人事预算管理范文10篇-ag尊龙app

人事预算管理范文篇1

关键词：企业预算管理；知识经济；预算松弛；erp；预算系统循环；非财务因素

一、知识经济、企业预算管理系统及lxag尊龙app的简介

1.知识经济的内涵知识经济是知识与信息共同作用的产物，它的基础和核心分别是知识和现代科学技术；它以知识和信息为主要资本，对知识和信息进行生产、储存、销售、使用和消费[1]；作为新型的经济形态，知识经济是在农业经济、工业经济之后出现的。在知识经济的概念上衍生出知识型企业，知识型企业的核心资本是知识，它用知识推动企业的生存与发展；生产经营过程中，知识型企业依托员工具备的知识、生产利用的知识、管理使用的知识等，对知识进行开发、传播和创新，同时实现企业自身发展[2]。西方国家的企业在20世纪90年代开始进入知识经济时代。我国因地区发展不平衡，经济发达地区的企业在2010年前后进入知识经济时代。就全球经济社会的主流而言，21世纪已明显步入知识经济时代。2.企业预算管理系统的内涵企业预算管理系统从（编制）内容构成看，包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等（也有学者界定为经营预算、资本预算、财务预算）模块；而从预算系统的循环流程着眼，则涵盖预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等环节。预算管理系统是企业财务控制最常用、最有效的方法，是企业内部控制的核心方法。工业经济时代，预算管理系统在企业中可谓居功至伟。进入知识经济时代后，历经百年发展的预算管理系统与企业日渐显现出冲突，其本身的瓶颈日益明显，企业预算管理系统的适应性遭遇困难。我国企业的预算管理工作借鉴西方企业的成熟经验，已快速发展了20多年。而今我国企业的预算管理系统同样（与西方20世纪末类似）存在明显瓶颈：“预算松弛”现象较普遍、预算编制不准确；企业erp的完整统一性欠缺、预算工作低效；预算执行与控制不严格、预算循环不佳；预算系统欠缺非财务因素、忽视知识型企业的核心要素等。当前西方企业的预算管理工作，已日渐与“财务机器人”“财务共享中心”等财会前沿密切结合。我国企业的预算管理系统亟需尽快突破瓶颈，提升其在知识经济时代的适应性。3.lxag尊龙app的简介本文以所属基金项目研究过程中调研到的代表性企业———lx公司为例，从lx公司的预算管理现状切入，分析我国企业的预算管理系统在知识经济时代的瓶颈，结合lx公司的情况提出改进其预算管理系统的建议。lx公司是2002年成立(母公司为某大型上市集团)的从事电子产品的研发、生产、销售等业务的制造企业，注册资本5000万元；近年公司年营业收入约40亿元，年净利润约800万元，产品在国内外市场占有率较高，在行业中处于前5至10名。lx公司的erp完整规范，预算管理工作已开展10多年，公司各部门中都配有一位“部门财务”（体现“业财融合”），专门负责本部门的费用报销等事项。lx公司的预算管理工作由预算经理统领（财务经理兼任），财务部门有一位预算管理员，主要负责汇总预算编制数据、预算追加及预算分析等工作。每年8月启动下年的预算编制工作，预算编制模式为上下结合式。各部门分配到的预算编制工作，由部门经理与其“部门财务”负责，两者与预算管理员对接。每年元旦前预算编制工作完成，预算管理员将各部门预算数据上传至erp系统。元旦开始，公司进入预算执行等后续环节，各“部门财务”报销或支出本部门费用时，受erp系统中预算限额制约；预算不足时，须先申请追加预算（八九成能获批）。月度经营会议上，各部门经理汇报本部门预算完成情况等信息，无奖惩措施。时间有余时，预算管理员会分析公司及各部门各期（季、年）预算执行情况，预算经理对此关注度不高。lx公司的预算编制流程详细严谨，预算执行等后续环节则明显简约，公司对后续环节的重视程度不高。

二、知识经济时代我国企业预算管理的瓶颈

1.“预算松弛”较普遍，预算编制不准确预算编制过程本质是企业内部各层面的上下级之间（董事长———总经理、总经理———部门经理、部门经理———部门员工等）的博弈；博弈过程中，信息不对称现象、机会主义行为等难以避免，从而导致“预算松弛”现象也较为普遍。现代企业最常用的“上下结合”的预算编制模式下，企业各层面的上下级博弈过程中，下级编制预算时常常多报费用少报收入，以利于自身的工作及预算考核，这就是“预算松弛”。lx公司采用“上下结合”的预算编制模式多年，该公司各层面的下级制定预算时，常常将成本费用类预算项目抬高，将收入业绩类预算项目压低。预算松弛给lx公司带来了诸多弊端：降低预算数据准确性，导致预算信息失真及决策失误；增加企业成本费用，造成企业资源配置不合理；抑制企业实现更高收入及更多利润；造成预算控制及预算考评失效。除了预算松弛，有些公司还因观念误区、erp的欠缺、经验不足等因素造成预算编制不准确。有的企业认为：市场变化太快，“计划赶不上变化”，兴师动众地编制预算，玩数字游戏，反而浪费企业资源。有些企业信息化程度不高，erp尚不完整（或不统一），预算编制所需要的信息明显不足，预算准确性欠佳，并且其预算调整活动也没有做到科学、及时，企业经营活动并没有得到预算的有效与足够指导。也有些企业预算管理年限短，经验不足导致编制预算时懵懵懂懂，预算编制的准确性不高。2.完整规范的erp欠缺，预算工作事倍功半erp（enterpriseresourceplanning）即企业资源计划，erp将业务流程再造、事先计划与事中控制等先进管理理念具体化[3]，erp为企业的事后分析（及事中分析、事前分析）提供了巨大的技术及信息支持。erp涵盖企业所有部门及员工，研发、生产、销售、人事、财务等各部门，在erp中都有其子模块及权限。预算管理模块作为erp的子模块之一，erp中的预算数据库中包含实时预算数据，各部门可实时查询其权限对应的预算数据，预算管理员监管公司的预算数据。lx公司因erp系统成熟，十五年前就开始探索预算管理，该公司所属的整个集团业务涉及多个国家，集团各分公司通过erp可实时共享预算信息。而现实中仍有不少集团内部的erp并不统一，整个集团的erp尚没有贯通，集团各分公司的预算管理无法统一流程与标准；还有不少企业的erp尚不完整（仅财务等少数几个模块），企业预算管理所需的信息明显不足。erp欠缺完整性与规范性，使得企业预算管理系统低效运作，事倍功半。而erp技术的应用与成熟（20世纪80年代开始）是西方企业预算管理成熟的前提条件。完整规范的erp欠缺是我国企业预算管理的最大瓶颈，尽快完成完整规范的erp的覆盖是我国企业预算管理工作的当务之急。3.轻视控制、考核等后续环节，预算系统循环欠佳全面预算管理系统是一个动态开放的循环系统，预算循环的每个流程（预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评）都落到实处才能形成预算系统的良性循环。预算编制之外的环节即预算管理的后续环节。很多企业“重预算编制、轻预算执行和考核”，他们每年耗时数月，耗费企业大量资源编制预算；而到预算的执行与控制阶段，却流于形式，预算基本成为彰显管理现代化的“花瓶”。lx公司执行月度预算时，某部门某科目预算金额不足时（如业务招待费预算限额已花光），“部门财务”书面申请追加本部门该月该科目的预算金额（八九成能获批）。lx公司50%以上部门月度预算追加次数达20次。预算追加流程的预算控制功能较弱，流于形式，预算执行过程过于宽松，预算控制功能大大弱化。此外，lx公司未将预算执行情况纳入人事考评，预算管理和人事考评是各自独立运行的双轨，预算管理耗费资源却流于形式，企业预算管理系统无法实现“良性循环”；财务部门以外的其他部门普遍忽视预算考评等后续环节，其他部门成为后续环节的“利益无关者”而“事不关己、高高挂起”。lx公司精心编制好的预算更多起到了“装饰”的作用，预算的控制和考评作用极其微弱，甚至有员工怀疑预算的真正作用。4.非财务因素欠缺，轻视知识型企业的核心要素企业预算管理系统在工业经济时代破土而出，得以迅速推广普及并不断发展直至成熟。预算管理帮助通用、杜邦等诸多公司解决了公司当时面临的棘手危机或瓶颈，使它们业绩提升。企业预算管理自身发展的每个阶段，都显著提升了当时工业企业的绩效，极大地推动了当时工业企业的发展。企业预算管理系统主体部分是沿袭企业财会体系而成，预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表等财会信息是其核心内容（财会报表的预想版）。工业经济时代，企业的核心资源是有形资产，以有形要素（有形资产）为核心的财会体系和预算系统非常切合工业经济时代，他们为工业经济时代的企业立下了汗马功劳。而在知识型企业中，无形要素（非财务因素）才是企业核心竞争力的最重要来源，无形资产如人力资本、用户的大数据信息、先进的物流系统等才是企业最有竞争力的核心要素。如：智力密集型企业中人力资本是其核心资产（华为公司全球招聘顶尖的研发人员）、互联网企业中用户的大数据信息是其最重要的资源（阿里集团等企业后台的用户大数据信息）、物流企业中先进的物流系统是其最强势的资产（顺丰快递顶尖的物流系统）。知识经济时代，企业预算管理系统需要与时俱进，加入体现与衡量无形要素（非财务因素）的重点模块，使其能够跟上知识型企业的步伐，匹配知识经济时代企业的新要求。如果仍将非财务因素拒之门外，则企业预算管理系统在知识经济时代的重要性大大降低。

