配模型；第二阶段引入通用项目管理方法，niku用作底层工作流软件：在第三阶段项目管理办公室使用niku管理it资源的供应和对it资源的需求，并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具cognos，汇总实际支出、提交给总部it部门及区域之间进行比较。

6、实行全过程项目评估。

汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系，最大化it项目效益，it项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移，亦即对具体项目的管理，由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中，后评估是关键环节，在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析，与预期业务发展目标比较，分析差距原因，为今后投资决策和项目管理提供参考资料，对降低成本和增加效益具有积极意义。

(二)汇丰it项目评估的基本特点

1、全过程评估的依据形式是业务案例。

在汇丰，业务案例的使用贯穿整个项目周期，从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前，改善银行对it投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中，只要发生项目范围和其它外部因素的变化，影响到项目的成本和收益。就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后，运用业务案例作为项目绩效评价的基准，将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如，客户关系管理系统(crm)是近年最受银行关注的应用开发，汇丰通过比较业务案例发现，crm在多个项目中投资回报率(roi)最高。

汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息，确保评估透明和有效，推荐的模板大致包括第一张表(front sheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中，核心和难点是提供it项目收益的评估指标和方法，汇丰业务案例的评估指标较复杂，例如，采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。

2、评估的治理基础是it指导委员会。

汇丰运用先进的it治理结构推进预算审批流程以及项目管理，实现it部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立it指导委员会，其成员包括业务和it的主要管理者，委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的it决策进行指导和控制，确保集团利益最大化。

(1)集团it指导委员会。成员包括：集团cio(牵头人)、集团coo、cfo、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议，批准有关

it战略、基础设施投资支出和it共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保it开支是否适当、有效且与集团战略一致，也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。

(2)区域it指导委员会。成员包括：区域cio、区域ceo、coo、cfo、职能事业主管。至少每季一次会议，基于明智选择流程批准新项目需求，以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外，主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求，另召开附加的会议，记录和报告必须报送给以下人员，客户集团或区域主管；gmo it及其他利益相关者。

(3)客户集团it指导委员会。每季一次会议。批准或否决由区域it指导委员会提出的明智选择建议，改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团cio、区域cios及其他利益相关方。

(4)项目层次指导委员会。定期开会，成员因项目不同而不同，一般包括：某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的it关系经理、项目团队的高级it管理层及其他相关主体。主要职能有：基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求；评估项目等级地位和质量问题；监控投资回报率(rol)以及其他特殊事件。

3、评估的核心基础是it成本分摊和服务计价收费。

汇丰集团内部具有一致的成本分配机制。成本分摊的原则为：更高的成本透明度；提倡用户支付原则；强化成本责任制；允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制，it开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门，各业务部门的预算考核中包含了其it支出，因而业务部门会在充分评估it项目投入和产出的基础上提出有效需求，理顺了it资源配置的“责权利”关系。有助于避免it项目开发冲动。同时，it部门采取公司化运作，it管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中，业务部门和客户集团是it组织的客户，购买其产品和服务；it部门被作为一个卖主选择，根据服务的单位价格和消费量定期以it账单形式(billing)向可账单化的客户(billable customers)收取相应的费用，跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费，促使业务和it部门就it服务做好相关决策。it部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势。否则业务部门可能购买集团其他组织的服务，甚至采用外包形式。这种标竿管理使得it部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。

4、评估的制度保障是标准化和规范化。

按照it项目治理的要求，gmo it制定政策、标准和指导方针，优化和保护整个集团长期使用it。汇丰有一套大到集团管理手册(gsm)、职能手册(fim)、业务规范手册(bim)，小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准，职能管理标准定义业务管理标准，业务管理标准定义产品和操作标准。从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且，所有这些制度规范都有明确的责任人，对制度的有效性负责，及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。

二、国内商业银行it管理体制及评估机制的现状

与汇丰比较。国内商业银行在it项目评估机制和技术方面存在诸多不足：

1、全过程评估机制缺乏。

国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具，合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。it预算投入基本是按需配置，少有财务指标控制，且在预算编制环节对成本控制关注较多。而对如何确保it项目取得良好绩效的项目管理关注不多。可描述为“有规范的预算管理程序，缺先进的项目管理流程”，有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。

2、立项管理的规范制度建设待加强。

it项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序，国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证，在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析。没有要求项目申请单位提供可行性报告。这直接导致了无法建立it项目的后评估机制。另外，还缺乏it项目管理的流转系统和相关数据库。

3、量化评估技术缺乏。

在成本核算方面。精确性和全面性还不够，由于众多管理系统整合性不强，还存在多头管理现象，直接造成成本核算、分摊精细化水平不高。并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面，对于it项目效益的度量，还缺乏基本方法和工具支持。

4　业务部门和it部门之间协同机制有待进一步加强。

国内银行普遍在it部门建立了与各条线对接的内部机构，负责与业务部门沟通并整合提升各部门it需求的工作。但是与汇丰比，存在国内银行it管理部门的内设机构细化程度不高，很容易造成对各条线缺乏深入了解，制约it部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行。往往是业务部门了解市场，但缺少思想；it部门远离市场，但客观上是it项目建设的主要参与者。

三、对完善我国商业银行it管理的启示

提高it投资的决策水平，落实决策责任。提高it资源的使用效率和扩大产出率以及提高it对业务发展的贡献率，是it管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制 it整体管理体制”双轮驱动策略，在逐步建立it项目评估机制的基础上，同步持续完善it管理体制。也就是说，短期内在技术上实现it项目的量化评估和管理，而且在相当长时间内通过配套的、深层次的it管理体制改革创新，从而大幅提高it绩效，有效节约成本。具体如下：

1、建立完善it项目的全过程评估机制。

(1)加强分类管理，控制it支出。分别对it项目类可控支出和it维保类非可控支出进行跟踪，并对全部it支出的组成比例进行管理。it项目类可控it支出是指对于商业价值创造的投资，例如新应用系统的开发和基础设施的改进等，目标是获得业务的增长，应该保证充足的资源投入，杜绝重复和浪费行为，提高资源使用效率。非可控it支出是指运营上的支出和其他必须的it支出，对此，按照“可上可不上的项目不上，可花可不花的钱不花”的原则，持续优化it运营和开发流程管理，目标是在保证质量基础上降低成本。

(2)实现it战略与业务战略一致，促使it绩效最大化。只有当it战略与业务战略相匹配，it能力与业务价值相协调，并严格执行，银行的it投资才能获得最大成效。从汇丰来看，it指导委员会的建立创造了业务部门和it部门之间的协同机制，对it成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与it部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制，在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的it发

展规划“虚拟”小组。健全it与业务部门在it项目开发上的分工协作机制，减少项目开发等it投资的盲目性。

(3)建立it项目的业务案例管理流程，实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化。方便横向比较多个项目的投资状况，有助于决策者更好地理解和识别it项目带来的潜在商业价值；也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先，对每个业务需求和it项目，由业务部门填报业务案例，再经过业务部门的负责人审批。其次，it决策机构严格按照业务案例制定it投资决策，并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序，包括进行成本和收益分析、整体it投资的财务分析，等等。项目的优先排序完成后，根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后。项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新，对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线it指导委员会。再次，在开发过程中，必须对业务案例进行持续的跟踪，包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等，评估结果可为调整、控制项目所用。第四，在完工后，评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平，如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值，通过及时有效的信息反馈，进一步落实投资决策责任制。促进未来新项目决策水平的进一步提高。

2、持续改进it管理体制。

(1)完善it治理，设立业务条线it指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和it管理现状，在主要业务条线建立it指导委员会很有必要且最具操作性，由it指导委员会负责项目审批及其他决策工作，能够有效结合业务条线对it资源的供给和需求，落实业务需求管理和凯时k66会员登录的解决方案交付的所有权和相关责任，提高业务和it的协同效应，从而创造出更多的商业价值。

(2)加强it成本核算管理，做好it成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则，准确清晰地核算需求提出部门的it成本，提高it成本约束意识。一是准确核算出业务部门的it成本，向业务部门反馈，促使业务部门逐步树立成本意识。自觉做好项目全过程评估工作，严格控制it支出。二是准确核算出受益单位(分行)的it成本，更合理地反映分行经营业绩，增强其it应用管理和产品营销工作的主动性，提高it资源使用效益。三是进一步加强固定资产的实物管理工作，确保系统间有关固定资产的数据信息一致有效，便于合理准确地分摊it成本。四是将参与it项目的内部员工的成本支出计入it总成本中，体现成本核算的全面性。

(3)改善it预算考核管理，逐步建立it投资的激励约束机制。从it管理角度审视it项目评估，评估是为了决策、改进，建立必要的奖惩机制。在现行分行管理体制下，即使将it支出合理分摊到各业务条线，由于没有进行考核，也只是名义上承担it支出，不会取得成本节约的结果。我国商业银行应结合事业部制改革，在成本核算清晰的基础上，将条线it资源耗费与绩效考核体系和资源分配挂钩，使业务部门真实承担it支出，从而具有it成本控制的激励，提高ⅱ资源使用效益。短期内，随着分行it成本核算逐步清晰有效，可优先在分行层面上开展试点。

it项目经理述职报告篇2

（一）itil简述

1986年英国政府中央计算机和电信局（c—ta，后来并入英国商务部ogc）实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（gitmm）”的研究项目，目标是根据各个行业在it管理方面的最佳实践中总结归纳出一套规范化的、可量化的it资源使用的管理方法，以提高it资源的利用率和服务质量，项目的最终成果就是itilv1版。ogc将i-tilv1逐渐扩充成为庞大的itsm方法论知识体系，并于1999年了itilv2版。2001年英国标准协会（bsi）正式基于itil的itsm英国国家标准bs15000。2005年12月，国际标准化组织（iso）和国际电工委员会（iec）正式以bs15000作为蓝本的第一个itsm国际标准iso/iec20000。ogc在整合了v1和v2版的精华并融入了当前itsm的最佳实践后，于2007年5月正式了itilv3版。目前应用最成熟的itilv2版的体系架构如图1所示，包括服务管理、it服务管理规划和实施、业务管理、应用管理、it基础设施管理、安全管理等六大模块。服务管理模块是itil的核心模块，它把it管理活动梳理归纳为凯时k66会员登录的服务支持和服务提供两组流程及一些辅助流程。凯时k66会员登录的服务支持流程组属于基础性的运营级（或称操作级）管理流程，包括一个服务台职能和事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理5个流程。服务提供流程组属于提高性的战术级管理流程，包括服务级别管理、it服务财务管理、it服务持续性管理、可用性管理、能力管理5个流程。

（二）运营级的凯时k66会员登录的服务支持流程

凯时k66会员登录的服务支持流程主要面向it基础设施和应用系统，用于规范it服务的“前端”，负责日常服务工作中对各种故障和问题的处理，侧重于对客户的凯时k66会员登录的技术支持和设施维护，目的是使客户有一个稳定运行的it环境。运营级管理流程把服务台作为与外部联系的单一入口，以配置管理的核心———配置管理数据库（cmdb）为中心把事件管理、问题管理、变更管理及管理作为节点构成一个管理闭环。在itilv2中，“服务请求”是指it服务提供者与客户前期已经协商好、需要提供给用户的服务，属于标准操作。“事件”是指在某一服务中不属于标准操作且已经导致或可能导致该项服务中断或服务质量下降的任何事情，它往往是临时发生的，具有突发性。“问题”是指导致一起或多起事件的潜在原因。事件是表征，问题才是本质。事件的发生并不一定就表明it系统存在问题，而问题也不一定要等事件发生后才能发现。服务台是it服务管理的核心功能，所有凯时k66会员登录的服务支持流程都要通过服务台为客户提供单点联系，接受客户服务请求和故障报告、it基础设施和应用系统的故障报警，为客户提供一线凯时k66会员登录的技术支持，回复客户的相关问题和需求，协调客户与二线或三线支持之间关系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。事件管理流程目标是采取应急措施或临时修复方案使被中断或受影响it服务尽快恢复正常运行，尽量减少对业务的负面影响。它的特点是以尽快解决突发事件为目的，属于“被动”、“治标”行为。若事件反复出现或属于重大事件，则必须提交给问题管理流程。问题管理流程的目标是深入分析问题存在的根本原因，提供有效凯时k66会员登录的解决方案解决问题避免类似事件再次发生。实施主动问题管理，在事件发生前发现和解决问题。它具有“预防”、“主动”、“治本”的特点。配置管理处于服务管理的中心位置，cmdb是实施配置管理的基础，cmdb中最基本的信息单元是配置项，包含了it基础设施、应用系统等it资源所有精确信息。配置管理通过识别和确认配置项，记录和报告配置项的状态、变更情况、版本信息及配置项之间关系信息，控制配置项访问权限，验证配置项的正确性和完整性等活动为其他管理流程的执行提供支持。变更管理流程使用标准化的变更控制过程处理对it基础设施和应用系统所做的变更，目标是以对服务最小的干扰实现有益的变更。变更控制过程使用标准的方法和步骤：提出变更请求、评估变更的风险和影响以及业务收益、批准或拒绝变更请求、尽快实施已获批准的变更、验证变更是否已正确实施。管理流程负责对it基础设施和应用系统的规划、设计、构建、配置、测试，以便为实际运行环境提供一系列的组件，并将新的或变更的组件迁移部署到运行环境中，目标是保证正确的组件被以及运行环境的完整性。变更管理和管理均需要对cmdb的相关配置项进行更新，它们与配置管理是紧密结合的。