三、我国企业预算管理系统的优化建议

1.制约“过度预算松弛”，提升预算编制准确性虽然预算松弛有以下优点：使基层有一定的自由权限；企业内外环境变化时，增加了预算柔性（权变理论）；适度预算松弛与公司管理风格、内外环境匹配较好时，有一定正面作用。但预算松弛本质上是预算编制过程中各层面的上下级双方博弈的负面结果之一。企业应制定“过度预算松弛”的制约制度，明确各部门出现“过度预算松弛”时，公司将采取的行动。预算管理员需对各部门预算编制的准确性保持审慎关注，尽量减少全公司“过度预算松弛”的现象。lx公司某年某部门八、九成的费用类预算都很宽裕，该部门业务量仅与去年持平，而八、九成的费用类预算数据却都比上年增加了（棘轮效应的体现），则该部门存在“过度预算松弛”。lx公司没有预算松弛的制约措施，因此首先需增补预算松弛的正式制约制度，制度中须明示：各部门出现“过度预算松弛”时，公司约谈并警示该部门，削减其下年度预算中相关科目金额；将预算编制准确性纳入预算考核指标中，作为预算考评的重要内容之一；该部门需认真分析原因，提出下一期间改进措施。预算松弛之外的原因造成的预算编制不准确，企业可通过多种方式提升预算编制准确性：企业可自上而下地强调与宣传预算管理的重要性，让公司全体都重视预算并乐于参与预算，上下一心地推进预算管理工作；企业可选拔骨干前往经验丰富的企业培训预算技能（或聘请业内专家来企业传授预算经验）；企业可招聘经验丰富的预算人才，提升本企业的预算人才队伍。2.尽快覆盖完整规范的erp，使预算工作事半功倍完整覆盖的erp涵盖企业所有部门及员工，研发、生产、销售、人事、财务等各部门，都有其不同的erp子模块及权限，实现实时信息共享。lx公司所属的集团公司中，任一子公司的任一部门的任一员工，都有其职位和分工对应的erp权限。该员工在能够连上互联网及登录公司内网的全球任一角落，均可实时查询其erp权限内的实时数据与信息。erp大大提高了lx公司的数据存储、数据获取、数据分析等能力，突破了时空限制，大大提高了lx公司预算管理工作的效率。完整规范的erp使得企业预算系统的实时分析能力、事前预测能力、个性化定制能力等均大大增强，大大提高了企业预算管理工作的效率[4]，真正实现了事半功倍，提高了企业的预算管理能力与财务管理能力，提升企业的竞争力。erp尚不完整的企业，亟需抓住机遇，升级企业的erp,这是一项未来可期的重大长期投资项目。如因节约成本等原因而不升级erp，则erp欠缺的弊端很快就会无法调和，企业预算管理效率低下，与先进企业的差距越来越大，时隔几年升级erp的代价和难度数倍于当初。企业要有长远眼光，果断尽早升级erp系统，覆盖完整规范的erp，优化企业的预算管理流程及财务管理流程，甚至为企业未来的财务共享等打下良好的信息系统基础。3.强化预算控制等后续环节，促进预算系统良性循环预算编制完成并不意味着预算管理工作已“万事大吉”，对后续环节的轻视造成企业预算管理工作“虎头蛇尾”。预算编制只是预算管理循环系统的第一步，后续几步是更重要的落地环节，应占据企业预算管理工作更多的精力与工作量。lx公司每年下半年热闹而隆重地编制预算，预算编制工作吸引了全公司的眼球，元旦前如释重负地完成了预算编制工作。元旦开始各部门的“部门财务”（及部门经理）只需负责使用预算及申请追加预算等，各部门和全公司的预算管理工作内容明显减少（对比预算编制阶段），预算分析等后续环节基本是财务部门闲暇时的工作。很多企业都需强化预算控制等后续环节，将后续四个环节真正落到实处。首先，各部门每月应认真执行并严格控制预算，每月初及时上报上月预算执行情况及后续改进建议等资料。lx公司的月度经营会议上，各部门经理反馈本部门上月预算执行结果等信息，但并无奖惩措施。公司需增补区分各部门预算执行及控制效果等级的制度，并明确各等级的奖惩措施。其次，预算管理的每个后续环节都应有专人负责监督。lx公司将后续环节交由预算管理员（及财务经理）监督，这位预算管理员力不从心。公司需给每个后续环节配备监督人员，多个预算管理员各司其职，改变后续环节过于宽松、草草了事等倾向。最后，预算考评应与人事考评并轨（贯通），预算考评结果与部门及员工的切身利益挂钩。lx公司的人事考评权威，预算考评严重弱化。公司应将预算考评内容嵌入人事考评体系，人事考评时强化预算考评，各部门及员工成为预算考评的“利益相关者”。通过多方面强化预算管理的后续几个环节，企业预算管理系统能够年复一年地实现良性动态循环，为企业价值提升和长远发展更好地服务。4.预算系统嵌入非财务因素，提升其对知识经济的适应性知识经济时代，财会系统的欠缺即缺乏非财务因素同样体现在预算系统中，而现有的企业管理工具中，kpi(关键业绩指标)和bsc（平衡记分卡）都涵盖了较丰富的非财务因素（即无形要素），因此将kpi和bsc嵌入预算管理系统，是提升预算管理系统在知识型企业中适应性的可行方法。bsc（balancedscorecard）包含财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，反映企业的获利能力、竞争能力、综合能力、持续发展能力，bsc实现了财务指标与非财务指标、内部计量与外部计量、成果指标与动因指标等方面的平衡[5]。bsc对预算职能进行了扩展，预算和战略得以更好地融合，将bsc嵌入预算管理系统，弥补了预算系统偏重财务指标的天生缺陷，引导企业管理人员为非财务维度也制定相应预算目标。kpi（keyperformanceindicator）是把企业的战略目标简化为几个能够度量的关键指标[6]，并把设定的关键指标作为评估标准，将员工在某一期间内的绩效与评估标准进行对比的绩效考核方法。不同层级及部门的kpi可涵盖诸多非财务因素：安全生产及新产品工艺跟进、客户流失及满意度、培训及文化建设、参与活动等。kpi是具有可操作性的绩效考核指标，将kpi融入预算体系，明确了企业各层次、各部门的关键目标和行为重点，各层次和各部门都将积极地为自身业绩考核指标及企业战略而努力。

综上所述，企业预算管理系统在知识经济时代存在的瓶颈：“预算松弛”较普遍、预算编制不准确；完整规范的erp欠缺、预算工作事倍功半；轻视控制、考核等后续环节，预算系统循环欠佳；非财务因素欠缺、轻视知识型企业的核心要素。为了解决这些瓶颈，企业须制约“过度预算松弛”，提升预算编制准确性；企业要尽快覆盖完整规范的erp，使预算工作事半功倍；企业须强化预算控制等后续环节，促进预算系统良性循环；企业可通过bsc、kpi等将非财务因素嵌入预算系统，提升其对知识经济的适应性。企业预算管理系统瓶颈的解决，使得预算管理系统在知识经济时代焕发新的生命力，能更好地为提升企业价值和绩效服务，企业能更好地实现长远可持续发展。

参考文献：

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[2]周雯.我国知识型企业人力资源管理创新性研究[d].华中师范大学,2016.

[3]马秀君.企业战略、核心竞争力与全面预算管理导向[j].北方经贸,2015(07):215-216 219.

[4]马秀君,姚华云.基于问卷调查的企业预算管理运行现状研究[j].商业会计,2018(24):20-24.

[5]陈秀利.我国企业集团预算管理引入平衡计分卡的应用研究[d].西南财经大学,2012.