（三）战术级的服务提供流程

服务提供流程，主要用于规范it服务的“后端”，负责定制it服务，规范it服务应达到的工作目标、服务水平和服务质量，目的是解决it服务的规划、设计、实现、持续性问题，并优化it服务的成本绩效。服务级别管理主要负责与客户协商就所要提供的it服务的类型和质量水平，签订服务级别协议（sla），并确保协议得以执行。此外，it服务提供商还需与内部人员签订运营级别协议（ola），与外部供应商签订支持合同（uc）。ola与uc用来支持实现sla中的服务级别。服务级别管理还监控并报告服务级别，定期进行评审以便改进，确保服务级别协议的更新和持续有效。it服务财务管理负责为it服务提供者对所提供的it服务编制预算和核算服务运营成本，并向客户收取相应服务费用，目标是如何经济节约地提供it服务，合理平衡服务质量、成本、客户需求三方关系。主要包括预算编制、会计核算和服务计费三个子流程，产生的预算和核算信息可为服务级别管理、it服务持续性管理、能力管理等流程提供决策依据。it服务持续性管理负责灾难预防、增强it基础设施的恢复能力和容错能力，它需要在灾难发生后有足够的技术、资金和管理资源来确保应用系统运行所需的it基础设施和it服务在限定时间内得到恢复，保证服务的持续性。能力管理负责在当前和未来的业务需求和运营成本的双重约束下，适时部署相应it资源，提升服务能力以确保服务品质满足约定的服务级别目标的要求，同时使组织的it资源发挥最大效能并与运营需求相匹配，主要包括业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理三个子流程。可用性管理是通过前瞻性分析客户的可用性需求，使用适当的资源、技术和方法优化it基础设施和应用系统的可用性，设计适当措施将突发事件发生频率降到最低，从而确保以合理的成本达成服务级别协议的可用性目标。（四）itil应用的六大要素实施itil需要综合人员、流程、技术三大方面因素，还可进一步细分为六个要素。1.领导力：主管领导的支持，可在资源投入、组织架构整合、部门间协同方面发挥重要作用。负责itil运作的执行团队主管和核心骨干能够领导和激励整个团队积极推进工作。2.组织文化：全员参与itil培训，培养服务意识，逐渐把“以客户为中心、以流程为导向、提供高质量低成本服务”的itil理念变成一种组织文化。3.人员组织包括合理设置职能部门的组织架构、人员的角色和职责及技能要求、人员绩效考核标准等。4.流程是为实现一个特定目标按照既定的方法进行一系列有序活动的过程，一个完整的流程包含目标、范围、输入（处理的对象）、输出（期望的结果）、活动（执行的动作）、角色（流程负责人、流程经理、流程执行人）和职责、关键绩效指标kpi、与其他流程之间接口、激活条件等基本元素。5.工具对于实现itil具有非常重要的作用，能够提高服务质量和效率，主要包括it系统运行监控和诊断优化工具、流程自动化工具两类。监控工具的监控对象是it基础设施和应用系统，流程化工具是对各项管理流程的电子化实现。6.信息：对itil运作中产生和积累的大量信息进行分析，发现潜在问题，持续改进服务质量和提升客户满意度。

二、基于itil的电子政务it运维服务管理体系

运维管理组织架构和角色及职责设置、运维服务管理流程、运维服务支撑系统、运维服务管理对象（it资源、it用户、供应商等）、提供的运维服务等五个要件构成了完整的it运维服务管理体系。在基于itil的电子政务it运维服务管理体系中，it运维服务提供者与政府客户的it运维服务管理部门（政府信息化办公室）签署服务级别协议，运维服务团队中各司其职的运维人员通过执行符合itil规范的服务管理流程和使用信息化支撑工具为it用户提供针对电子政务系统（it资源，包括it基础设施和应用系统）的运维服务，确保电子政务系统正常稳定、安全可靠、高效经济地运行。根据it运维服务提供者和政府客户之间是否存在组织上隶属关系，运维服务管理模式有自主模式、完全外包模式和介于前两者之间的混合模式。如果it运维服务提供者是政府内部it部门，则属于自主运维；若it运维服务全部由外部提供商负责，则属于完全外包模式；既有自主也有外包的属于混合模式。我国的政府部门和大多数企业的组织架构一般都是按照职能进行纵向的部门和岗位划分，而在itil应用实践却是按照流程进行横向划分，是彻底按照itil规范重组还是按照实际情况适度调整，这需要根据运维管理模式、领导支持度等多方面情况综合衡量。这个问题也是itil在我国落地应用的难点之一。从it运维服务提供者的视角看，运维人员在管理流程的角色设置有流程负责人、流程经理、流程执行人。流程负责人对特定的流程负责，权责涵盖了整个流程的生命周期，在流程设计、确定流程目标和关键绩效指标、宏观上监控流程的执行、评估流程实际达到的目标和运行绩效、对流程持续改进优化、与其他流程的协同等方面负起全责，通常由it运维服务提供者的业务主管担任。流程经理的职责是全程督导、协调和监控流程的执行，确保其正常运转，通常由it运维服务团队的主管和技术骨干担任。流程执行人的职责是按照既定规范执行预定动作，由具备相应专业技能的运维人员担任，他们可以是来自it运维服务提供者内部组织，也可以来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商等外部组织。it运维服务支撑系统是开放式集成软件平台，一方面，把it运维服务提供者制定的符合itil规范的服务管理流程实现信息化处理，可以更高效地向it用户提供高质量it运维服务，同时实现对整个it运维服务的监督、评估和绩效考核；另一方面，支撑系统能够对所有it资源进行管理和实时运行监控。itil是it服务管理的标准框架，它只告诉我们要做些什么（what），而没有告诉如何去做（how）。要真正实现itil在电子政务it运维服务管理体系的落地，首先必须与客户进行现场访谈，分析现状，并与最佳实践进行差距分析，进而确定合理的目标和达到目标的实施路径，进行人员组织架构、流程、技术支撑系统的规划和设计，上线运行，持续对每个流程和整个体系的运行绩效进行回顾评审，进而优化改进，这个过程不断循环往复。

三、电子政务运维服务管理体系中服务管理流程的具体实现

笔者长期从事电子政务系统运维工作，所在单位是xx市政府电子政务系统的运维外包服务商，逐步分阶段初步构建基于itilv2的电子政务运维服务管理体系。第一阶段首先实现了服务台职能、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识管理和对部分it基础设施和应用系统的分散监控。第二阶段全部实现了完整的凯时k66会员登录的服务支持流程以及运行管理、供应商管理，同时进一步完善、优化、整合管理流程和工具，对重要it基础设施和核心应用系统实现了集中监控。规划将在第三阶段实现所有的服务提供流程，采用运维服务开放式集成管理平台。笔者曾参与了该外包项目前期规划阶段的客户服务需求捕获、服务管理流程梳理和设计等部分工作，现作为运维团队主管。在不改变原组织架构前提下经单位领导授权，笔者通过角色—职责分配矩阵将原来属于基础设施维护组、应用系统支持组、网络维护组、系统维护组、安全管理支持组等职能部门的人员映射到运维服务管理流程的角色中，并赋予相应责任，同时一些重要角色设置了a、b角。单位分管领导是所有流程的负责人，笔者负责该市政府电子政务系统的日常运维服务管理工作，担任事件管理、问题管理和变更管理的流程经理，同时兼任变更顾问委员会（cab）副主管，参与重要变更审批工作。xx市政府与作为外包商的单位通过在电子政务运维服务体系中实施itil，大大地提高了运维服务水平，客户满意度获得很大提升，同时降低了运营成本，外包商公司也实现商誉大幅增值，实下面从运维外包商视角论述两个关键的凯时k66会员登录的服务支持流程的设计实践。

（一）服务台职能/事件管理流程

所有凯时k66会员登录的服务支持流程都通过服务台为客户提供单点联系，服务台设值班经理1名，热线人员2名。服务台人员负责记录并受理客户的服务请求、故障报告、咨询、投诉和技术人员定期巡检发现的系统故障以及运行监控系统报警，回复客户的相关问题，进行初级支持，或派单给合适技术人员为客户提供一线支持服务，在事件升级后协调客户与二线或三线支持之间联系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。服务台职能与事件管理流程集成在一起。事件管理流程目标是尽快恢复被中断或受影响it服务，主要执行活动包括：事件的检测识别、记录、分类、优先级排序、初步支持、事件的调查和诊断、事件的解决和恢复以及事件的关闭。事件管理流程概略设计样例如图6所示。事件管理流程运行阶段的角色设置分为：事件经理：由笔者本人担任，负责全程监控和协调每个事件的执行，特别是事件升级、重大事件处理等与流程运行绩效密切相关的活动，确保服务质量，满足与客户约定的要求；对执行人员实施绩效考核；主持重大事件的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把流程执行中存在的不足和改进建议向事件管理流程负责人报告，以便以后改进优化；定期撰写事件管理分析报告。一线支持人员：包括机房值班人员、部分专业维护组成员，负责日常处理大量相对简单、重复出现的事件和服务请求。二线支持人员：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责处理复杂度较高或一线支持无法解决的事件。三线支持人员：由来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商的技术人员担任，负责处理与这些供应商产品或服务相关的事件。

（二）问题管理流程

问题管理流程目标是深入分析导致事件发生的根本原因，提供有效凯时k66会员登录的解决方案解决存在的问题，避免类似事件再次发生，或是在事件发生前发现和解决问题。执行的主要活动有：问题的识别、记录、分类、优先级排序，问题的调查和诊断、问题的解决以及问题的关闭等活动。问题管理流程概略设计样例如图7所示。问题管理流程运行阶段的角色设置分为：问题经理：由笔者担任，负责协调问题管理活动的日常执行和流程中的工作调度，将提交来的问题进一步识别、审核和分类，根据问题紧迫性和影响程度确定优先级，根据技能和工作负荷把问题分派给合适的问题专家小组处理，并为其调配必要的资源；监控已分派问题队列，特别关注重大问题和需升级问题；监督流程执行确保遵循相应标准和步骤；对执行人员实施绩效考核；主持重大问题的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把执行中存在的不足和改进建议向问题管理流程负责人报告，以利改进优化；定期撰写问题管理统计分析报告。问题专家：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责问题的调查和诊断，找出问题产生的根本原因，提出凯时k66会员登录的解决方案或规避措施并实施。

四、结语

itil是管理科学在信息技术中的应用，它从复杂的it管理活动中梳理出各种it组织所共有的最佳实践，然后将之流程化、规范化、标准化，从而形成一个完整的it服务管理方法论知识体系和全球标准。但itil要在电子政务运维服务管理体系中成功落地，仍然不是一片坦途。通过总结以往亲身实践的成功经验和不足，笔者梳理出成功应用itil有如下关键因素需要重点关注：（一）主管领导的支持领导的支持至关重要，包括客户主管部门领导、运维服务提供商单位的领导和运维团队主管。（二）运维团队组织架构合理设置组织架构、角色和职责及技能要求。（三）运维团队组织文化全员参与，把“以客户为中心、以流程为导向、提供高质量服务”的itil理念变成深入人心的组织文化。（四）先期培训，整体规划，计划适度，符合实际，逐步推进提前进行客户和运维团队人员培训；仔细梳理客户真正业务需求，制定itil实施计划时不能贪多求全、全盘套用各个管理流程；在设计流程时不能脱离实际、盲目照搬，要考虑与现行合理的管理制度的兼容性；采用先局部后整体、由点及面逐步分阶段推进的方式。（五）建立考核机制，推行激励措施实施过程中要建立量化的绩效考核机制，对每个运维团队成员、每个流程以及整个运维体系评估其运行绩效，推行激励措施。关键绩效指标制定按smart原则，即关键绩效指标应是：“具体的（s）”“、可度量的（m）”、“可实现的（a）”“、现实的（r）”“、有截止时间的（t）”。（六）持续优化和改进把itil应用到电子政务运维服务管理体系，目的是为客户提供高质量服务，这个体系本质上是质量管理体系，可以运用质量管理的pdca思想（p—计划、d—执行、c—检查、a—改进），在电子政务系统生命周期内循环不断对流程进行持续优化，提高运行绩效，降低运营成本，进而提升服务质量和客户满意度。（七）知识的积累沉淀对运维中已获解决的事件和问题的处理方案及管理实践经验进行总结形成知识库，运维团队共享，提高运维人员技术水平，少走弯路，更有效支撑其他服务管理流程的运行，提高运行绩效。（八）选择适合自己实际的itil管理平台软件对成功实现itil的落地应选择模块化、可定制、可二次开发的集成化运维服务管理支撑平台，实现流程运转的信息化和it基础设施及应用系统的集中自动监控，这将显著提高工作效率，凸显实施itil所带来的优势。从全球电子政务的现状和发展趋势来看，itil已事实上成为推进运维服务管理体系建设的首要标准。当前我国电子政务工作重心正逐步从大规模的系统建设转向深化应用、提升应用效益的系统运维阶段，必须转变观念，从单纯的技术维护思维转向服务管理思维，把运维工作转到“为客户提供高质量的it服务”的服务视角上来，加快把itil标准应用到建设集约统一、高效规范的电子政务运维服务管理体系的步伐，提升电子政务系统运行质量，对各级政府加速向服务型政府转型具有重大促进作用。