人事预算管理范文篇2

［关键词］企业财务；预算管理；体系研究

1企业开展预算管理工作的必要性

预算管理是通过决策目标及资源配置的方式，让企业的预算能够以量化的形式进行展现，是现代企业管理的有效机制之一。企业财务预算管理有其他管理手段所不具备的特性，开展预算管理工作对于企业来说也是十分必要的。要想经营好企业，就需要建立一个完善健全的预算管理体系，通过科学的手段来实现预算管理。从企业预算管理的特点来看，企业开展预算管理工作具有以下作用。1.1预算管理能够帮助企业实现财务发展目标。预算管理工作能够进一步地帮助企业在市场当中找寻到属于自身的定位，帮助企业获得更多的竞争优势，从而让企业能够在激烈的市场竞争当中脱颖而出。因此企业要想能够实现可持续发展，就需要在内部高度重视预算管理工作，让预算管理与企业财务发展目标实现高度统一，进而能够让财务相关工作效率得到显著的提升，最终能够完成企业整体发展规划，实现企业的长足发展。1.2帮助企业整合资源，进一步优化经营成果。企业在开展预算管理时，要能够合理利用与分配资源，从而帮助企业创造更高的效益。通过预算编制，预算管理能够帮助企业科学配置和使用资源。在经营过程中，一旦发生与预算不符的现象，企业就需要采取相应的措施进行弥补，从而尽可能地减少预算偏差。根据企业全面发展的战略方向，企业要想得到充分发展，就需要合理利用内部资源，夯实企业发展基础。除此之外，在企业资金分配方面，预算管理也起着关键性的作用。围绕预算管理开展工作，企业就能够监控经营活动中的各种情况，对企业所面临的风险和发生的危机进行一定的控制，防止企业在经营过程当中出现问题，同时及时发现和处理企业在经营过程当中出现的问题。在财务部门对预算收益与实际收益的差距进行分析后，企业要根据这些分析采取补救措施，使企业能够拥有良好的经济效益与经营成果。1.3预算管理能够实现对企业财务风险方面的管控。能否制定有效的财务预算管理战略已经成为企业能否成功的重要决定因素。现阶段，大多数企业管理者由于对传统预算管理的有效性存在质疑，因此也就没有在企业内部重视财务预算管理，认为其不能为企业发展创造直接的效益。预算管理的实施是企业发展的先决条件，不但能够帮助企业提高自身竞争能力，同时也能够对外界的风险因素做出及时的反应，帮助企业实现更加长远的发展，推动管理工作全面深入。通过预算管理，能够对企业的资金往来进行监控管理，尤其是在企业开展资金业务与资金交易的时候，通过预算管理能够帮助企业妥善分配流动资金，从而降低企业在经营过程当中由于资金分配不善所造成的财务风险，最终提高资金配置的合理性与科学性。企业在经营的过程当中没有开展好预算管理工作，会影响企业整体战略目标的实现，还会引发各种财务风险，对企业经营造成严重的危害。

2企业财务预算分析

2.1企业财务预算的基本内容2.1.1编制预算。企业成立预算编制小组编制预算，一般是由企业的最高管理者以组长的身份对企业内部各个部门进行协调，同时预算编制小组的副组长对编制预算时涉及的相关数据进行分。析，最终与其他部门共同完成预算编制工作。小组副组长通常是由财务部门的最高领导者担任。而各部门主要是编制本部门内部的预算，预算编制小组成员通常由各部门的部长组成。预算编制不仅要制定企业经营目标，也要对企业整个生产经营过程进行控制，预算还是企业进行综合业绩评价的重要参考依据。2.1.2执行预算。企业部门申请专项费用时，需要提前将下个月的预算递交给财务部门，由财务部门将预算金额与当月的金额进行对比，如果这个金额是在合理的范围内，就由财务部门签字后递交给董事会进行审核，如果董事会对该金额不认可则会退回编制部门修改，修改后再次提交至董事会审核，直至同意为止。到下一个月，该预算的申请就开始生效，财务部门也按照确认过的预算金额对所上报预算的部门开支进行管理。如果当月支出没有超过所申报的预算，财务部门就可以直接进行支付。一旦预算有所超出，就需要上报至企业最高管理部门进行审批，审批通过后再予以支付。2.1.3预算的分析与考核。企业的预算分析与考核是由该企业的财务部门所负责的，财务部门需要将公司每个月项目的实际支付金额与预算金额进行对比，然后对该月的收入与支出费用进行分析，再对预算与实际支付差额进行统计和比较。企业的考核则是面向企业内部所有员工的，每个季度进行一次考核，由财务部门主导，与人事部门共同完成。在工作月的月初，财务部门所有人员收集并统计收入的费用明细表，最后将统计结果上交至人事部门。人事部门根据统计结果进行绩效管理。2.2企业财务预算存在的问题。2.2.1缺乏相应的财务预算管理组织机构。现阶段，有不少企业都没有针对财务预算管理方面设定专门的管理机构，基本上没有成立预算管理委员会，这样就导致董事会基本没有办法行使在财务预算管理中的各项权限，无法对预算进行有效的管理控制和监督，预算管理工作基本上由总经理或总会计师负责。2.2.2预算编制不够合理。企业在进行预算管理的时候，相关人员没有学习和应用先进的预算编制方法。在进行预算编制的过程当中，大部分企业还是使用由下至上的方式。虽然这样的方式能够满足现阶段企业发展的需求，但是没有办法满足员工个性化需求，容易出现信息失真等情况。2.2.3执行效率不高。部分企业虽然开展了预算管理，但预算执行力度不足，尤其是执行差异分析及结果分析时所发现的问题，大多都没有得到妥善的解决。大部分企业往往只是一年进行一次差异分析，这种分析只能起到一个事后评价的效果，在预算控制方面作用较小。2.2.4缺乏预算激励机制。预算执行结果考评与激励是整个财务预算管理过程当中最为重要的部分，因此就需要对预算执行情况做到奖惩分明，发挥出预算管理机制的正向激励作用，让企业内部员工明确自身工作完成情况与指标要求之间的关系，对于相关的预算要求也有一个明确的认识。目前，由于对预算执行结果不能做到奖惩分明，预算管理机制也无法很好地落实。

3优化企业财务预算管理的对策

3.1完善财务预算组织体系。只有建立一个完善合理的组织机构才能实现财务预算管理的成功。通常来看，组织机构的执行层面与决策层面需要相互配合与相互制约，彼此要有明确独立的分工与责任。一般来说，企业的执行机构主要是根据所制定的预算管理计划进行监督和落实，而决策机构主要负责预算编制、控制以及反馈等事宜。只有执行机构与决策机构互相配合，最终才能达到对预算进行有效管理的目的，进一步发挥企业财务管理组织机构的效用。在具体实施方面，可以引入完善先进的技术系统，对包括管理层在内的所有企业内部员工进行组织责任与预算指标的分配，在确保企业产品服务质量的基础上，实现企业的经济效益与社会效益最大化。还需要将预算指标与企业的内部控制工作相结合，规范作业流程，严格对企业内部预算活动进行监督和管理。只有通过执行与决策两个层面进行预算管理，才能进一步发挥财务部门在企业内部管理工作中的积极作用，进一步帮助企业提高效益，改善现金流状况。3.2加强财务预算分析工作。预算分析对公司财务工作起着至关重要的作用。预算费用分析必须在执行阶段就开始进行，不能仅仅停留在表面，这样就没办法将工作落实到个人或者基层。要杜绝管理中的惰性思维，将工作落实到个人，了解与掌握整个企业所有的预算内容，从而制定出一个科学合理的预算方案。除此之外，还需要将企业所产生的利润或者收入的指标与往年的内容进行比较，通过比较发现企业内部存在的问题，帮助管理者掌握企业整体运营情况，进而得到更加积极的反馈，及时修改及调整预算方案，实现更加全面的预算管理。

4结语

要想实现企业效益最大化，财务管理是必不可少的一个环节。只有构建科学完善的财务预算管理体系，才能帮助企业对整体财务状况有一个更好的统筹规划与分析，从而提高公司整体的财务预算管理水平。

参考文献

［1］李琼英.集团公司全面预算管理体系研究［j］.现代商业,2020(6):116-117.

［2］赵世平.财务公司建立战略导向的全面预算管理体系研究［d］.北京:中国财政科学研究院,2019:46-47.

人事预算管理范文篇3

［关键词］建筑施工企业；工程预算管理

项目预算管理是保证建设单位经济效益和财政收入的关键工作。但是，根据预算的基本特征，施工的动态性和周期性，建设单位的项目预算管理多种多样，增加了管理难度，提高了预算管理风险，从而影响施工质量和施工效率。本文就如何全面改进工程预算管理，保证建设单位的施工质量和经济效益提出了一些建议，并介绍了建设单位施工预算管理中存在的问题。

1建筑施工企业工程预算管理现状

在项目预算管理过程中，施工企业主要存在以下四个问题：一是建设单位对其项目预算管理缺乏重视。虽然我国大多数施工企业都完成了相关预算管理部门的科学制定，但现场工作人员不能高度重视项目预算管理，预算管理的概念和思想不够成熟。造成这种情况的主要原因是对预算系统中新材料和新技术的相关内容缺乏了解，使外地工作人员难以从事预算编制工作。同时，预算管理职责不够明确，导致现场多项工作职责交叉，使得项目预算管理的效率无法得到保证。最后，在具体的预算管理过程中存在着很大的工作目标缺失，预算管理目标的科学设置可以保证预算方案的更高程度的可行性，如果目标过高，会在一定程度上增加施工成本，如果目标过低，会对员工的积极性产生很大的负面影响。

2施工单位工程预算管理中存在的问题

2.1限额设计执行效果不好。定额设计是保证施工质量的施工单位，以最大限度地提高经济效益，最大限度地控制成本，避免不必要的消耗成本。但是，从实际角度来看，配额设计的实施效果并不令人满意。一方面影响施工最优方案的选择。另一方面，一些施工单位追求施工进度，不符合定额设计要求，导致定额设计形式没有起到实际效果。2.2缺乏综合管理意识。工程预算管理涵盖了整个工程建设的各个环节，需要设计部门，施工部门和施工部门的独立配合，共同实施管理。然而，目前各部门之间的交流很少，缺乏全面的管理意识，导致成本管理目标相对矛盾。同时，项目监理部门没有充分履行自己的职责，过于注重项目建设质量和进度管理，而忽略了投资决策的管理。2.3缺乏预算管理人才。项目预算管理涉及的范围很广，关系到项目各个环节的成本和建设的整体经济效益，因此预算管理必须达到一定的准确性。这就要求预算管理人员具有较强的专业知识和丰富的预算管理经验，从而能够应对一些突发事件，保证预算的整体质量。但是，预算管理人员的选择仍需改进。2.4建筑成本管理问题。成本是预算管理的基本内容，也是保证预算准确性的关键。目前，施工成本管理问题主要包括三个方面：一是审计人员对施工预算的审计仍以书面内容为主，缺乏实际检查和验证，影响了施工成本管理的合理性。第二，由于缺乏对预算执行情况的分析，很难发挥整个预算管理的效力。三是对预算执行中的差异重视不够，处理不够及时，造成了建设成本的浪费，影响了建设成本预算的准确性和整体预算的依据。此外，预算执行者的责任感相对较低，没有考虑到预算执行的作用和价值，因此很难发挥监督预算执行的作用。