it项目经理述职报告篇3

审计人员不管是否在为欺诈而从事审计工作，都必须承担鉴别欺诈的责任，同时必须评估反欺诈程序。在美国注册会计师协会关于99号审计准则的公告中，强调审计人员必须对由于欺诈而存在的风险保持职业怀疑态度；美国公共事业公司会计监督委员会(pcaob)同样也要求审计人员把评估与欺诈相关的活动作为内部审计功能的一个组成部分。

(一)it过程界定信息及相关技术的控制对象(cobit)界定了it过程的范围，根据cobit的规定，一个it过程可以被归类为以下四个基本领域中的一个：计划与组织、获取与执行、传播与支持及监控与评估。

表1给出了这四个领域的34个具体的11i过程。

欺诈是否在每一个it过程中都可能发生，目前还没有定论。为了更好的理解欺诈是否发生，所有的审计人员都应该更好地理解由犯罪学家唐纳德博士提出的欺诈三角假设。表2对他的三个因素进行了简单描述，任何人只要实施欺诈必然与这三个因素相关联。因为在任何it过程中，不管it系统的自动化程度如何，只要有一个以上人的参与，就必须慎重考虑欺诈发生的问题。

(二)欺诈的类型描述一般来讲，职业欺诈可以分为如下三种类型：资产挪用：任何涉及组织资产偷窃与误用的计划，如将软件及软件许可用于个人目的以获取收益。贿赂：一个人利用在商务交易中的影响力来获得与他，她对上司的责任向背的利益，例如将in殳备维护服务外报给提供回扣的服务商。虚假的陈述：财务报表的虚假陈述以使组织看起来盈利更好或更坏，如电信提供商通过虚假报告来调节每户平均收益。以上每一种欺诈还可以细分。不同类型的欺诈的知识以及跨行业的欺诈阴谋的识别大大地提高了欺诈风险评估的精确性与适用性。

二、欺诈风险评估及预防措施

欺诈风险评估开始于对与it过程相关的欺诈活动可能性及其显著性的分级量化。只有对其工作评估的性质进行评估才能采取有效的防范措施。

(一)欺诈风险评估模型pcaob第2号审计准则提供了一个风险或然性的样本以及相应的显著性，并具体化了三种风险水平：细微的、中度细微的及很可能的。pcaob准则同时也将风险的显著性与影响分为三个层次：非实质性的、轻度实质性的及实质性的。图1阐述了风险的显著性与或然性之间的关系。

完成与it过程相关的欺诈活动分级量化后，欺诈风险评估程序就能建立it过程与各种现行的欺诈与控制之间的映射，如表3所示。欺诈风险评估使得组织能够容易的可视化欺诈的发生领域，并优先配置资源对这些潜在的欺诈高发领域加以控制与建设。随着企业、业务及it环境的迅速改变，欺诈风险评估应该成为一项常规性的工作，或者随时确保it过程跟上变化。甚至，为了风险评估而在识别具体的it过程与环节时，审计人员在公司内部可以运用欺诈的历史模式作为标杆参考。

(二)欺诈的预防措施为了阻止欺诈的发生而进行的，预防是不言而喻的。如果等到产品、项目或者it应用设计生产完成后，再采取措施代价是高昂的，也就是说在最初就应加以卓越的设计。欺诈预防现在已在审计活动中得到了实施，审计人员对组织早期的业务、过程和it应用具备了越来越大的影响力。不管用来防范欺诈风险的控制措施是否充分，也不管欺诈风险的水平是细微还是显著，都应该设计、选择、集成相应的手段来及时地最小化欺诈风险与损失(可参考图1)。这些措施既可以内部化到内部控制中(bics)，作为常规的欺诈检测程序的一部分，或者作为欺诈风险发生的早期预警信号(ewss)的一部分。表4提供了一些例子。

(三)欺诈的鉴别方法在完成与it过程及相应的鉴别措施相关的欺诈风险评估后，it审计人员便可设计icqs来评估并测试所采取的控制措施，包括反欺诈程序。财务人员一般应评估与财务记录相关的措施以及商业运作的合规性。然而it审计人员应该关注内部控制技术(icts)体系及其相关的过程。不过，欺诈鉴别中的icqs的质量却在很大程度受到审计人员的技术胜任能力、对it以及企业运作的洞察力和特定领域的专业知识(如软件开发编程能力、数据库管理能力、网络规划与实施技巧、it安全等)的严重影响。而icos的开发很有可能成为已经建立的程序的参照物，最佳的实践以及监管的标准。

三、欺诈的调查分析殛结论

随着icts在商业组织中的广泛利用，这意味着当欺诈发生时，用于确认稽核的证据很容易获得。基于icts的审计模式中，it审计人员只需要具备it系统的专业知识即可，他们的任务仅仅是能否鉴别风险。从这个意义上讲，it审计人员可以通过如下措施来调查欺诈活动：报告的生成与稽核、证据的鉴别和计算机系统使用记录的检索、实施计算机互动分析。

it审计人员期望能够直接或间接介入欺诈审计，本文提供了一种通用的、通过it审计进行欺诈风险评估的技术，具体总结如下：(1)it项目开发早期的集成控制手段与措施。(2)提出了必须的可作为欺诈预防的bics与ewss。(3)开发出了一套以流程(包括it与业务流程)为中心的icqs，而不仅仅是以技术为中心来对欺诈风险进行评估与测试。(4)通过直接的或环境证据的鉴别与复原来开始欺诈调查与分析。

it项目经理述职报告篇4

2006年6月5日，上海证券交易所(下文简称上证所)率先了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》(下文简称《指引》)，对上市公司建立健全和有效实施内部控制制度提供了原则性指导，明确了公司董事会对公司内控制度所负的责任，并要求上市公司从2006年年度报告起披露内部控制自我评估报告和会计师事务所对自我评估报告的核实评价意见。

it是内控的一部分

it内控是公司内部控制的一部分，是审计的对象。《指引》第十条款规定了“公司使用计算机信息系统的，还应制定信息管理的内控制度”，并且列出信息管理的内控制度至少应涵盖的内容：

(一)信息处理部门与使用部门权责的划分。

分析：无论公司的信息处理部门组织结构如何，都必须与使用部门进行明确的权责划分，并且成文定义。明确定义的权责将加强信息处理部门与使用部门间的沟通和相互理解，避免推诿和责任不清造成的管理漏洞和效率低下。

(二)信息处理部门的功能及职责划分。

分析：由于信息系统的特性，信息处理部门本身的功能和职责划分是复杂的。因为功能和职责的复杂性增加了it服务和运营的风险，所以必须建立相应机制加以管理。信息处理部门管理者首先必须明确本部门在整个公司中起到的作用和承担的角色，明确提供的服务和相应的责任，并且成文定义。

(三)系统开发及程序修改的控制。

分析：系统开发和程序修改主要包括两部分：新应用软件的开发和实施、现有应用软件的变更和维护。新应用软件获得和实施失败风险很高。为了降低这种风险，企业应该建立成体系的软件开发质量控制方法，比如标准软件开发工具和it构件的选用。

(四)程序及资料的存取、数据处理的控制。

分析：程序和数据存取访问控制需要技术和管理两方面的共同保障。首先，信息和系统安全技术是防止非法访问的有效方法，比如各类密码保护、防火墙、数据加密存储、密钥技术等。其次，需要从管理和流程上保证程序和数据的访问安全，最重要的就是建立完善的系统用户管理制度。

(五)档案、设备、信息的安全控制。

分析：由于信息技术的广泛使用，信息安全一直是得到信息处理部门和信息使用部门极大关注的一个问题。信息资产安全的漏洞可能造成机密信息外泄、病毒入侵等问题，严重的信息安全问题可能危及整个公司的运营，造成财务和声誉上的重大损失。

(六)在网站上进行公开信息披露活动的控制。

分析：在网站上进行公开信息披露活动，需要信息处理部门与公司执行层和内部控制体系其他部门的紧密联系。为了保证信息披露的正确性和及时性，公司应该制定一套流程进行信息披露活动的管理，包括网站上的信息披露。

it是内控的重要辅助

计算机应用系统不仅是整个企业业务的重要支撑，也是对公司运营活动进行控制的重要辅助手段。以具体运营流程为基础展开的it控制，直接关系运营活动的实施。这类it控制包括应用控制，即针对特定业务流程，以软件应用方案为依托进行控制活动。如对财务报表的编制和汇报进行控制，就需要对财务模块进行有效的控制。

以it为基础和手段的控制方法，效率要明显高于传统手工或基于纸张的控制方式；利用it固化内控流程可以简化企业的内控过程，降低内控成本，优化内控项目的成本效益比，并帮助企业达到内控效力持续性的要求。it的规范化操作程序以及信息系统的信息备份功能，能够降低内控审计的难度。

it管理者应该清晰地认识到it在公司建立内部控制中的优势和承担的责任。由于信息技术的复杂性，it部门有责任帮助和配合公司其他部门建立合适的“应用控制”。这不仅能帮助公司达到内部控制的要求，也有利于提升it在公司中的价值。

it内部控制不可孤立

it内部控制应该满足第六条款所描述的“目标设定，内部环境，风险确认，风险评估，风险管理策略选择，控制活动，信息沟通，检查监督”这八个要素的要求。it内部控制并不是孤立的，而是公司以业务目标为主导的整体内部控制项目的一部分。

简单来说，企业必须首先确定公司的主要经营活动以及与这些经营活动相关的业务流程和活动，划分内部控制的工作范围。其次，企业在工作范围内定义具体的控制对象。再次，针对控制对象，进行风险分析、评估，决定每项风险的管理策略，制定企业具体的控制程序、控制目标以及审计标准。然后，对现行的运作，实施变革以达到预定目标。最后，评价控制措施的实施后果，加以巩固或改进。

it的内部控制必须遵循公司的内部控制机制策略，确保it控制符合公司内部控制的基调。此外，it控制还担当支持企业高层管理活动的责任，在企业内设定业务目标，确立企业政策，在组织资源配置及管理决策时，it负责辅助企业制定政策方针并在组织内部传达交流。

通过上述三方面的分析，我们可以发现，it控制可以归纳为三个层次：公司控制、应用控制和基础控制。公司层面的控制决定了it内部控制的基调；应用层面的控制与业务流程相结合，体现在应用系统中，比如erp和mrp；基础层面的控制则体现在it服务过程中。

在现实中，由于it运行环境和it应用水平迥异，不同的公司在建立it内部控制过程中的控制重点各不相同，复杂的局面可能会使许多企业一时无所适从。《指引》作为上证所的一份规范性文件，虽然给出了内部控制的框架，但是仍无法像管理手册或者行动指南那样说明it如何才能达到《指引》所要求的水平。

面对已经到来的内控要求，上市公司急需一套普遍适用的it内部控制方法论来弥补《指引》的这一缺憾：必须满足《指引》的要求，可以协助it建立合适的内部控制机制；以it控制为主要任务，考虑全面并被广泛认可；提供可操作的行动指南和评价体系，指导企业在进行it控制的同时，方便审计机构制订评估标准，并利于双方就审计细节达成一致。

链接:为什么不能照搬美国萨班斯法案

首先，萨班斯法案关于内部控制的规定的操作成本太高，对规模较小的中国企业来说操作难度太大。大型美国公司仅在第一年建立内部控制系统的平均成本就高达430万美元，这对规模偏小的中国上市企业来说是不现实的……

其次，公司治理方面与国际或者美国的企业有差距，不能一蹴而就，如果照搬萨班斯法案，可能会带来水土不服；

it项目经理述职报告篇5

摘要：本文对山东省it产业近年来的迅猛发展情况作了简要的介绍，通过对近三年山东省的it高职/专科毕业生生源分布情况、热门行业和热招职业岗位，以及高职/专科it专业就业情况，山东省对it人才需求能力，未来三年对it人才的需求预测等分析，得出山东省需要一大批从事it技术高素质技能型人才的结论，而解决这一问题需要大力发展高职教育。