3预算管理强化策略

3.1合理制定利润目标。只有确保严格控制招标阶段成本预算，才能保证利润目标的最大实现。基于此，现场预算管理人员必须保证科学掌握工程中的所有清单工程量，同时严格依据设计图纸进行科学核算。在这一过程中，应用不平衡报价法可以保证企业有更大的经济利润。后期需要科学有效的施工索赔。同时，预算管理人员需要对项目内部的项目报价进行科学的调整，以确保项目进度能够尽早支付，进而有效地控制企业的资金压力。利用资金的时间价值，可以进一步保证建筑企业具有较高的经济效益。3.2强化预算管理质量。在具体工作中，普遍存在着影响预算管理质量的诸多因素，管理人员要想保证预算管理质量的有效提高，就必须在以下三个方面进行具体操作。一是人事管理，在编制项目预算时，工作人员的专业素质和人事管理意识对其编制质量有一定的影响。二是预算数据的收集，具体收集项目预算，建材是其工作的基本条件，包括建材市场价格，调查施工图、施工方案和招标文件的真实性和客观性。第三，要建立奖惩体系，奖惩体系的科学应用，可以保证现场管理人员更积极地参与日常工作。3.3严格设定企业定额。在开展日常工作的过程中，高质量的社会信誉和企业定额可以使建筑企业在市场竞争中占据更高的优势，保证其发展的稳定性，企业定额可以保证企业进行更深入的管理。在我国当前市场上，清单竞价模式是一种应用较为广泛的市场定价模式。企业在具体编制项目预算时需要严格根据自身条件进行项目定价，基于此，可以保证企业根据目前的市场情况和自身的专业水平进行评估，进一步明确项目盈利情况。3.4科学应用信息技术。在进行工程预算管理工作过程中，合理控制工程投资成本是其最为直接的作用，但是在具体开展施工作业时，建筑施工企业在完成项目预算之后，通常会出现一定程度的超支现象。而信息传递超时，无法及时明确工程资金应用状况是导致该问题的主要原因。

4结语

项目预算管理是项目施工管理中至关重要的环节。建设单位必须制定健全的管理制度和管理体制，如：定额管理，成本控制管理，项目预算管理，全面贯穿于建设项目的各个环节。今天，建筑单位进入微利时代，在项目预算管理中，要遵循经济市场发展的客观规律和要求，制定全面的项目预算管理，保证建设项目的顺利进行，保证建设单位的建设质量和经济效益，实现企业的健康可持续发展。

参考文献

[1]周淑燕.关于建立健全建筑工程企业全面预算管理的几点思考[j].中国国际财经（中英文），2017，5：224~225.

[2]孙映君.如何加强建筑施工企业建筑工程预算管理探讨[j].经济师，2017，1：286~287.

人事预算管理范文篇4

关键词：行政事业单位计算机技术预算管理

1.行政事业单位预算管理的现状

政府预算管理透明化也是民主建设的一个重要环节，自06年深圳市政府开创了全口径部门预算的先河，与之配套政策如收支分离改革、政府集中采购和国库集中支付也相继出台。回顾近几年的预算管理工作，可以看出全口径的管理框架已经在行政事业单位的预算管理体系中基本成形了，而且，这种框架下的预算管理模式也体现了它的影响力，发挥了应有的效果。可以说集中的预算管理在很大程度上赋予了预算编制与执行更高的公正性，使其更加透明化，解决了以前预算管理内外冲突的状况，并逐渐促进二者的一体化发展。

2.行政事业单位预算管理中存在的不足

尽管在整体上我们把握住了方向，预算信息的精准度和实效性仍是摆在我们面前的难题。既然财政体制改革要求我们在预算管理上要科学要透明，首先就应该要摸清自己的家底。然而行政事业单位的会计核算系统受到来自两方面的制约，一方面是收付实现制的制约，另一方面是现有会计准则中会计核算计量单位的制约。现行的会计准则在计量单位的选择上片面注重货币单位的主体地位，对于有些支出项目的反映过于笼统，可以说是只看到货币性的财务信息而忽视了非货币性的财务信息。除此之外，在资产采购方面也同样具有资源配置无法实现物尽其用的问题。这些问题都可能导致预算执行过程中，发生大量的预算外支出。而且在实务工作中，我们若是想要实现预算、核算、决算、支付、采购、资产管理和人力资源管理等各项职能的独立，就难免会出现重复劳动的现象，而且也不能保证数据质量百分之百的合格。为了将预算管理工作做得更加出色，就要敢于突破，大胆地探索更加科学的管理方式。

3.如何以计算机技术推动行政事业单位的预算管理

当今时代，计算机技术被广泛应用于各个领域的同时，其自身也在不断地发展和完善，所以说不必担心这项技术有朝一日会发展到极限，既然如此，可以将这项技术引入行政事业单位的财务管理工作之中。我们可以尝试以集约化的信息处理手段，实现货币性信息与非货币性信息的一体化。而且这个尝试实现起难度也不是很大，我们可以在行政事业单位内部建立一个数据信息平台，单位内部职工可以通过授权登陆到这个平台上来共享数据资源。被共享的数据资源来源于该平台上的数据库系统，这是一个高度集成的数据库系统，系统内部各职能都以独立模块的形式存在，但是总体来说，它们被统一在这个数据库当中，各职能部门业务间的交叉部分所需要的数据信息就可以通过平台获取。这样一来在避免了重复劳动的同时，又可以提高工作效率。要建立这个内部信息共享系统，我们首先要捋顺内部业务的工作流程以及相应的管理程序，要保证自动化核算可以实现在主要的业务流程之中。而且，这个系统建立后，我们只需要将有效数据对照相应的模块系统输入一次，数据就会永久性的保存在系统之中，各职能部门就可以通过平台进行共享。这样我们就为实现货币信息与非货币信息一体化提供了客观条件。对于行政事业单位而言，财务管理在整体管理中占据相当重要的地位，而预算管理又是财务管理中非常重要的一个环节。所以说该数据库系统应将预算管理作为建立的核心目标，而共享平台应当以辅助核算为建设的根本目的。集成数据库的建设要以单位发生的每一项经济活动为数据来源依据，而建立的基础则是基础的执行项目和执行部门。功能是记录发生过的每一项经济活动的最基本数据。按照不同的职能划分，该系统要具备以下五个基本模块。

3.1预算管理模块

按照预算管理的全过程，该模块下要包括预算编制、分解、执行、调整和绩效反馈在内的五个子模块。预算编制模块就是按照预算编制的格式，将每个年度单位的预算分为基本支出和项目支出两个模块。基本支出模块比较好理解，它反映的就是单位的日常支出和职工的薪资福利支出。我们要将这些项目量化就必须了解单位现有的在编人数、在固定资产范畴内的车辆数、公用费用的额定值等信息。职工归人事部门管，车辆归资产管理部门管，它们都是非货币性信息。那么财务部门就需要共享人事部和资产部的数据信息。项目支出，简单地说就是对行政事业单位各职能部门在履行职能时发生支出的反映。其中各项项目的预算编制要由相应的执行部门提供，经由预算决策部门审批，审批过程中要对项目的可行性和预算金额进行重点把关。然后按照重要程度依次排序，以求平衡资金流向。其中常年发生的项目或是跨度超过一年的项目可滚入下一年的项目库，同次年的新一批项目一起申报预算。为方便各个执行部门的操作，在预算项目下都会有一个链接，操作时可通过此链接直接进入预算立项模块。同时，经过审批的预算项目，财政部门会直接将分解后的数据下达相应执行部门的支付系统之中，项目所涉及的经济活动实际发生时，由国库支付相应款项。

事实上，同传统的预算编制一样，到每年的年终，都会对执行部门提供的预算数据与项目实施过程中实际耗费的人力、财物资源进行一个直观地比对，从这个比对中我们就可以判断各业务部门对预算编制的执行情况。

3.2审批模块

看待一项经济活动，我们首先要判断该活动是否在预算计划内。属于预算内可以通过审批，若不在预算内，原则来讲是不可以通过审批的。但是特殊的项目在经过领导同意的情况下可作特殊处理。通过审批的项目，在执行过程中或是完成后，其录入数据必须是最基层项目的最基本的财务和非财务数据。我们以采购业务为例，假设我们完成了一批预算内的办公用品采购。录入系统的就应该是这批采购品的名称、型号、单价、数量和供应商的名称、开户行及账号，而且采购模块连接的应该是库存管理模块，功能是验收入库并提供入库手续，接下来要回到审批模块进行审批，通过审批后进入支付程序。