关键词：山东省；it；高素质技能型人才；需求分析；高职教育

中图分类号：g642

文献标识码：b

二十一世纪进入信息时代，席卷全球的信息科技给人类的生产和生活方式带来了深刻的变革，信息产业已成为推动国家经济发展的主导产业之一。山东省作为我国it业发展的重要省份，近年来在it产业有了长足的发展。据山东省信息产业厅统计，2008年1至9月份，全省电子信息产业统计内规模以上企业个数为2029家；按企业全球经营数字统计，实现主营业务收入4275亿元。按在地原则和规模以上统计，实现主营业务收入3525.77亿元，增长29.49%；实现利润156.69亿元，增长31.76%；实现利税242.24亿元，增长30.57%。各项指标是同期gdp增长速度的3倍以上。

it产业作为知识密集、技术密集的产业，其迅猛发展的关键是有一大批从事it技术创新的人才，特别是要有一大批高素质技能型人才。

课题组走遍齐鲁大地，走访了济南、滨州、淄博、烟台、潍坊、青岛、威海等10个地级市的100余家企事业单位、人才服务机构、劳动力市场，并查阅教育厅、人事厅、劳动厅等机构的官方数据，参考了有关课题组的研究报告，围绕“山东省it高素质技能型人才供求分析”的主题，形成以下研究分析报告，借此为院校和产业界搭建一个共同探讨人才培养与产业需求无缝对接的平台。

1近三年的it高职/专科毕业生生源分布情况

1.1山东省高职/专科毕业生情况总体分析

从2005届到2008届四年毕业生的增长趋势来看(表1)，高职/专科层次生源一直保持较高的增长速度，短短三年时间翻了一倍多，通过查阅2006、2007、2008年度it类专业的招生数据，得知在以后的几年内it类毕业生都会保持在10%左右的增长幅度。

1.2山东省it高职/专科毕业生情况总体分析

1.3按专业分析山东省高职/专科生源分布情况

所谓热门专业，就是较多大学生愿意就读的专业。而该专业能够成为热门专业，一个直接的原因就是通过该专业的学习，毕业生在面临就业时可能比其他专业更乐观。所以，热门专业往往是和热门职业挂钩的。it类专业一直是前几年的热门专业。但从表3可以看出，随着年度的增加，一些it类专业人数的排名有下滑趋势，在2006、2007年排在前20名的it类专业有5个，到了2008年进入前20名的it类专业有只有2个，这说明it类专业开始降温，各院校对it类专业招生开始理性调整。

历年本高职/专科毕业生人数排名前20位的专业如表3所示，这些专业大部分的毕业生人数超过2000人。对于这部分专业，社会认可度普遍较高，学校的招生数量比较多，同时报考人数也比较多；另一方面，从社会需求和毕业生实际就业情况来看，这类专业的就业竞争也比较激烈。

2山东省it高素质技能型人才需求分析

据山东省人才服务中心的山东人才网数据，信息技术与互联网行业在整个2007年，月月居十大热门行业榜首，招聘始终维持在20%左右的市场份额。即使是在年中网上人才市场休整阶段的6月份，it行业似乎也不受影响，所占比例仍然达到18.2%，职位8814个。信息技术与互联网行业全年提供有效职位数达到66312个。山东人才网的网上职位需求显示，2007年软件行业招聘比例比去年上升9.7%；计算机硬件、网络行业招聘比例上升4.6%。从it工程师等职位的求职者构成和职位要求来看，高职/专科毕业生所占比例为26%，面临了更加激烈的角逐。软件工程师、硬件工程师、嵌入式软件工程师在2008年的需求将还会继续增加。

2007年行业热招情况如图2所示。

2007年山东人才网热招10类职位如下：销售、生产／营运／工程、人事／行政／后勤、计算机／互联网／通讯、财务／审计／统计／金融、市场／公关／广告、服务、物流／贸易、文字／艺术、教师，其中计算机／互联网／通讯排在第四位。

在行业领域，如果拥有过硬的技术，肯定是人才市场的“抢手货”，当然，其薪酬水平自然也高人一等，如it、机械制造、电子行业均是如此。计算机行业需求量最多的人才包括技术总监、技术主管、研发项目经理、具有技术背景的高级销售经理、高级市场人员等。网络人才需求构成也发生变化，网络工程师、软件开发工程师人才需求较大，网络(网站)经营、设计策划、电子商务、网页制作、广告策划、文字编辑、咨询顾问、情报分析等多元化的人才组合需求走火人才市场，成为人才择业的新热点。

2007年热招职位如图3所示。

2008年第三季度开始，省人事厅开展了全省人才市场供求信息定期工作，及时准确地向社会公布人才供求状况。

第三季度，全省17市人才服务中心和省级专业人才市场共举办各类人才交流会368场，共有27072家单位入场纳贤，提供岗位263946个，涉及16大类96个专业；登记求职894478人，涉及16大类72个专业。从职位供求比情况看，计算机类专业供求比为1∶1.3，供求基本平衡。

2008年第四季度，全省17市人才服务中心和省级专业人才市场共举办各类人才交流会497场，共有26310家单位入场纳贤，提供岗位285258个，涉及17大类95个专业；登记求职879350人，涉及17大类79个专业。从岗位需求情况来看，信息与电子类(1∶11.78)、计算机与应用类(1∶6.96)等竞争较为激烈。

2006年、2007年、2008年信息传输、计算机服务和软件业需求排名前20位的专业参见表4(注：按专业名称排序)。

3山东高职/专科it专业就业情况分析

3.1高职/专科就业率情况

根据山东省人事厅2006、2007年的统计数据，截至2006年9月、2007年12月，高职/专科就业率为69.10%、78.5%，it类专业的就业率为68.76%、77.5%。it类专业的就业率与整体高职/专科就业率基本持平，it类专业规模以上的签约情况处于中上游水平，既不是最好的十个专业，也不是十个最差的专业。签约受影响的一个因素是有约10%左右的it类毕业生到北京、上海、广州等大城市就业，但这些城市都不与高职/专科生签约。

3.2就业单位性质流向分析

随着就业问题的日益严峻，现在就业形势开始冲击传统观念，会有越来越多的人迫于就业压力，渐渐地“不重学历重技术”，“不选本科选高职/专科”。从目前很多高分考生开始选高职来看，说明家长和学生的观念已经开始慢慢改变。在本科院校就业形势越来越严峻的今天，高职院校实行校企合作、工学结合的办学新模式，以市场为导向培养人才，培养模式更加市场化，更符合当前就业形势，为高职/专科层次的就业提供了广阔的前景。

对山东毕业生就业调查报告《山东省人才供需预测》和《高校毕业生山东省内就业调查》的数进行据分析后，我们可以看到，由于机关事业单位用人制度的改革，企业成为接收毕业生的主渠道，尤其是中小企业，更是接收本高职/专科毕业生的主要力量。2006年本科、高职/专科毕业生在企业就业的比例分别为73.53%和93.24%；2007年本科、高职/专科毕业生在企业就业的比例分别为79.98%和94.67%；2008年截止到5月中旬本科、高职/专科毕业生在企业就业的比例分别为96.21%和95.80%。

3.3热门行业与需求专业分析

从2006至2008年5月中旬毕业生行业就业情况来看，制造业、服务业、建筑业、批发零售业、信息传输、计算机服务和软件业五大行业是毕业生就业的主渠道。其中，信息传输、计算机服务和软件业是目前吸纳毕业生较多的行业，高职/专科学历在2006、2007、2008年度比例分别占至6.16%、4.56%和3.96%。各行业接收高职/专科毕业生情况所占比例见表5。

该行业接收的毕业生涉及的专业主要包括计算机软件、计算机应用、通信工程、计算机网络技术、电子商务、计算机多媒体、计算机硬件与外设等。

4山东省企业对it人才需求因素的认识

据走访结果显示，各单位对it人才的需求因素有以下几点共识：

(1) 扎实的专业知识

it行业主涉及的行业领域很广，例如很多it企业从事石油、电信、银行、电子政务、电子商务等行业领域的产品开发。但是无论在哪一行业，一名要想获得更大发展空间和持久竞争力的研发人员拥有扎实的专业知识是第一个前提条件。

(2) 良好的学习能力、逻辑思维、积极主动

it行业革新迅速，该企业从业人员需要不断地学习、充电。每个人都要不断地关注新事物，开阔眼界。积极主动的人，定会不断自我更新，否则要面临工作上的危机。

(3) 具有团队协作精神，良好的沟通能力，良好的心理素质和积极的生活态度

企业希望招聘到的程序员个人能力不一定很强，但需要有良好的合作意识。现在上百人的软件开发团队随处可见，所以，团队协作是员工必备的素质。团队协作精神良好的基础是和谐的人际关系和良好的心理素质。项目团队中所有成员应该及时有效沟通，相互理解。团队中出现意见分歧时，分歧双方的基本态度应该是说服对方而非强制对方，裁决两种不同意见的唯一标准是看哪一种意见更有利于推动项目的正常进行。

(4) 较好的英语水平，能够充分利用网络资源掌握最丰富的程序开发资源

如今信息技术发展得很快，而大部分的技术最先出现的时候都是英文版本的，要几个月甚至是几年以后才有中文版本的书出来，因此要想跟上其发展步伐，一定要努力提高自己的英文水平，这样才能跟上信息技术的发展。作为基础软件工程师，具有一定的英语基础对于提升自身的学习和工作能力极有帮助。

(5) 有较强的求知欲和进取心

it行业是一个不断变化和不断创新的行业，it人才的求知欲和进取心就显得尤为重要，它是在这个激烈竞争的行业中立足的基本条件。工作积极上进，能够积极乐观地面对挫折与压力，善于总结经验教训，能够在逆境中开拓进取。

(6) 个人的综合素质

综合素质包括对研发有浓厚的兴趣、较强的责任心、良好的道德品质、吃苦耐劳的精神和一定的坚韧性、具有创新能力和创新意识、独立自主的能力、个人的生活习惯、谈吐以及修养等。

想要成为一名好的it工作人员，要有扎实的专业技术知识，且学习能力强，善于思考，具备团队协作精神、良好的沟通能力，勇于实践、探索和学习，同时要不断地学习和进步。此外，还需要敬业、务实、勤奋等高尚的职业道德。以上的这些因素均对企业用人需求起着重要的作用。同时学生会干部、学生党员等因素对企业用人也有一定的增值作用。在一个项目开发的团队中，每个人都要互相信任。总之如今企业更看重的是员工的实际工作能力以及能否为企业创造更大的价值。

5未来三年it高素质技能型人才需求预测

近年来，山东省软件外包特别是对日软件外包发展势头强劲，而所谓软件外包是指发达国家为降低软件开发成本，将软件开发过程中工作量大，技术含量较低的部分如代码编写、测试与维护等外包到发展中国家，这更加大了软件开发中低端高素质技能型人才的需求量。

随着计算机的广泛使用，计算机病毒的种类也越来越多，危害越来越大。专业的反病毒工程师还是国内it人才架构中的一个空白。随着信息安全受到社会各界越来越多的关注，以及电脑病毒危害的频频发生，从反病毒软件的安装、调试、维护到日常使用，都需要具备一定安全技能的技术人员来实施。因此，网络安全技术人才将成为全省it人才需求的一个新热点。

目前山东省动漫产业处于起步阶段，亟需大量人才，山东省动漫行业的人才需求量约为2000人左右，未来2至3年将达到1万人，紧缺人才可分为以下六类：故事原创人才、动画软件开发人才、三维动画制作人才、动画产品设计人才、游戏开发人才和动画游戏营销人才。从企业规模及性质来看，以小型的民营企业居多。动漫从业人员主要集中在中后期制作环节上，动画前期规划和创作人才缺口非常大，即从事编剧、导演、造型、美术设计的人才十分紧缺。

未来三年山东省软件外包开发人才、动漫制作人员、软件开发工程师、网络营销人才、计算机网络技术、网络安全技术人才有较大需求，从高职/专科专业需求看，软件技术、动漫设计与制作等专业人才需求有较快增长。计算机应用、计算机网络技术、网络安全等专业需求量较大。

综上所述，在it产业发展迅猛的宏观背景下，it人才培养面临着前所未有的发展机遇，具有广阔的发展前景，但人才供需仍未摆脱长期以来形成的“缺口较大、结构失衡、需求旺盛”的状况，人才短缺与结构不合理现状并存。长期以来，传统学科体系下it人才培养的传统教育模式往往只注重知识的传输，忽视技能和素质的培养，“非所用、用非所学”确是学院传统教育的通病，学生往往是理论和知识有余，而实际动手能力和实践经验均不足，出校后他们不能马上适应企、事业单位工作的实际需要。而目前我国迅速崛起的高职教育正好弥补了这一缺陷，高职教育采用的是以生产性实训为特征的工学结合，项目导向、基于工作过程系统化符合it产业需求的人才培养模式，更加注重学生技能和素质的培养，其定位就是培养各行各业亟需的高素质技能型人才。无论从近年来高职毕业生生源分析还是通过对用人单位需求情况调研分析都充分说明了这一点，因此大力发展高职教育是解决it高素质技能型人才供需矛盾的重要途径，也是21世纪山东省乃至全国教育发展的重点。

参考文献：

[1] 山东经济学院,山东社会科学院《山东省人才供需预测》课题组. 高校毕业生省内就业调查分析报告[r]. 2008.

[2] 麦可思-西南财经大学. 2008年度山东省大学毕业生就业暨省内重点产业人才分析报告[r]. 2009.

[3] 山东省人事厅. 关于2006届毕业生年度全省非师范类高校毕业生就业情况的通报[r]. 2007.