3.3支付模块

得到审批后的收款单位的信息，负责支付操作的财务人员只需要对财务信息进行分类等补充，就可以以网上支付的形式进行支付，而且还可以通过网络银行进行对账。

3.4核算模块

在该系统下，只要通过凭证、报表、人事信息、往来账务、固定资产、办公设备和资产维护等管理模块的衔接，就可以自动生成核算报表，需要手动的部分就是财务人员的检查与修正。其中的报表模块，它所涵盖的数据是多维、多层次的。这样的数据为预算管理提供的依据可靠性和实效性很高，而且财务核算模块与其他各大功能模块之间都建立链接，高度的共享让生成的信息更加全面也更具有说服力。

3.5分析模块

我们首先要在该模块上设定一个分析的标准，在接收到核算模块生成的报表后，该模块就会按照我们设计好的标准对该报表进行财务分析，并形成反馈。反馈的内容将作为预算绩效评价的重要依据。

4.结论

处于这个时代，我们就要与时俱进。时代赋予我们的技术我们就应充分地加以利用，更何况，计算机技术带给我们的不只是工作上的便利，工作效率、质量都得到了极大地提高。充分有效地将计算机信息处理技术应用到行政事业单位预算管理中，将对该工作起到更加出色的推动作用。

参考文献：

[1]唐晓青.加强行政事业单位财务预算管理的思考[j].事业财会，2005(1)：69-71．

[2]李琼.试论我国政府预算管理制度改革的路径取向[j].技术经济与管理研究，2008(1)：75-76．

人事预算管理范文篇5

［关键词］中小企业;房地产;全面预算管理

1全面预算管理对于中小房地产企业的重要意义

全面预算管理，是指利用预算对企业内部各单位、各部门的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成企业既定的经营目标。房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。首先，在预算编制过程中，全面预算管理可以通过量化和非量化指标将企业战略目标与预算计划相结合，在发掘机遇和预警风险的同时，合理配置中小企业的有限资源;其次，在预算执行过程中，全面预算管理可以通过对比分析，及时了解市场环境和企业自身的变化，跟进目标计划的完成情况;最后，在预算考核过程中，全面预算管理可以为企业的绩效考核提供依据，让考核结果有理有据，奖惩分明，有效鼓舞和激励员工。可见，无论是全面预算编制、执行还是考核，都能促使企业朝着提高收入、降低成本的目标迈进，产生的利润空间可增加企业的存活概率和生存质量，这对苦苦挣扎在房地产行业边缘的中小企业而言可谓意义重大。

2中小房地产企业推行全面预算管理面临的困境

2.1全面预算管理意识不足。很多中小房地产企业的领导认为预算是财务部门的工作，他们既不参与，也不重视，更不用说其他部门和人员了，殊不知财务部门只是预算工作的牵头部门，企业只有获得管理层(特别是企业负责人)的全力支持才能有效推进和落实全面预算管理。实际工作中，财务部门需要凭借各业务相关部门提供的原始测算资料才能形成完整而有价值的数据链，进而实现数据汇总、差异分析和目标控制。一个房地产项目的预算数据既包括全周期的投入和产出，也含有各年度的经营计划;既有财务指标，如销售收入、开发成本、管理费用等，也有非财务指标，如楼盘签约率、员工离职率等;既需要现场营销、工程、物业管理、设计、运营等部门的参与，也离不开总部行政人事、成本合约、前期投资开发等部门的配合。可见，全面预算管理是一个全员活动，涉及从上到下、各个部门和人员。如若企业管理层意识淡薄，其他员工亦事不关己的话，必将导致全面预算管理低效、浪费，流于形式。此外，一些中小房地产企业只重视全面预算的编制，后续执行、控制和考核环节却形同虚设;还有一些企业只关注房地产经营活动，而忽略了投融资事项的预算管理。全面预算管理应业务全方位、流程全跟踪，否则难以取得好的效果。2.2战略目标和规划不明确。中小房地产企业相对于大企业来说规模小，人、财、物各方面资源和能力有限，很难做到多个项目连续开发。有的企业每年只同时运作一到两个项目，有的企业甚至三年不开工、开工吃三年，等前一个项目赚了钱之后再寻找下一个机会。很多中小企业从未制订过长远的发展目标，也没有清晰的战略规划，然而全面预算管理是企业战略目标与业务计划的有机结合，是年度经营目标的分解和细化。中小企业若没有明确的战略目标和规划，就无法进行全面预算管理，也不能持续、稳定、健康地发展，更不可能做大做强。2.3组织架构不完整。由于中小房地产企业高层对全面预算管理意识薄弱，加之企业本身组织体系和管理层级设置简单，他们很少像大企业那样设置预算管理委员会，也鲜有预算管理委员会办公室，一般由财务部门独当一面，替代完成了整个预算工作。很多中小企业的财务人员因知识、技能和信息量有限，并不真正了解业务动向和企业发展趋势，只能根据领导意图和历史经验数据主观臆断、闭门造车。由于组织架构的缺失，企业内各层级对全面预算管理的职责不清、职能不明，监控缺乏力度、考核没有依据，其最终实施效果可想而知。2.4内部管理制度不健全。很多中小房地产企业重业务、轻管理，存在管理制度不全或管理体系缺失的现象。有的企业除了最基本的会计核算制度、人事管理制度外并未设计其他管理制度;有的企业将全面预算管理设置在财务制度中，却也只是寥寥几笔、走走形式过过场而已;有的企业尽管制定了全面预算管理制度，可内容仅涉及预算编制与执行，并无后续管控制度，以致施行效率低下、效果不佳;有的企业虽有完整的全面预算管理制度，但因缺乏其他相关配套制度，如绩效考核制度、内部控制制度、成本管理制度等，导致全面预算管理制度孤军奋战、事倍功半。由于中小房地产企业内部管理制度不健全，全面预算管理很难在实际工作中真正发挥作用。2.5信息管理系统不到位。信息化管理往往需要投入一定的成本，而中小房地产企业因意识或观念上的不足，通常不愿意花太多时间和精力在信息管理和维护上。除了通信、计算机和网络科技的一般应用，很多中小房地产企业的信息管理止步于会计电算化，一些稍具规模的房地产中型企业或集团公司最多是购置财务软件以及oa之类的办公管理系统，然而企业通常只运用这些软件完成基本的数据处理和日常业务管理，并不涉及全面预算管理所要求的数据预测和过程控制。就预算编制而言，房地产行业环境复杂多变，如果企业不充分掌握信息、不对市场进行调研，不对信息加以甄别、筛选和整理，就无法为高层的战略决策提供支持，更不可能缜密思考，做出科学、合理、正确的预算。

3中小房地产企业有效实施全面预算管理的对策

3.1加强全面预算管理意识。首先，企业高层应充分认识到全面预算管理的重要性，带头参与管理并召集全体动员会议，让大家清晰地了解全面预算管理的目的、意义、原则和要求。其次，各分子公司或项目公司负责人及各部门领导应积极响应，按归口管理的要求各自部署相应预算管理工作并确保部门之间的沟通渠道畅通无阻。最后，普通员工应全力配合，认真做好各自的分内工作，让全面预算管理真正落到实处。一般来说，中小房地产企业的层级并不复杂，也少有冗员，因此较大企业而言更能快速统一思想、执行效率也更高。只有让全面预算管理思想和理念扎根于企业的每一个角落，让每个人都铭记于心，才能真正做到全员参与、全面预测和全程管理。3.2明确企业战略目标和规划。战略目标是企业前行的方向和动力，中小房地产企业高层应审时度势、厘清思路，根据外部环境及自身资源和能力，认真分析和思考企业想做什么、能做什么、应该做什么，并利用pest模型、五力分析模型、swot模型等战略工具科学、合理、客观地制定企业发展战略。中小企业可通过短期、中期、长期规划将战略目标进行细化和分解，并运用全面预算管理将战略目标与业务计划融合在一起。中小企业虽实力弱却掉头快，全面预算管理在实施过程中可根据实际情况进行调整，以便更好地完成企业战略目标和规划。3.3完善企业组织架构。组织架构的合理保障是全面预算管理有效实施的前提之一。中小房地产企业虽不能像大企业那样设置完整的组织架构并配齐人员，但也应学习和参照大企业的做法，搭建全面预算管理所需要的最基本的结构和框架，区分决策机构、日常工作机构和执行机构。中小企业在设立这些机构时，无须额外增添人手，可从现有各部门中抽调能力相当的人员充实到各层级的机构当中，以便发挥不同作用。比如，全面预算管理委员会成员可由企业董事长、高管人员、各房地产项目公司负责人等担任;预算管理委员会办公室成员可由分管财务领导、财务人员以及其他主要职能部门人员组成等。同时，企业应明确每个部门和人员在全面预算管理中的职责职能，做到分工明确、考核有据。3.4健全内部管理制度。中小房地产企业应制定全面预算管理制度，内容既包含预算编制与执行，也应涵盖预算评价与考核，让制度贯穿全面预算管理的整个过程，真正做到事前、事中和事后管理。此外，中小房地产企业还应建立健全其他各项规章制度，如成本管控制度、投融资管理制度、内部控制制度、绩效考核制度等，这样才能使制度之间彼此联系、相互作用，由点及面产生全力，改善整体制度环境，让全面预算管理有法可依、有章可循，切实发挥其应有的功效。3.5建立信息管理系统。信息管理系统有助于企业获取更多市场信息，为企业投资决策提供依据。房地产行业政策捉摸不定、市场阴晴难测，只有合理利用现代信息技术，才能进行科学的假设和推断，减少决策失误。中小企业应充分认识到信息化管理的重要性，建立信息管理系统，由专员对预算中的各项数据进行采集、整理、汇总、对比和分析，发现市场机会(如房屋购买力、消费者偏好等)，寻找内在规律(如项目去化率、费用率、成本率等)，设立预警机制(如开发进度、销售进度、费用支出预警等)，有效规避企业风险。其次，中小房地产企业应通过信息系统来规范预算管理流程，使全面预算从编制到考核的整个过程都清晰化、可视化。此外，企业还要将现有的软件信息(如财务软件、oa系统等)与业务计划结合起来，对历史数据、现时数据跟未来数据统筹考虑，提高预算管理效率。

4结论

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。中小房地产企业一方面要与时俱进，运用全面预算管理的原理、方法和手段，合理假设、科学预判，提升管理水平，增强企业竞争优势;另一方面则应上下齐心，全员参与预算管理工作，通盘考虑企业整体经营目标和业务计划，为全面预算管理创造良好的应用环境。

参考文献:

［1］于化灜.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策［j］．财会月刊，2016(16):20－24.

［2］韩艳.房地产企业全面预算管理的问题与对策［j］．管理观察，2016(28):148－149，152.

［3］于妍妍.全面预算管理在房地产企业中的运用［j］．企业改革与管理，2016(8):4，12.

［4］李芳.关于中小房地产企业进行全面预算管理的思考［j］．中国集体经济，2018(12):20－21.

人事预算管理范文篇6

一、贯彻落实省人民政府乡镇财政预算管理方式改革现场会情况

（一）工作安排部署情况。

为认真贯彻落实省政府今年4月24日在景洪召开的全省乡镇财政预算管理方式改革工作现场会议精神，进一步统一思想、提高认识、统一模式、深化改革，我县人民政府及时组织相关相关单位学习传达景洪会议精神，并就这项改革的重要性和必要性、推进这项改革需要把握的重点，以及明确责任、加强组织领导等方面作了安排，要求各乡镇结合实际精心组织、狠抓落实、有序推进，确保全县乡镇财政预算管理方式改革取得实效。

（二）强化组织领导情况

按照省州要求，为保证我县乡镇财政预算管理方式改革工作的顺利实施，我县成立了以县长为组长，财政局、宣传部、人大、人事局、监察局、审计局等部门组成的领导小组，负责改革工作，领导小组在财政局下设办公室，积极开展对改革相关政策的研究制定，为改革工作的顺利开展提供了组织保障。

（三）具体措施

一抓宣传动员。采取广播、电视、报刊等多种有效形式，对开展乡镇预算管理方式改革的重要性、必要性、改革的总体思路、原则、主要内容等进行广泛宣传，为全面推进乡镇预算管理方式改革创造良好的外部环境；二抓方案制定。按照改革工作在10月底前完成的要求，及时组建专门的工作班子，深入研究，制定乡镇预算管理方式改革实施方案，分阶段、分步骤细化工作措施，明确责任，狠抓落实，确保改革工作扎实有序推进；三抓基础数据的清理。切实抓好乡镇财政收支、财政供养人员的清理、乡镇债权债务的清理，做实基础工作，确保改革取得实效；四抓干部培训。切实加强对相关人员进行财务、计算机、网络等有关知识培训，进一步提高管理水平和业务能力，让基层财政所的同志吸收新的知识，拓宽视野，增长才干，更好地服务基层和农村；五抓工作纪律。切实加大检查力度，加强对乡镇和村组财务监管，制定相应的管理措施和纪律规定，及时纠正和处理改革中出现的违规操作行为，杜绝借乡镇财政预算管理方式改革之机私分资产、滥发钱物，严防国有资产流失。

二、推进乡镇财政预算管理方式改革试点工作情况

（一）财政所人员配备管理及工作职能情况

县下辖七乡三镇，10个财政所。在乡镇财政预算管理方式改革工作在我县推开后，乡镇财政所划归财政局管理，通过县财政局与人事局摸底调研，我县财政所编制核定定为每所5名。乡镇财政所负责乡镇预决算的编制，办理各项收支结算和对帐、报帐工作。各乡镇财政所设财政所长、总会计、政府单位会计、出纳、票据管理员岗位。各岗位按照规定交叉任职，财政所长不得兼职政府单位会计、出纳岗位；总会计不得兼任政府单位会计；政府单位会计不得兼职出纳员；政府单位会计不能兼管票据管理员。

财政所长负责财政所日常工作的治理，财政预算编制、执行，按县财政局授权审核、监督乡镇财政收支；财政总会计负责乡镇财政预决算编制和预算执行情况分析，办理与乡镇人民政府各部门及县财政局的结算和对账，负责非税收入执收治理系统收入数据的录入，打印总预算会计拨款凭证，登记会计账薄，编制会计报表，按月编制乡镇财政用款计划，办理乡镇人民政府经费支出的请拨，负责向乡镇有关领导提供乡镇总预算会计报表，负责乡镇财政票据的领取和缴销，监督乡镇财政收入的及时足额入库，办理乡镇财政年终决算；政府单位会计负责乡镇人民政府机关支出专户的会计核算，按规定用途支付乡镇人民政府机关日常经费，按月提出乡镇日常经费支出计划报财政结算会计；出纳负责乡镇人民政府及所属部门的现金收付、缴存及日常报帐工作，按规定保管备用金，及时登记乡镇现金日记帐；票据管理员负责乡镇所有收费票据的领取、发放和缴销。

三、推进乡镇财政预算管理方式改革情况

1.县对乡镇财政体制改革情况

我县根据《预算法》和《云南省人民政府关于深化乡镇财政预算管理方式改革的意见》要求，取消了乡镇一级财政，将全县10个乡镇作为县级预算单位纳入部门预算管理，彻底打破长期以来由乡镇自主核算的分散管理模式所形成的财权分配格局。取消乡镇一级财政后，乡镇财政所作为县财政的派出机构上划县财政局管理，代行县财政局的相关职能。

2.部门预算编制及预算定额标准制定情况。

我县部门预算编制及预算定额标准的制定紧紧围绕全县财济工作会议精神，以“保工资、保运转”为首要目标。自以来，全县财政收入分配体制作了较大的调整，乡镇一级全部纳入了经费包干，定额定编标准化管理，收入任务不再纳入考核范围，其中人员经费按全额预算；社会保障缴费按照国家有关文件精神执行；公务费按照人均元的标准执行；车修费每个乡镇一个车编按10000元的标准执行，其他业务及办公费按区类划分8-12万元不等。近年来我县财政收入虽然得到大幅增长，但由于我县财政基础薄弱，本级财政收入只占财政支出的1左右，“吃饭财政”的状况依旧得不到大的改善，特别是乡镇一级的现有财力难以维持和满足不断发展的工作需要，基本的下乡及其他县级部门执行的补助标准乡镇一级依然难以实现。

人事预算管理范文篇7

一、基础资料库的主要内容

基础资料库是综合反映行政事业单位与部门预算编制相关的基本信息、人员信息和资产信息的基础信息数据库，主要包括以下信息：

（一）单位基本信息：包括单位组织机构代码、单位性质、单位级别、经费供给方式、单位类别、单位职能、ag尊龙app的业务范围等基本情况。

（二）人员基本信息：包括编制人数、实有人数、在职人员结构情况、离退休人员结构情况、学生人数、工资福利待遇等。

（三）资产信息：主要包括办公用房、车辆、通用设备、专用设备情况。

（四）其他信息：根据预算管理要求，需要纳入基本资料库的其他项目信息。

纳入基础资料库管理的各项基础信息，由区财政局根据实际情况确定，并可根据管理需要进行适当调整。

二、基础资料库的管理原则

（一）真实性原则。基础信息要如实填报，真实反映预算单位的基本情况，不得隐瞒或虚报。

（二）准确性原则。基础信息要有明确、合法的依据，基础信息填报要准确、有效，避免基础信息重复或疏漏。

（三）动态性原则。人员信息或资产情况发生调整变化的，应及时更新和维护，确保基础信息的时效性。

（四）共享性原则。要做好基础资料库与现有人事、工资、资产等管理信息系统的衔接，实现财政部门与其他部门及预算单位之间的信息资源共享。

三、基础资料库的信息申报

预算单位基础资料实行逐级汇总、一级预算单位统一申报方式。首先，由基层预算单位将基础信息录入到统一的软件系统，报送一级预算单位；其次，由一级预算单位审核、汇总基层预算单位报送的基础信息，报送到区财政局。

预算单位基础资料分为集中申报和日常申报两种形式。

（一）集中申报

在基础资料库建库初期，各预算单位应按照财政部门的统一要求，在规定时间内集中申报应纳入基础资料库管理的各类基础信息。

当基础信息项目发生重大变动、需在原申报数据基础上做统一的调整和更新时，由区财政局统一明确指标变动情况，通知各预算单位在规定时间内集中申报种类调整后的基础信息。

为确保与部门预算“一上”和“二上”相衔接，与年部门预算相关的基础资料采集时点为年9月30日。一级预算单位应按照上述时间要求，提前做好基层预算单位的申报、审核、汇总等各项工作。

（二）日常申报

为适应动态管理要求，各预算单位应按月上报本单位基础信息变更情况，主要包括：

1、因机构“划、转、撤、并”，以及单位性质、领导职数、人员和车辆编制发生变化等原因引起单位基本信息发生变更的。

2、在职人员因人事变动（含变更为离退休）、人员工资政策调整、正常调资等原因引起在职人员信息变更的。

3、在职人员经人事部门批准办理离退休手续，或因离退休人员工资政策调整、离退休人员减员等原因引起离退休人员信息变更的。

4、因车辆购置、报废、调拨等原因引起交通工具信息变更的。

5、新建、维修、拆除等原因引起房屋建筑物信息变更的。

6、其他应当予以调整的基础信息。

为确保基础信息的及时性和准确性，基层预算单位当月发生基础信息变化的，应于下月5日前更新数据并上报一级预算单位审核。一级预算单位应于每月15日前，将经审核无误的本级及所属预算单位更新后的基础资料上报区财政局。

四、基础资料库的审核要求

各预算单位要切实加强基础资料的信息核实工作。机构类基础信息应以机构成立文件为依据；人员类基础信息应以人事编制部门批复文件为依据；工资类基础信息应以国家和省级工资政策标准及实际执行情况为依据；车辆、办公设备、房屋建筑物、专用设备、其他资产等公共资源类基础信息应以相关资产账为依据。

各一级预算单位要建立必要的内部基础资料审核流程，对本单位及其下属单位的基础信息进行必要的真实性审核和逻辑性审核。真实性审核是通过对预算单位人员、工资等情况与本单位的人事档案、工资发放标准以及相关管理部门的批文相核对，主要办公设备、交通工具等占用公共资源情况与有关账表相对照，确保各项数据真实、准确。逻辑性审核是指在基础资料库中设立指标间相互校验功能，对基础资料之间的逻辑关系进行审核。

五、基础资料库的管理要求

（一）充分认识建立基础资料库的重要性

建立基础资料库是我区深化预算管理的重要举措，是财政部门测算基本支出定额和编制支出预算的重要依据，也是预算单位进一步加强财务管理和资产管理的基本性工作。各预算单位要高度重视，指定专人负责，切实做好基础资料的收集、整理、审核和上报工作。

一级预算单位要切实履行基础资料库的组织管理责任，要按照统一部署和要求，制定切实可行的工作方案，加强对所属预算单位的指导，精心组织本部门的填报工作，认真做好真实性审核和逻辑性审核。

（二）切实做好信息系统间的有机衔接

要做好基础信息与人事、工资、资产管理、财政供养人口等相关信息系统的衔接，如有不相符合的，应认真查找原因，及时更正错误，确保相关信息系统之间的数据相互一致。在确认数据来源真实准确的前提上，基础信息数据可从其他信息系统直接导入，也可作为其他信息系统的数据来源，真正做到既有效减轻工作量，又确保数据的统一。

（三）积极做好基础资料的统计分析工作

各预算单位要在建立健全本单位基础资料管理的基础上，充分利用基础资料库的统计、分析功能，进一步加强本部门车辆、设备的管理、配备和调度工作，使基础资料库成为深化预算管理和资产管理的有力工具，有效提高行政事业单位国有资产的使用效率。

（四）强化基础资料管理的监督检查工作

人事预算管理范文篇8

(一)缺乏专业的预算管理人员

预算管理是我国交通事业单位中的一项重要管理手段。通过对预算的科学编制、执行、实施、考核，通过这一系列的预算管理活动，可以有效的帮助交通事业单位实现本年度的战略发展目标。交通事业单位内部所牵扯的部门比较多，各部门之间的职能并不相同，因此，在进行预算时还必须将宏观经济环境的复杂性等考虑其中。但是，在实际预算编制中，预算基本是由财务部门来完成的，很多财务人员并不完全了解单位内部各不同职能部门之间的实际情况，可见，专业预算人员的匮乏导致预算的编制与本单位的实际业务相脱节、分离。

(二)交通事业单位还尚未适应新的预算管理方式

在改革前，交通事业单位所采取的预算模式主要是由本地区的市级交通主管部门来进行的，并采取收支两条线的方式对资金进行管理。费税改革后，资金渠道发生了改变，很多地方的交通事业单位还没有完全真正适应预算管理的新方式，很多单位感到无从下手、束手无策,严重影响着预算的执行与效果。

(三)预算编制的模式落后、陈旧

面对不断发展的新形势，交通事业单位如果仍按照原有的预算模式进行预算，已经无法再满足新形势对预算管理的要求与目标了。长期以来我国一直采取的是基数增长法，这种简单的在原来基数上的加加减减不仅不适合交通事业单位发展的需要，更不适合我国宏观经济的环境的变化。2009年税费改革后，交通部门的预算管理本应该纳入到地方财政的预算中进行统一的管理，但是由于我国幅员辽阔、地大物博，在很多经济欠发达地区的交通事业单位的预算管理还尚未完全纳入地方财政预算管理中。

(四)缺乏对预算执行的监管

交通事业单位作为事业单位的一部分，也属于社会公益性单位，其经费的使用情况还体现在社会效益上。但是，长期以来由于受计划经济体制的影响和传统的人事管理制度的影响，目前我国交通事业部门严重超编，不仅造成了严重的机构臃肿，同时还使得经费的使用存在较大的随意性。由于缺乏必要的监督手段、严格的监控方法，对于交通事业单位的预算执行情况根本无法进行有效的监督与控制，最终使得预算编制与实际执行之间的差距越拉越大。

二、加强交通事业单位预算管理的有效措施

(一)加强对预算编制的管理

首先，交通事业单位在预算前应做好充分的准备工作,梳理本单位可以使用的资源及其价值，及时了解政策信息与动向为预算编制奠定基础。其次，要制定科学的、合理的预算编制时间。面对交通事业单位预算编制粗糙的前提下，各部门可以根据本部门的实际情况提前安排年度预算工作，进行人员分工。

(二)更新观念培养专业预算管理人才

预算管理的加强要求交通事业单位的领导首先必须转变观念，认识到预算管理在单位管理工作中的重要性，在思想上予以高度的重视。还必须尽快提高预算专业人员的业务素养、夯实他们的理论知识基础、及时让他们了解国家的宏观政策，对本单位的预算做到心中有数。

(三)改变预算模式

交通事业单位的资源是有限的，为使这些资金产生最大的社会效益，交通事业单位必须改变传统的预算管理方法，科学的、全面的、准确的编制预算。(四)加强对预算管理的监督为保证交通事业单位的预算管理工作的顺利实施，首先要加强对预算资金的收支管理，其次加强对预算执行进度的管理，最后加强对预算调整的管理。

三、结束语

人事预算管理范文篇9

【关键词】绩效导向预算预算机构角色转变

绩效导向预算（performancebudgeting）是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量并以业绩评估为核心的一种预算体制，也就是把资源的分配与绩效的提高紧密结合的预算系统。简单地说，政府实施绩效预算是为了提高效率和效度，即增强公共财政责任。广义地讲，这是一场由管理者发动的、自上而下地控制总支出的手段，同时也是纳税人初始的、自下而上地追根问责的诉求，还是一线管理者在项目管理中为了提高效率、彰显效度的自发运动。随着我国公共预算透明度的不断提高，绩效导向预算模式将逐步取代传统预算模式，政府预算机构的角色转变也被提上议事日程。

一、绩效导向预算的相关理论模型

绩效预算是一种建立在计量经济学基础上的公共财政管理工具，需要通过大量科学地精密测算以界定政府部门的工作绩效，并在此基础上建立起相应的货币资金管理模型。在绩效预算构建过程中，数量经济学发挥了重要作用，尤其是生产函数模型，其应用最为广泛。

生产函数是一种技术关系，它表明在一定的技术水平下，由每一组特定的生产要素投入组合所能得到的最大产出或收益。一般生产函数模型是计量经济学中最重要的统计研究之一，由柯布（c.w.cobb）和道格拉斯（p.h.douglas）于1928年提出。它在企业管理中被广泛地应用，其目的是度量投入产出的效率。绩效预算采用绩效测量与比较，将企业组织的科学管理办法运用到政府绩效预算中。具体是通过测量政府活动或计划的有效产出，再计算出每一项活动或计划需要的单位时间和单位费用，进而归总计算出整个部门的预算，进而比较实际的投入产出率与预期的投入产出率，以确定政府工作的效果。

二、我国政府预算机构在预算管理中的传统角色

政府预算机构在预算管理中承担了很多日常的角色。在预算的准备阶段，审查职能部门的资金请求并草拟行政预算。在立法机关审批阶段，为所有的职能部门，尤其是行政部门的预算辩护，支持行政首长的政策。在实施阶段，实行日常预算管理，监督行政（及立法）方针的执行情况，同时保障财政管理系统的运行。在预算周期的最后阶段，组织项目审计并落实评估。因此，政府及其预算分析人员是集检查者、控制者、交流者、计划者、倡导者和实施者等多重角色于一身的。

政府预算机构在预算准备和审批阶段中扮演的是对立的角色。在审核预算要求时，政府预算机构总是尽量缩减预算，并与职能部门之间产生一种潜在的对抗。

三、我国政府预算机构应对角色转变的对策

随着绩效导向预算模式在我国公共财政管理中的不断推广，政府预算机构的角色转变还面临诸多问题，有必要从以下几个方面采取相应的对策。

1、战略计划。政府预算机构将战略计划与目标设定过程整合起来，让绩效测量在政策决策和预算中有实际的影响力。这样有助于构建预算讨论框架，鼓励政府关注政治之外的项目，为政府公务员提供清晰、明确的指导，完成期望的绩效目标。

2、绩效导向人事政策。利用人事政策对能有效地利用绩效测量方法、提高公共服务质量的政府公务员给予肯定，并用来激励其他人。这种政策包括以绩效为基础的晋升、加薪以及非物质激励政策等。

3、项目预算。绩效导向预算需要重新确立预算科目和格式，政府预算机构须将其由分行列支型改为项目型。这样管理者和政策制定者能够更好地安排任务，并将绩效目标和项目结果联系起来，方便分配财政资金。

4、项目评估能力。政府预算机构要在项目评估上加大精力，把其看作是提高政府能力的长期性投入。从长远来看，取得绩效导向预算改革的成功，政府需要投入精力培养预算机构公务员的技术与分析能力，这样才能让他们理解和解释绩效预算的结果，研究绩效不佳的原因，并制定提高绩效的凯时k66会员登录的解决方案。

5、公开报告。绩效预算创新的另一个重要内容就是公开报告，因为这是公民利用信息掌握政府行为、判断其是否负责的关键。在报告中，应该界定清楚绩效报告的目标和范围，界定好政府的主要目标和使用资源所应达到的目标，同时还须报告有关成本与产出或结果之间关系的绩效信息等。这样可以增加政府的透明度。

6、领导与政治支持。任何组织变化都需要有“改革人”。尽管改革期间存在可预测的障碍和挑战，但是他们还是会为促进变革提供远景规划，推动计划实施，激励并说服其他人分享同样的远景规划，并关注由改革所带来的好处。

另外，准确可靠的会计系统和信息技术的支持也是政府预算机构顺利转变角色的重要保证。

【参考文献】

[1]王进杰等：政府绩效预算改革研究[j].财政研究，2006（8）.

人事预算管理范文篇10

关键词:全面预算管理;化工企业;问题;对策

一、全面预算管理在化工企业中的重要性

化工企业建设全面预算管理体系的重要性可以从以下几个角度来说明:首先，基于全面预算管理的职能。全面预算管理从企业整体经营活动数据出发，对包括各部门资产在内的各项企业资源进行合理的分配、控制，能够有效地组织和协调企业各项经营活动，确保企业战略目标的实现，同时也能帮助企业有效控制各项开支，实现资源最大化利用。其次，基于国家政策要求和指引，在我国经济体制改革后，国家针对我国企业发展情况也颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等政策文件，对企业全面预算管理体系的建设提出了要求。最后，基于化工企业自身发展需求。在当前我国经济进一步深化改革的背景下，化工企业面临着激烈的竞争压力，企业收入空间被压缩，同时采购成本、人力成本的不断攀升进一步缩小了企业收入空间，加强全面预算管理能够帮助企业合理规划资金等各项资源，提高资源利用率和企业管理效率，确保企业日常业务的开展，进而实现可持续发展。

二、化工企业在全面预算管理中存在的问题

多数化工企业常常以农药、新材料等化工产品的开发、生产和销售为主营项目，在内外部环境的变动下，化工企业虽然加强了对全面预算管理的重视，逐步建立全面预算管理体系，但实际应用效果并不理想。化工企业在全面预算管理建设中还存在以下问题:(一)全面预算管理范围狭窄。从整体发展来看，我国企业长期以财务会计为主的财务管理模式使得企业在预算管理和全面预算管理概念上存在一定的混淆，化工企业开展全面预算管理的时间也较晚，管理者受传统管理思想的影响，虽然加大了对全面预算管理的重视，由财务部门牵头，各部门共同参与。但从实际来看，企业重视程度不足，各部门被动配合财务工作开展，对自身在全面预算管理中所担负的职责、扮演的角色还未有清晰的认知，制约全面预算管理在企业中的应用。(二)缺乏预算监督机制，难以掌握预算执行情况。就现阶段而言，受传统管理理念和模式的制约，多数化工企业在全面预算管理体系建设中往往存在“重建设轻管理”的问题。企业只注重自身是否拥有全面预算管理体系，以更好地吸引投资者或应对政策要求，但在建设后，企业并未同步建立相应的监督和考核机制，企业所考核的对象多集中于客观因素，未曾直观考量预算执行情况，而监督机制的缺失也使得管理者难以掌握全面预算管理实际应用情况，所制定的决策也缺乏合理性。(三)预算评价应用不足。预算评价可以帮助企业分析所指定的预算方案、预算管理制度等和企业实际需求是否存在偏差，以及其中存在的问题，借助预算评价报告，企业可以更好地对全面预算管理体系进行完善。但就目前而言，化工企业并未重视评价机制的建立，预算评价环节缺失，全面预算管理并未形成闭环，企业全面预算管理体系革新缓慢。(四)信息化程度不高。化工企业现有的erp、业务、人事等系统间依旧各自为营，彼此间信息的传递还需要人工支持，部门间依旧存在信息孤岛问题，业务数据和财务数据难共享，核算数据的安全性、准确性以及真实性难以得到保障。同时，现有财务系统难以提供满足管理者需求的会计报告，也难以满足大数据收集、整合以及加工处理的需求，影响全面预算管理的有效性。

三、化工企业优化全面预算管理的策略

通过对上述问题的进一步分析，针对化工企业全面预算管理体系的优化提出以下对策建议:(一)加强企业全体人员对全面预算管理的全面认识，做好思想建设。思想认识的提升能够更好地指导实践活动的开展。化工企业应定期对高级管理者、管理层以及各部门人员开展全面预算管理知识、相关政策规章指引培训，促使人员全面深入地认识全面预算管理，掌握全面预算管理的意义、作用，并深刻认识到企业实施全面预算管理的重要性。高级管理者应将全面预算管理提高到战略层面，由财务部门协助，制定出明确的全面预算管理目标，提高决策有效性;各部门应准确认识到自身在全面预算管理建设中所担负的角色和职责，积极参与到建设和运行过程中，主动配合财务部门。(二)拓展预算范围，科学编制预算。全面预算管理应涉及企业经营活动各个环节，化工企业在编制预算时，应拓展基于预算的数据范围，囊括财务数据、业务数据以及市场销售数据等，确保预算编制的科学性，融合业务预算和财务预算、有效衔接项目全生命周期预算和年度预算。同时，建立“多级预算、二级管理”的制度，构建多层级预算管理跟踪体系，开展周报、月报以及年报工作，由相关部门、人员定期对预算管理工作进行追踪和监督，及时解决发现的问题。(三)建立健全监督评价机制，提高对预算评价的应用。在健全监督评价机制时，化工企业可以从内部控制和风险管理两方面出发。首先，以内部控制为基础，拓展监督范围，确保覆盖到企业经营全过程。其次，借助风险管理系统中的风险识别、评估以及应对板块来进一步提高监督效果和评价效果，从而编制出较为科学的预算评价报告，将其反馈给管理者，作为下一步决策计划制订的参考数据，对全面预算管理的制度、流程进行进一步完善，并实施闭环管理。(四)完善绩效考核制度。首先，化工企业应完善预算考核指标，根据财务指标和非财务指标相结合的原则，将eva、投资回报率、客户满意度、业务流程等都纳入考核指标体系，提高预算考核指标的合理性。其次，按照各部门、各岗位职责，细化考核指标到具体个人，并按照部门和岗位特性制定出合理的差异性考核标准，再以此为依据，考核人员工作效率。最后，制定相应的奖惩制度，将考核结果和人员绩效挂钩，对人员行为进行约束和奖励，以此来提高人员工作效率。(五)加强信息化建设。首先，化工企业应加大在信息化建设上投入，及时引入和本企业发展相适宜的系统软件，以提高系统功能。其次，合理应用大数据等网络技术，由信息人员或邀请专业机构将大数据、区块链等技术融入系统设计，提高系统处理数据、整合信息的能力。最后，完善全面预算管理系统。以标准化管理为依据，由信息人员或邀请专业机构通过对企业现有业务流程和财务流程的梳理来构建全面预算管理系统，设立主中心平台，将流程以电子化形式集中于此进行管理;同时，分块构建项目、投资、合同、费控以及人事等模块，为主中心工作开展提供数据信息支持。

四、结语

综上所述，化工企业在完善全面预算管理体系时，首先应从管理理念的革新出发，培养现代化管理思维。其次，借助拓展预算范围、建立健全监督评价机制、完善绩效考核制度以及加强信息化建设等措施来具体实施完善工作。在实际操作过程中，企业还应具体问题具体分析，结合企业实际经营情况，借鉴其他企业经验来弥补和完善自身全面预算管理漏洞，推动企业实现稳健发展。

参考文献:

［1］刘明君．全面预算管理在化工企业的具体运用［j］．当代会计，2019(9):126－127．

［2］陈光美．全面预算管理在化工企业的应用［j］．中国总会计师，2019(3):134－135．